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DIRECTOR GENERAL
Mtro. Juan Díaz de la Torre
COORDINACIÓN DEL PROYECTO
Prof. Emigdio Isaac Coronado Bússani
COLABORADORES
Profa. Luz Mireya Franco Hernández
Prof. Javier Duarte Flores
Lic. José Antonio Rodríguez Quezada
Lic. Jorge Antonio Mora Guillén
Lic. Beatriz Rojas Alvarado
Lic. Guillermo Sesma Suárez
FORMACIÓN Y DISEÑO
Colegiado Nacional de Comunicación
CORRECCIÓN DE ESTILO
Editorial del Magisterio “Benito Juárez”
Los Cuadernos de Formación Sindical, son una publicación
del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación,
editados por el Colegiado Nacional de Formación Sindical
México, octubre 2014.
Teléfono: 5704 7000 Ext.: 405
E-mail: rutadeformacionsindical@gmail.com
PROCESO DE IMPRESIÓN Y DISTRIBUCIÓN
Editorial del Magisterio “Benito Juárez”. Los artículos publicados
son responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamente
la posición de la dirección general o dirección editorial.

La transformación del sistema educativo mexicano nos
presenta retos importantes y extraordinarios desafíos,
escenario que se perfila como un momento histórico
para la vida del Sindicato, porque nos coloca frente a la
oportunidad de asumirnos como actores privilegiados en
este nuevo curso que toman los constantes cambios, a los
que siempre hemos respondido de manera comprometida.
Desde siempre y hace más de 70 años hemos acompañado
a la sociedad en el interés de servir a México, asumiendo
con ello, el reto de nuestra evolución como individuos y la
renovación constante de la organización.
Con profunda convicción, vamos en busca de que nuestro
gremio, ratifique su capacidad y pasión para construir
los cimientos del futuro, y despliegue su inteligencia para
mantener viva la acción política, puesta la meta siempre,
en ser los actores que demanda la realidad.
Nos une y nos identifica una historia compartida en la que
hemos mudado las adversidades a retos, las amenazas a
oportunidades y las propuestas a realidades. Somos —y
nuestro pasado lo demuestra—, mucho más grandes que
cualquier destino manifiesto. Hemos sido nosotros, los
constructores del futuro.
Conocernos y reconocernos. Poner en común visiones y motivaciones. Hacerlo bajo un ejercicio permanente de
enriquecimiento reflexivo que garantice el triunfo de las ideas, es parte de decisiones colectivas que hemos hecho
mandato estatutario.
Para cumplirlo, damos forma a una propuesta cuyos materiales integran el presente volumen y constituyen
elementos de apoyo que la práctica cotidiana, tu práctica diaria, habrá de moldear y otorgarles consistencia.
Se trata de estar cerca de los trabajadores de la educación con estudios y reflexiones que aporten más ser, más
certidumbre y fortaleza a su quehacer cotidiano.
La defensa de la escuela pública y del Artículo 3º Constitucional con su contenido filosófico, la vigencia y promoción
de nuestros derechos, la gobernanza como nuevo paradigma para un nuevo Sindicato, las pistas de los escenarios
nacionales e internacionales, nuestra profesionalización, la cercanía como compromiso, la oferta de servicios y la
atención a las necesidades cotidianas de nuestras compañeras y compañeros, la gestión como esfuerzo permanente,
constituyen realidades y temas que demandan de nuestra atención y compromiso.
Enriquecernos desde la formación sindical, es sobre todo una manera de construir el futuro. Una apuesta a la
unidad de hoy y de mañana, es sin duda, la sangre que corre por la venas de una organización comprometida con
sus miembros, con las madres y padres de familia, con los niños y jóvenes, con México.
La vocación que orgullosamente compartimos se realiza por naturaleza en la formación misma. Su contenido
gremial y solidario tiene en la formación sindical a su mejor aliado.

CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE
Presidente
Profa. María Esmeralda Martínez
Consejera
Prof. Noé Rodríguez García
Consejero
Comité Ejecutivo Nacional
Secretario General
Colegiado Nacional de Organización
Coordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira Valdés
Prof. José Mendívil Zazueta
Prof. Aquiles Cortés López
Prof. Job Bernache Guzmán
Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo,
Cultural y Superación Profesional
Coordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodríguez Gutiérrez
Prof. Juan Campechano Covarrubias
Profa. Natividad Roussel Núñez
Profa. Lorena Margarita Zacarías Contreras
Prof. Agustín Avilés Noguera
Colegiado Nacional de Formación Sindical
Coordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado Bússani
Profa. Karime Iyari Sevilla Álvarez
Prof. René Fujiwara Apodaca
Profa. Leticia Gutiérrez Corona
Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos Sociales
Coordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido Portillo
Prof. Rogelio Rodríguez Rangel
Prof. Julio César Chamé Martínez
Prof. Gerardo Montenegro Ibarra
Colegiado Nacional de Administración y Finanzas
Coordinadora: Profa. Evelia Sandoval Urbán
Prof. Moisés Armenta Vega
Profa. Yolanda Martínez Mendoza
Colegiado Nacional de Comunicación
Coordinadora: Profa. Luz Mireya Franco Hernández
Profa. María Bertha Solórzano Lujano
Prof. José Luis Pérez Márquez
Colegiado Nacional de Asuntos
Laborales y Negociación
Coordinador: Prof. José García Mora
Prof. Eric Lara Martínez
Prof. Juan Espinosa Anguiano
Prof. Carlos Arturo Méndez Chaparro
Prof. Arturo Ibarra Villegas
Prof. Óscar Manuel Madero Valencia
Colegiado Nacional de Educación Indígena
Coordinador: Prof. Ángel Paulino Canul Pacab
Prof. Maglorio Moreno Díaz
Prof. Julio López Martínez
Colegiado Nacional de Asuntos Jurídicos
Coordinadora: Profa. Soralla Bañuelos de la Torre
Profa. Rocío Rojas Pérez
Prof. Óscar Martín Ramos Salinas
Comité Nacional de Vinculación Social
Presidenta: Profa. Silvia Luna Rodríguez
Profa. Emma Rubio Ramírez
Profa. Ma. Isabel Jacinto Rocha
Comité Nacional de Vigilancia; Transparencia y
Rendición de Resultados
Presidenta: Profa. Mirna Isabel Saldívar Paz
Prof. Lucrecio Leines Medécigo
Prof. Abel Espinoza Suárez
Comité Nacional Electoral
Presidente: Prof. José Nieves García Caro
Prof. Juan Manuel Armendáriz Rangel
Prof. Luis Manuel Hernández León
Prof. Alfonso Cepeda Salas
Comité Nacional de Acción Política del SNTE
Presidenta: Lucila Garfias Gutiérrez
Consejo de Relaciones Internacionales
Consejera: Lic. Ma. Antonieta García Lascuráin Vargas

Lacomunicaciónesunaherramientafundamentalparaexplicardistintosprocesosy
fenómenos sociales, evaluar diferentes políticas públicas o bien analizar las posiciones, objeti-
vos, decisiones o iniciativas de los actores políticos.
La influencia de la comunicación y sus medios en los procesos políticos y so-
ciales forma parte de una tendencia caracterizada por el avance tecnológico, por la
estructuración de la sociedad de masas y la sociedad postindustrial, y de manera muy
particular, por las tendencias que se registran en la llamada era de la información.
En la medida en que las organizaciones fortalezcan su identidad y naturaleza
representativa, y en la medida en que estén mejor preparadas y equipadas para posi-
cionarse en la sociedad, difundir sus propios objetivos, promover sus intereses e ín-
teractuar en la vida social, política y económica, en esa medida su contribución a la
consolidación de la democracia muy significativa.
Para cumplir dichos propósitos, las organizaciones tienen la condición de desarro-
llar una comunicación eficaz con diversos actores sociales y políticos; para ello requieren
de conocimientos, instrumentos y herramientas como las que se presentan en este docu-
mento, el cual define las bases para el desarrollo de un Manual para operar la comunica-
ción, la relación con los medios y el funcionamiento de la Dirección o Colegiado de Comu-
nicación.
Toda Organización social que aspira a influir con sus planteamientos en la
vida pública o posicionarse en el ámbito político o social del país, debe evitar que sus
mensajes o sus estrategias de comunicación se dispersen, y debe asegurarse que su
comunicación tenga sentido y control. Si eso ocurre, la organización pierde identidad,
apoyo social y representatividad, su acción y sus objetivos se diluyen entre los de otras
muchas mas organizaciones que tienen iguales o distintos propósitos y nunca conse-
guirá ganar la reputación o influencia que se ha planteado.
Una comunicación dispersa y sin control genera contradicciones, conduce a la con-
fusión a los integrantes de la organización y termina por hacer imposible el posicionamiento
ante los medios de comunicación, la ciudadanía en la que se busca influir y la sociedad en
general.
La sociedad mediática de nuestro tiempo hace incuestionable la necesidad
para las organizaciones de dotarse de estructuras y canales de comunicación fluidos,
sólidos y dinámicos en los principales ámbitos de actuación: la comunicación interna y
las relaciones con los medios de comunicación social. Igualmente, exige un esfuerzo de
racionalidad en sus estrategias de comunicación a todas aquellas organizaciones, insti-
tuciones o entidades que buscan tener una firme proyección social, y cuyas iniciativas
o acciones pueden repercutir de forma directa en la vida de los ciudadanos, en general,
y muy especialmente entre los agremiados, miembros o afiliados que tal Organización
representa.
En la actualidad, la sociedad, las ciudadanas y ciudadanos están cada vez más aten-
tos, y son más permeables y receptivos, a la acción y comunicación de las organizaciones, lo
que reclama de ellas un desempeño comunicacional eficaz, permanente, homogéneo, con
objetivos y medios de acción claramente establecidos, para no generar distorsiones o inter-
pretaciones ambiguas de los posicionamientos, decisiones y/o propuestas que cada una de
ella hace.
Por lo tanto, este Manual plantea que la comunicación se debe llevar a cabo de
forma planificada y rigurosa, con sentido estratégico y racional, para capitalizar sus
recursos humanos y técnicos, obtener resultados satisfactorios y aprovechar la era de la
información que caracteriza a prácticamente todas las sociedades modernas.
CONSIDERACIONES

CONTENIDO I. Las Direcciones de Comunicación
1. Concepto y concepción general
2. Funciones de una Dirección de Comunicación:
3. Promoviendo pautas de comportamiento entre los
miembros y directivos de la Organización
4. La infraestructura y los recursos necesarios
• Los Recursos Humanos
• Los Medios Técnicos
• Servicios Auxiliares
• Los Recursos Financieros
• Bases de datos y directorios
5. El archivo general
II. Materiales de Comunicación
1. Consideración General
2. Notas de Prensa
3. Conferencias de Prensa
4. Informes y Documentos
5. Declaraciones y Entrevistas
6. Los “Off the Record”
7. Las Exclusivas
III. Los Medios como Instrumento de la Comunicación
1. Cuándo informar
2. Circunstancias en torno a una Comunicación
3. Herramientas de Comunicación
4. Interlocutores
IV. Planeando la Comunicación
V. Administración y Manejo de Situaciones de Crisis
1. Qué es la Administración de Crisis
2. Previsión
3. Manual de Crisis
4. Gabinete de Crisis
5. Resumen ante las Situaciones de Crisis
VI. El Vocero o Portavoz
1. Definición del Portavoz
2. Misiones del Portavoz
3. Herramientas del Portavoz
4. Intervenciones del Portavoz
5. Preparación y Mentalización
VII. Comunicación Interna
1. Planteamiento General
2. Públicos de la Comunicación Interna
3. Política de Comunicación Interna
4. Contenidos de la Comunicación Interna
5. Herramientas de la Comunicación Interna
BIBLIOGRAFÍA
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25
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34
Pág.

CONTENIDO Comunicación Organizacional
1. ¿Cuál es el potencial de la Comunicación?
2. Recursos comunicacionales de las organizaciones
BIBLIOGRAFÍA
Metodología Solicitada
1. Preguntas que en la exposición se pretenden respon-
der a la audiencia
2. Relación de los aprendizajes esperados
SNTE Sistema Nacional de Tecnologías para la Educación
BIBLIOGRAFÍA
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40
43
45
47
Pág.

9Habilidades y Recursos Comunicacionales
LAS DIRECCIONES
DE COMUNICACIÓN
I.
1. Concepto y concepción general
Las organizaciones sociales y no gubernamen-
tales, para cumplir sus objetivos en la era de la informa-
ción, tienen que dotarse de una Dirección de Comuni-
cación, el cual debe disponer de los recursos humanos,
medios técnicos y presupuesto necesarios para gestio-
nar, de forma eficaz, todos los contenidos informativos
de la organización y canalizar las relaciones con los me-
dios de comunicación.
En nuestro país es muy común usar el término
“Dirección de Comunicación”; sin embargo, práctica-
mente toda la bibliografía que existe en español sobre
el tema se refiere a estas instancias con el término de
“Gabinete”.
Generalmente se designa Gabinete de Co-
municación (GC) “a las fuentes activas, organizadas y
habitualmente estables de información que cubren las
necesidades comunicativas tanto internas como exter-
nas de aquellas organizaciones y/o personas que desean
posicionarse, promover sus intereses y objetivos, así
como transmitir de sí mismas una imagen positiva a la
sociedad influyendo de esta forma en la opinión públi-
ca” (Txema Ramírez, 1995, p.27).
2. Funciones de una Dirección de
Comunicación:
Las funciones básicas y que caracterizan a una
Dirección de Comunicación Social, son las si-
guientes:
• Canalizar la información
• Crear oportunidades para emitir información y tener
la necesaria presencia informativa en los medios.
• Para ello debe aprovechar las circunstancias que pue-
dan ser favorables para difundir informaciones a través
de los medios.
• Debe dotarse también de los recursos necesarios
para tener un sistema de defensa, que pueda permitir
detectar agresiones informativas y corregirlas a tiem-
po.
• Elaborar información.
• Debe elaborar toda la información que surge de la
Organización, procediendo a su distribución interna y
externa.
• Para ello es imprescindible que el responsable de laDi-
rección de Comunicación tenga conocimiento puntual y per-
manentedetodosloshechosoacontecimientosquepuedanser
objetodetratamientoinformativo.
• Así podrá adecuar la planificación y las estrategias, de-
finiendo cuáles serán las herramientas de comunicación
a utilizar en la acción informativa.
• Gestionar la información
• Debe gestionar la información que le llega desde la
Organización, analizar los contenidos y planificar su
difusión.
• La información que gestiona, se difunde a:
➢ La propia Organización, a sus estructuras, cuadros
directivos y afiliados o integrantes (comunicación
interna).
➢ Los medios de comunicación y líderes de opinión
(relaciones externas o difusión informativa).
• Emitir información
• Desde el Gabinete se emite toda la información que la
Organización traslada a todas sus estructuras internas y
a los medios de comunicación. Esa tarea se debe realizar
siempre con apego a las siguientes normas:
➢ La información se debe emitir de acuerdo con los
objetivos establecidos en los planes de comunicación
o con los que se marquen para una acción informati-
va excepcional.
➢ Regularmente y de forma planificada deben evi-
tarse lagunas o vacíos informativos (largos perio-
dos sin emitir información), lo mismo que con-

10 Programa Nacional de Formación Sindical
centraciones o saturaciones (excesos del caudal
informativo en los medios que deteriora la eficacia
de la acción informativa).
➢ Deben establecerse normas de identidad del or-
ganismo de manera que la información siempre se
emita unificada en su presentación y sea inequívo-
camente identificada como una información de la
Organización. Al efecto, es necesario contar con un
manual de identidad e imagen corporativa prefe-
rentemente elaborado por los profesionales del di-
seño y la publicidad.
•Gestionarlasrelacionesconlosmediosdecomunicación
para gestionar correctamente las relaciones con los me-
dios, deben conocerse perfectamente todas las carac-
terísticas de éstos: su estructura empresarial, su línea
de opinión o editorial, el perfil de sus audiencias y sus
anunciantes, entre otras cosas. Este conocimiento in-
cluye tanto a los medios como a los informadores que
trabajan para ellos. Por lo tanto es preciso:
• Conocer los cambios de informadores o directivos que
se produzcan y las posibles fluctuaciones o modificacio-
nes de las tendencias de los medios, ya sean informati-
vas, de opinión o de su propiedad.
• Conocer las actitudes de los informadores y directivos
de los medios ante las informaciones de la Organización
y hacia los temas que están en la agenda de ésta.
• Realizar un seguimiento continuo y analizar toda la in-
formación que se publica o emite a través de los medios
de comunicación, en el área de actuación que le corres-
ponde a la Organización, para lo que se precisa un servi-
cio de “clipping” (monitoreo de medios, registro y análi-
sis de notas de prensa, archivos electrónicos de audio y
video –radio y tv–, siempre con análisis de contenidos).
• Asesorar a los cuadros directivos de la Organización
• Dar asistencia para la toma de decisiones, basándose
en el análisis de las informaciones y los medios más efi-
caces para difundirla.
• Para dar esta asistencia es necesario tener un adecuado
conocimiento de las actitudes y opiniones de informa-
dores y sus medios, mantener un correcto seguimiento
informativo y realizar un análisis riguroso.
• Solo así se podrán hacer propuestas a la dirección que
sean eficaces por su rigor y oportunidad.
• Coordinación con otros responsables de comunica-
ción en las distintas estructuras o niveles de la Organi-
zación.
• La Coordinación permanente con otros responsables
de comunicación dentro de la Organización es una ta-
rea imprescindible para evitar la dispersión informati-
va, la duplicidad de esfuerzos y la pérdida de eficacia
comunicativa.
• La dispersión comunicativa, fruto de la falla de coor-
dinación entre los responsables de distintos niveles de la
Organización, conduce a crear confusión en los medios
de comunicación y dentro de la propia Organización, ya
que se pueden emitir informaciones o mensajes que, en
algún caso, sean contradictorios.
• Una fluida relación y coordinación entre los distintos
responsables de comunicación:
➢Favorecelacoordinacióndeestrategiasymensajes.
➢ Permite unificar criterios,
➢ Evita contradicciones.
➢ Hace posible el intercambio de ideas y
experiencias.
3.Promoviendo pautas de compor-
tamiento entre los miembros y di-
rectivos de la Organización:
• Desde la oficina de Comunicación se deben promover
pautas de comportamiento que sean asumidas por la di-
rección de la Organización y por todas sus estructuras,
que permitan:
• Tomar posición en los temas de interés social.
• Transmitir una imagen transparente de la Organiza-
ción
• Difundir información continua y veraz.
• Mantener una actitud de liderazgo.
• Como norma se debe establecer el trabajo en equipo,
tanto dentro de la Dirección como con los responsables
y dirigentes de la Organización. Cambiar impresiones
fomenta la creatividad e impide caer en la rutina o la
burocracia.
• Los mayores enemigos de una Dirección de Comuni-
cación son:
• La falta de iniciativa y de capacitación
• La falta de infraestructura tecnológica
• La rutina (aniquila la capacidad de comunicación)
• La Burocracia (genera una imagen de aburrimiento)
• Larutinaylaburocraciaanulanlacompetitividadqueper-
mite estar en la primera línea de comunicación.
4. La infraestructura y los recur-
sos necesarios
• Los Recursos humanos
• Las Direcciones de Comunicación deben disponer de
los recursos humanos suficientes para desarrollar con
eficacia las funciones que se le atribuyen. En todo caso,
los recursos humanos asignados deben estar en conso-

• Clipping o síntesis de prensa: Seguimiento, registro y
análisis de informaciones publicadas o emitidas. En zo-
nas donde no existen empresas especializadas en este
tipo de servicios o no se cuentan con los recursos sufi-
cientes para su contratación la Dirección puede realizar
estas actividades.
• Mensajería
• Correo interno
• Acceso a portales de medios de comunicación
• Los Recursos Financieros
• Se deben definir y gestionar en el presupuesto anual de
la Organización y generalmente estarán en función del
tamaño o importancia de ésta, así como de las necesi-
dades e interés que la misma tiene por la comunicación.
• Bases de datos y directorios
Para desarrollar correctamente su trabajo, la Dirección
de Comunicación debe disponer de una base de datos
permanentemente actualizada, con todos los elementos
precisos para una adecuada toma de decisiones estra-
tégicas para la difusión informativa. Las bases de datos
deben contener:
• Directorio de cargos y responsables de la Organización.
• Directorio de medios de comunicación:
➢ De información general nacionales, locales y re-
gionales
➢ Especializados (p.ej. economía, sindicatos, salud,
etc.)
➢ Publicaciones profesionales de comunicación y
análisis
➢ Correos electrónicos
• Datos técnicos de los medios:
➢ Tirajes de prensa y audiencias de audiovisuales
(radio y TV)
➢ Difusión
➢ Distribución
➢ Áreas de influencia
• Directorio de líderes de opinión y reporteros o redac-
tores que cubren la fuente o los temas de interés para la
Organización
➢ Datos profesionales
➢ Fechas y resúmenes de reuniones y contactos
mantenidos
• Directorio de medios
➢ Reporteros o redactores
➢ Jefes de Sección
➢ Jefes de redacción
➢ Directores, subdirectores y otros directivos
➢ Direcciones completas, números de teléfonos, fax,
buzón de correo electrónico
➢ Páginas Web
nancia con las necesidades de difusión informativa de
cada Organización.
• Es preciso que siempre exista un responsable, coor-
dinador o director de la oficina. Esta función según las
características y necesidades de la Organización, pue-
de ser asumida por uno de los cuadros dirigentes de la
organización, o bien, puede asignarse esta responsabili-
dad a un profesinal de la comunicación contratado ex-
presamente para ello.
• Para desarrollar con eficacia todas las tareas de comu-
nicación, el responsable debe estar asistido por los au-
xiliares que sean precisos en relación con el volumen de
trabajo que se le asigne, y de acuerdo a la importancia
que la organización le da a la comunicación social.
• La Dirección de Comunicación deberá promover y
diseñar cursos de formación y capacitación, específicos
en esta materia, para los diferentes responsables de co-
municación en las distintas estructuras o niveles de la
Organización.
• Los Medios Técnicos
La Dirección debe estar dotada de los medios técnicos
precisos para desarrollar sus tareas fundamentales de
gestión, seguimiento y análisis de la información, así
como la relación con los medios de comunicación. Por
lo tanto es preciso que disponga de:
• Sistemas básicos de comunicación:
➢ Internet y correos electrónicos
➢ Página Web, redes sociales e internas
➢ Teléfono y conmutadores con números diferen-
ciados para canalizar y centralizar las demandas
informativas de los medios
➢ Scanners
• Equipos de producción:
➢ Computadoras personales conectadas en red
➢ Equipos digitales de video, audio, producción au-
diovisual, para internet y redes sociales
➢ De encuadernación
➢ Equipo de fotografía
➢ Impresoras
➢ Fotocopiadoras
• Sistemas de seguimiento y control de informaciones:
➢ Lectura y seguimiento de prensa escrita (diarios
y revistas)
➢ Monitoreo y grabaciones de emisiones de radio
y televisión
➢ Contratación de servicio con agencias de noticias
• Servicios Auxiliares
Como norma general, la Dirección debe disponer
de ciertos servicios contratados para facilitar y agi-
lizar sus tareas, como son:

5. El archivo general
• El archivo es un elemento básico de documentación y
consulta para la Dirección de Comunicación.
• Para que sea útil y operativo se deben recoger tanto las
notas de prensa, informes y documentos que se distri-
buyen a los medios de comunicación y a la Organiza-
ción, como las informaciones publicadas o emitidas que
sean de interés.
• Siempre que sea posible se debe complementar con un
archivo gráfico de la Organización, especialmente con
fotografías de los dirigentes, de las actividades realiza-
das y foros en que participa la Organización.
• El archivo gráfico digitalizado incrementa la colabora-
ción con los medios de comunicación, a los que puede fa-
cilitarles su trabajo a la hora de ilustrar una información.
• El archivo, para facilitar y agilizar su consulta, debe
tener una doble estructura, de forma paralela, ordenado
por temas y por orden cronológico. Este archivo debe
contener:
➢ Notas de prensa (diaria y no diaria)
➢ Archivos electrónicos de video, fotografía, info-
grafías, audios, etc.
➢ Información transmitida al exterior (a los medios
de comunicación) y al interior (a las estructuras y
miembros de la Organización)
➢ Publicaciones de la Organización

1. Consideración
general
Los Materiales de Comu-
nicación son todos los documentos
(digitales e impresos, audio e ima-
gen) que utiliza la Dirección en su
relación con los medios. Se deben
respetar, siempre y en todos los ca-
sos, las normas de identidad corpo-
rativa de la Organización, ya que
sólo así se consigue:
• Identificar claramente los docu-
mentos que se envían, tanto en pre-
sentación visual como en estilo de
redacción. Así se reduce el riesgo de
comunicados apócrifos.
• Unificar el diseño de acuerdo con
la Imagen Corporativa de la Orga-
nización y de las estructuras o nive-
les que la componen, que en ningún
caso deberán ser distintas y menos
contradictorias con la imagen e
identidad de la Organización.
• Como norma, la identidad corpo-
rativa se deben aplicar A todos los
materiales de comunicación que son:
➢ Notas, boletines y comunica-
dos de prensa.
➢Convocatoriasyprevisiones.
➢ Informes y documentos.
➢ También deben aplicarse en la
papelería, los materiales impre-
sos y en las publicaciones (car-
tas, tarjetas, carpetas, revistas,
libros, folletos, etc.)
2. Notas de Prensa
• Las Notas de Prensa son comunicaciones de contenido
informativo que difunde la Dirección de Comunicación.
• Nunca se deben confundir con los Comunicados Ofi-
ciales en los que se recoge una Declaración o Posicio-
namiento de la Organización, los cuales remite general-
mente el Portavoz (ver capítulo correspondiente).
• Las características básicas de las Notas de Prensa son:
➢Brevedad y concisión, estructuradas en no más de
cinco párrafos, siempre y cuando ello sea posible.
➢ De interés informativo.
➢ Atractivas en su presentación.
➢ Redactadas con estilo periodístico, para que se
puedan publicar sin modificaciones.
➢ Sin elogios ni descalificaciones.
➢ Lo más objetivas posible.
• Una nota de prensa debe tener una presentación atrac-
tiva e identificable como un documento de la Organiza-
ción. Debe facilitar también su lectura, comprensión y
valoración. Su presentación debe estar compuesta por
los siguientes elementos:
➢ Logotipo: Siempre en el mismo lugar, de acuerdo
con la Identidad Corporativa.
➢ Fecha y numeración documental: De forma simi-
lar a las noticias de agencias.
➢ Titular: Informativo y lo más breve posible
➢ Texto: Con estructura de noticia: se inicia con
una entradilla o “lead”, que incluye todos los ele-
mentos imprescindibles: qué, quién, cómo, cuándo,
dónde y por qué.
➢ Teléfono y persona de contacto para ampliar la
información.
• Para el caso concreto de radio y televisión es necesario
adecuar la nota de prensa, transformándola en decla-
ración verbal (para las radios) y grabación audiovisual
(para las televisiones).
MATERIALES DE
COMUNICACIÓN
II.

3. Conferencias de Prensa
• Cuándo convocar.
• Las Conferencias de Prensa son un acto informativo
cuya convocatoria se debe valorar muy estrictamente
para evitar su abuso, de manera que no pierdan inte-
rés. En la valoración se tiene que estimar si el hecho del
que se quiere informar puede ser resuelto con una Nota
de Prensa o si requiere un tratamiento excepcional por
su interés informativo o por la importancia que quiere
concederle la Organización.
• Como norma general, las Conferencias de Prensa sólo se
deben convocar en atención a las siguientes necesidades:
➢ Tomar postura sobre una cuestión de interés ge-
neral.
➢ Aclarar conceptos en torno a asuntos de impor-
tancia.
➢ En situaciones de crisis.
➢ Explicar un tema en profundidad.
➢ Tener amplio eco en los medios de comunicación.
➢ Contrarrestar una ofensiva informativa.
➢ Presentar una novedad importante de la Organi-
zación.
• Cómo convocar.
• Las Conferencias de Prensa sólo se deben convocar
cuando la Dirección de Comunicación tenga la seguri-
dad de ofrecer un contenido inédito o relevante para los
informativos y está segura de tener eco, asistencia y, por
lo tanto, repercusión en los medios de comunicación.
Las convocatorias de éstas se deben realizar, siempre, de
la siguiente manera:
➢ Por escrito. Adelantando el contenido o el motivo
de la convocatoria (correo electrónico o mensajero)
➢ Personalizadas.
➢ Una vez emitida la convocatoria se debe realizar
un seguimiento telefónico para confirmar asisten-
cias.
• Qué circunstancias considerar
• Para decidir una convocatoria a los medios de comuni-
cación se deben tener en cuenta todas las circunstancias
que puedan incidir y que son, al menos, las siguientes:
➢ Hora de la convocatoria. Aconsejable a mediodía
(entre las 11 y las 12 horas).
➢ Coincidencias con otros actos (manifestaciones,
partidos de fútbol, etc.).
➢ Nunca en sábado o días festivos (las redacciones
están mermadas por las guardias y descansos).
➢ Coordinar su realización con otros organismos.
• El desarrollo de la conferencia de prensa.
• El correcto desarrollo de una Conferencia de Prensa
exige que, desde la Dirección de Comunicación, se rea-
licen las siguientes tareas:
➢ Adecuar la sala donde se vaya a realizar, con una
escenografía y ambientación que potencie la ima-
gen visual de la Organización.
➢ Comprobar los materiales que se van a entregar,
así como las conexiones de audio y video.
➢ Tomar nota de los asistentes, verificando con los
listados de confirmación.
➢ Entregar la documentación: Hacerlo antes de ini-
ciar la conferencia, incluyendo un resumen de los
mensajes clave o puntos básicos para que sirva de
apoyo u oriente las preguntas de los periodistas.
• Es indispensable que el equipo de la Dirección de
Comunicación prepare la conferencia de prensa y a los
voceros o portavoces que intervendrán:
➢ Preparar el guión de la conferencia o revisar el
documento que se presentará.
➢ Preparar los mensajes clave que se quieren difun-
dir.
➢ Preparar un listado de posibles preguntas y res-
puestas sobre el tema de la conferencia.
➢ Cabildear, cuando es posible, con los reporteros
de la fuente informativa que cubre la Organización
que son más cercanos o simpatizantes de la misma.
• El responsable de la Dirección, o en todo caso el res-
ponsable del área información, debe realizar las siguien-
tes funciones durante la conferencia:

➢ Presentar, al comenzar, a quienes intervienen.
➢ Coordinar el turno de preguntas e identificar a
quienes las formulan, siempre que no se trate de
portavoces e informadores que tienen una relación
habitual.
➢ Concluir y agradecer la asistencia.
➢ Es aconsejable no hacer corrillos al final.
• Después de la Conferencia de Prensa es aconsejable:
➢ Hacer un resumen o boletín y enviarlo vía elec-
trónica a los que no han asistido o puedan tener
dudas.
➢ Llamar a los que han asistido para ofrecer detalles
de ampliación y reforzar los objetivos y mensajes.
➢ Gestionar con el área de comunicación interna
de la Dirección de Comunicación la difusión de los
contenidos y mensajes de la conferencia hacia los
miembros de la Organización: afiliados, cuadros di-
rectivos, y distintas estructuras y niveles de la mis-
ma.
➢Subir la información relevante a la página web.
• Nunca se deben realizar declaraciones antes de la cele-
bración de la Conferencia de Prensa.
4. Informes y Documentos
Algunos materiales de comunicación se con-
figuran como informes o documentos, según sus ca-
racterísticas o contenidos. Son útiles para documentar
informaciones o difundir actividades y análisis de la
Organización. Por sus características son más amplios
de contenidos que un comunicado, pero no deben ser
muy extensos. Asimismo, pueden ser utilizados infor-
mativamente en periodos de vacío o de escasa informa-
ción, como semana santa, vacaciones de diciembre, etc.
• Características de los Informes y Documentos:
➢ Ordenados.
➢ Claros.
➢ Con índice.
➢ Estructurados por capítulos.
➢ Cuando son extensos se debe incluir un resumen
con lo más importante o noticioso.
• Recomendaciones sobre la presentación.
➢ La presentación de los Informes y Documentos
también debe estar contemplada en los manuales de
Identidad Corporativa.
➢ Como en todos los casos de los Materiales de Co-
municación la presentación debe ser atractiva, con
especial atención al diseño.
➢ Para algunas organizaciones es importante que
los documentos o informes tengan un formato ho-
mogéneo o único, de manera que puedan ser colec-
cionados y consultados periódicamente por repor-
teros o audiencias clave.
5. Declaraciones y Entrevistas
Las declaraciones y entrevistas son un género
periodístico de gran interés que suelen tener mayor au-
diencia y repercusión. Siempre ofrecen una oportuni-
dad que se debe aprovechar, pero su utilización de for-
ma incorrecta se puede convertir en un arma de doble
filo. Son especialmente peligrosas si se utilizan mal. Las
siguientes son recomendaciones básicas que es conve-
niente seguir:
• Los responsables de comunicación deben:
➢ Analizar la oportunidad y las circunstancias.
➢ Estudiar la conveniencia en función del medio o
del entrevistador.
➢ Prepararlas con quien vaya a protagonizar la en-
trevista o realizar las declaraciones, tomando en
consideración todos los temas que se puedan plan-
tear y preparando respuestas adecuadas.
• Cuando se solicita una entrevista o una declaración
desde un medio de comunicación, se debe actuar de la
siguiente manera:
➢ Preguntar la finalidad y el planteamiento de la en-
trevista.
➢ Analizar quién hace la entrevista.
➢ Valorar la oportunidad del momento para hacer
declaraciones.
➢ Analizar los posibles factores negativos.
➢ Plantear los mensajes que podrían transmitirse.
➢ Verificar cuando será su emisión y si ésta será en
directo o si será una grabación para su posterior
emisión.
• Las declaraciones y entrevistas también pueden ofre-
cerse, pero sólo en las siguientes circunstancias:
➢ Cuando hay claridad en los mensajes clave que se
quieren transmitir.
➢ Para estar o mantenerse en presente en la opinión
pública.
➢ Porque hay oportunidad de destacar en una oca-
sión que es importante para el público.

➢ Para transmitir información importante o urgen-
te.
➢ Para contrarrestar una información o imagen ne-
gativa para la Organización.
• Para ofrecerlas es preciso seleccionar el contacto al
que se le ofrece: los directores de los medios, los jefes
de redacción o de sección, algún reportero destacado o
líder de opinión.
• Lo más conveniente es siempre seleccionar el tema pe-
riodístico y preparar adecuadamente el mensaje clave
que se desea transmitir.
• Es importante grabar en audio el desarrollo de la en-
trevista, para posteriormente hacer el seguimiento y
comparar lo manifestado con lo publicado.
6. Los “Off the Record”
Si se quiere desarrollar una política informativa
eficaz y mantener buenas las relaciones con los medios
de comunicación, sin sobresaltos, hay que olvidarse de
los “off the record”.
La recomendación general sobre este punto es que sólo
se puede comentar algo con un periodista cuando sea
publicable.
Por lo tanto, se debe tener en cuenta, y se debe hacer
que los portavoces o dirigentes de la organización ten-
gan en cuenta, que:
• Nunca se debe hablar “off the record” con un perio-
dista si no se calculan las consecuencias de su posible
publicación.
• Todo lo que se dice a un periodista puede ser publicado.
• Todo lo que se dice a un periodista debe ser publicable.
• El “off lhe record” puede complicar las relaciones in-
formativas.
7. Las Exclusivas
• Las exclusivas las consiguen los periodistas. Nunca las
facilitan las Direcciones de Comunicación.
• Si se concede una exclusiva se puede ganar un amigo,
pero se ganan distintos enemigos.
• Desde una Dirección de Comunicación no se puede
reservar la información para uno y negársela a los de-
más.
• Se debe tener en cuenta que una exclusiva sólo la pu-
blica un medio de comunicación.
• Siempre se debe tener presente que:
➢ El periodista publica lo que le interesa.
➢ El “reclamo” de la exclusiva no lo motiva es-
pecialmente.
➢ No se deben conceder prioridades, pero igual-
dad en la información no quiere decir medir a
todos por el mismo rasero.
➢Se pueden tener tratos preferenciales con los
informadores que tratan mejor nuestras infor-
maciones. Eso es reciprocidad pero no se esta-
blecen privilegios.
➢ Cuando alguien reclame información privile-
giada se le puede pedir, recíprocamente, un tra-
tamiento privilegiado.

LOS MEDIOS COMO INSTRUMENTO
DE LA COMUNICACIÓN
III.
1. Cuándo informar
Para toda organización los objetivos en materia
de comunicación son: ser escuchados y que se difunda
lo más ampliamente su información. Para cumplir estos
objetivos y lograr una acción de difusión informativa
eficaz debe elegirse siempre el mejor momento, calcular
la mejor oportunidad.
Por ejemplo, es conveniente generar una comuni-
cación en momentos de escasa intensidad informativa, faci-
litando informaciones que se puedan publicar el domingo
que es un momento de vacío puesto que el fin de semana
suele haber menor actividad política, económica y sindical.
Para obtener mejores resultados informativos es
conveniente tener siempre cuenta los ritmos y tiempos de
trabajo de cada medio, por lo que hay que considerar:
Diarios: Horario de cierre de la sección y de la edición.
Revistas: Calendario de cierre y de aparición en puestos
de periódicos o puntos de venta. Radio y Televisión:
Horarios de los informativos y programas.
En todos los casos: descansos, guardias y vacaciones.
Es importante recordar que el mejor momento para
transmitir una información no tiene que coincidir, ne-
cesariamente, con nuestro mejor momento.
2. Circunstancias en torno a una
comunicación
Que nuestra comunicación cumpla con sus ob-
jetivos depende, casi siempre, de una serie de circuns-
tancias que, aún siendo ajenas a nosotros, deben ser
tomadas en cuenta. Entre ellas, las principales son:
• Entorno político
• Noticias relevantes del día
• Acontecimientos significativos para la opinión pública
(sociales, políticos, sindicales, empresariales, etcétera)
• Periodos festivos
3. Herramientas de Comunicación
Las Herramientas de Comunicación las com-
ponen tanto los materiales (notas de prensa, conferen-
cias, entrevistas, declaraciones), como los contactos,
reuniones y encuentros con los informadores, y su arti-
culación en los mejores tiempos posibles.
El contacto habitual con los informadores y direc-
tivos de los medios de comunicación es aconsejable para
que la Organización se mantenga activa como fuente de
información, y establecer una relación cordial u fluida.
Esta relación cordial no debe hacer caer en el “amiguismo”.
Nunca se puede olvidar que estamos reunidos con infor-
madores, por mucha confianza que pueda existir.
Las herramientas básicas de la comunicación que se
pueden considerar son las siguientes:
• Notas de prensa o boletines, distribuidos durante la
mañana dándoles seguimiento durante la tarde.
• Llamadas telefónicas a los medios (reporteros, jefes de
redacción o sección), a la última hora de la mañana e,
incluso, si se presentan urgencias o necesidades infor-
mativas, por la tarde
• Informes y/o documentos, lo antes posible al cierre de
la edición de los medios escritos y del guión de produc-
ción de los electrónicos.
• Entrevistas y/o declaraciones, concertarlas de acuerdo
a la urgencia o importancia del tema y calculando el mo-
mento en que queremos que se difunda la información.
• Reuniones y/o encuentros, siempre es mejor convocar
desayunos que comidas y nunca es bueno, para efectos
informativos, concertar cenas.

4. Interlocutores
• Recomendaciones generales
• Se debe mantener una fluida relación informativa con
todoslosinterlocutores,adaptandolaintensidadasus fun-
ciones, responsabilidad y/o grado de influencia en el me-
dio de comunicación. Se consideran interlocutores nues-
tros, en los medios de comunicación, a los siguientes:
➢ Directores de medios y jefes de redacción. Es-
tos no publican, pero opinan y marcan la línea
editorial de sus medios, además de que condi-
cionan a los reporteros y la información que
éstos producen.
➢ Jefes de sección. Estos no escriben, pero de-
ciden los tratamientos informativos y pueden
sugerir o determinar los titulares y cabezas de
las notas.
➢ Reporteros. Generalmente son los interlocu-
tores prioritarios pues son los responsables de
cubrir la información de la Organización. Ellos
necesitan tener información y la Dirección de
Comunicación puede dárselas.
• Cómo seleccionar a los interlocutores:
• Es aconsejable seleccionarlos por afinidad o buena re-
lación personal, ya que
➢ pueden actuar como mediadores con la re-
dacción
➢ pueden comentar como funciona su medio
➢ pueden avisar de los temas que se están pre-
parando
• La asignación de redactores suelen decidiría los Jefes
de Sección. Se puede negociar, con propuestas o sugeren-
cias, la asignación de un buen interlocutor que entienda o
pueda ser receptivo a los temas de la Organización.
• Cómo y a quién informar:
• Hay que trasladar la información teniendo siempre
en cuenta el planteamiento de nuestro interlocutor. El
periodista nunca cederá en sus posiciones. Siempre pre-
tende defender su autonomía e identidad, y sintonizar
con la opinión de sus lectores, oyentes o espectadores.
• Es preciso establecer criterios para transmitir la infor-
mación. De tal manera que debemos saber qué preten-
demos, qué vamos a decir, cómo lo diremos.
• Siempre es conveniente tener un guión de lo que que-
remos comunicar. Nunca podemos fiarnos de la memo-
ria o de la capacidad de improvisación.
• Es necesario que nuestros interlocutores conozcan
la realidad de la Organización y estén al corriente de
cuanto sucede, gracias a la información que se les pueda
facilitar desde la Dirección de Comunicación.
• Es preciso hacer un esfuerzo de comunicación para
que los interlocutores entiendan lo que les contamos y
comprendan los planteamientos y las posiciones de la
Organización.
• Direfenciando a los interlocutores
Se deben diferenciar o matizar las actitudes y comporta-
mientos, según los interlocutores.
• Redactores: Es conveniente informarlos y formarlos.
Es imprescindible posicionarnos ante el redactor como
un informador de confianza que le ayuda a hacer mejor
su trabajo.
• Fotógrafos: No se deben hacer distinciones discrimi-
natorias. Nadie habla con ellos y son ignorados con fre-
cuencia. Se les debe enviar o entregar también toda la
documentación. Se debe mantener un buen trato per-
sonal y ayudarles en su trabajo, reservándoles espacios
para que puedan trabajar con comodidad Suelen buscar
la foto insólita.
• Jefes de Sección: Los Jefes de Sección, junto con los
redactores, son pieza clave para difundir nuestra infor-
mación. Se debe mantener una relación fluida:
➢ Organizando reuniones o encuentros perió-
dicos (semestrales como máximo)
➢ Enviándoles documentación
➢ Teniéndolos informados sobre temas delicados
• Directores / Jefes de redacción: Se deben mantener re-
uniones o encuentros (comidas o desayunos) semestra-
les o anuales. Es aconsejable:
➢ Enviarles documentos reservados y de im-
portancia.
➢ Hacer llamadas para comentar temas delicados.
20

Los planes de comunicación son los instrumen-
tos básicos en la estrategia de una Dirección de Comu-
nicación, ya que se preparan y ejecutan para obtener
el mejor posicionamiento y la imagen adecuada, tanto
para las relaciones externas como para la comunicación
interna. La planeación de la comunicación permite:
• Definir los públicos a los que dirigimos nuestros
mensajes (tanto si es un Plan de Comunicación interna
como externa)
• Cumplir con los objetivos de comunicación:
➢ Ganar notoriedad.
➢ Incrementar liderazgo.
➢ Ganar apoyo social.
➢ Mejorar la imagen de la Organización.
➢ Establecer contactos.
➢ Consolidar relaciones informativas.
➢ Incrementar la presencia de la Organización
en los medios
➢ Desmentir y / o combatir rumores.
• Diseñar estrategias
• Establecer los mensajes que se van a transmitir.
• Determinar las herramientas o medios que se van a
emplear.
• Identificar las acciones a desarrollar.
• Planificar el desempeño de la Dirección de Comunica-
ción, lo que permite:
➢ Alternar diversos sistemas de comunicación
➢ Imprimir dinamismo y creatividad a la comu-
nicación.
➢ Tener visión de conjunto (no perderse en el
“día a día”). Hay que evitar que lo urgente impi-
da hacer lo importante.
• Evaluar los costos y determinar un presupuesto
El plan de comunicación puede programarse de
acuerdo con las previsiones y adaptarse a medida que
se desarrollan los acontecimientos programados. Por
tanto, para su correcta definición y ejecución conviene
atenerse a los siguientes criterios temporales:
• El Programa Anual: Por escrito y aprobado por la diri-
gencia de la Organización.
• Programa Mensual: Por escrito y adaptado al Progra-
ma Anual.
• Programa Semanal: Interno, seleccionando un día fijo
para su elaboración.
•ElProgramaDiario:Interno,realizándoseaprimerahora
Además de la programación temporal, los pla-
nes de comunicación deben incluir los posibles ámbitos
de aplicación de acuerdo a la naturaleza y estructura de
la Organización: nacional, regional, estatal, por sectores
o temas de interés u objetivos a cumplir, etcétera.
Por tanto, un plan bien elaborado define las lí-
neas de acción de la Dirección de Comunicación, en la
medida en que incluye:
• Qué decir.
• A quién.
• Con qué Objetivo.
• Las técnicas a utilizar, adecuadas a la Imagen Corpo-
rativa.
• La Política de Comunicación.
• La Puesta en Práctica.
• Los Instrumentos de Trabajo.
Finalmente, el plan de comunicación debe te-
ner las siguientes características: claridad, sencillez, la
definición del esquema de comunicación y propuestas
prácticas a corto, medio y largo plazo.
PLANEANDO LA COMUNICACIÓNIV.
21

1.Qué es laAdministración de Crisis
El prevenir forma parte de las estrategias de co-
municación. Todo debe estar previsto. ¡Hasta las crisis!.
Una crisis es una “situación que amenaza los
objetivos de la Organización, altera la relación existente
entre ella y sus públicos, y precisa de una intervención
extraordinaria de los responsables (de la Organización)
para minimizar o evitar posibles consecuencias negati-
vas” (González Herrero, 1998, p. 30).
• Con base en la concepción anterior, la administra-
ción y manejo de situaciones de crisis se define como
“la capacidad de una organización de reducir o prever
los factores de riesgo e incertidumbres respecto al fu-
turo, de forma que se capacite a la misma para asumir
de manera rápida y eficaz las operaciones de comunica-
ción necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los
efectos negativos que una crisis puede provocar sobre
su imagen y su reputación” (González Herrero, 1998,
pp. 38 y 39).
• Las crisis nunca vienen solas. Se auto alimentan y sue-
len tomarnos por sorpresa y desprevenidos. Por norma
general, las crisis:
➢ Producen nervios.
➢ Provocan improvisaciones.
➢ Hacen cometer errores.
➢Nunca se puede pensar que “dominamos la
situación”. Según la Ley de Murphy “Si algo va
mal, puede ir peor”.
2. Previsión
• Para que no se produzcan situaciones negativas y se
cometan errores irreparables, como consecuencia de la
improvisación, hay que prepararse.
• En la previsión, lo primero es decidir qué se debe ha-
cer si se produce una situación de crisis, para lo que es
preciso:
➢ Determinar las actitudes que se van a adoptar.
➢ Elegir las herramientas de trabajo a utilizar.
➢ Definir que tipo de documentación se puede utilizar.
➢ Es importante saber que Materiales de Comunicación se
pueden necesitar y, si es posible, establecer un presupuesto.
3. Manual de Crisis
• Siempre se debe planificar con tiempo. Lo mejor es
disponer de un Manual de Crisis que debe contemplar
todo cuanto pueda suceder.
• Una adecuada organización y planificación favorece
la actuación de la Organización en situaciones de crisis,
porque:
➢ Ahorra trabajo.
➢ Ayuda a ser más rápidos y eficaces.
➢ Nos permite sentirnos seguros.
ADMINISTRACIÓN Y MANEJO DE
SITUACIONES DE CRISIS
V.
22

4. Gabinete de Crisis
• En una situación de crisis, todo debe estar previsto.
Deben establecerse los “portavoces”, los responsables en
la toma de decisiones y, dentro de la Dirección de Co-
municación, la estructura de un gabinete de crisis.
• Un gabinete de crisis debe estar configurado por:
➢ Coordinador.
➢ Portavoz.
➢ Medios técnicos y recursos humanos.
➢ Seguimiento permanente de informaciones y
acontecimientos.
• Un plan de acción del gabinete de crisis.
➢ Comunicados - tipo.
➢ Agenda de medios.
➢ Personas de contacto.
➢ Teléfonos (directos o celulares, si es posible).
➢ Direcciones de correo electrónico.
• Actuaciones aconsejables en una situación de crisis:
➢ Dar la cara.
➢ Transmitir serenidad y sinceridad.
➢ Intervenciones o comunicados breves y con-
cisos.
➢ Reiterar el mismo mensaje, incluso con las
mismas frases.
➢ Nunca mentir o decir algo que no sea cierto.
➢ Cuando no se sabe algo es mejor reconocerlo.
• Un gabinete de crisis bien estructurado y preparado:
➢ Domina la situación de crisis.
➢ Elabora comunicados efectivos y sin errores.
➢ Prepara adecuadamente las intervenciones.
del portavoz o las Conferencias de Prensa.
5. Resumen ante las situaciones de
crisis
• Análisis interno de la magnitud del problema.
• Centralizar las comunicaciones.
• Establecer un plan concreto de acción.
• Rechazar la mentira como recurso. En momentos de
crisis, las falsedades acaban por develarse. Hay que evi-
tar los enfoques negativos y pensar y comunicar positi-
vamente.
• Cuidar la credibilidad como factor clave para dominar
las crisis.
• Capacidad de reacción. (Hay que informar a los me-
dios de comunicación con celeridad, sin miedo y siem-
pre que sea preciso).
• Análisis contínuo.
• Balance honesto de la situación.
23

El vocero o portavoz es una pieza clave en
la política de comunicación, pero deben tenerse en
cuenta algunas de las características que lo definen:
es formal, solemne y siempre actúa en representación
oficial de la Organización.
1. Definición del Portavoz
• Funciones principales.
• Siempre habla oficialmente.
• Es la persona que se manifiesta en nombre de la Or-
ganización.
• Siempre es el representante de la Organización ante
los medios.
• No expresa opiniones “a título personal”.
• No habla informalmente con los periodistas.
• Cuando habla con los Medios de Comunicación siem-
pre lo hace como Portavoz.
• Tiene credibilidad
• Quién es Portavoz.
• La persona designada por la Organización o la más
representativa para tratar un tema o problema determi-
nado con los medios:
➢ Según los temas o el sector.
➢ De acuerdo con el ámbito territorial.
• Quién puede ser Portavoz.
• El Portavoz debe ser un miembro de la dirigencia de la
Organización. Como norma general pueden ser porta-
voces los siguientes:
➢ El presidente o secretario general, para casos
de especial relevancia o formalidad.
➢ El responsable de la Dirección de Comunica-
ción, de forma habitual.
➢ La Organización puede designar, en cada
caso concreto, a otros responsables para ejercer
las funciones de portavoz, de acuerdo al tema
que se trate.
VOCERO O PORTAVOZVI.
2. Misiones del Portavoz
Presentar públicamente la posición de la Orga-
nización en momentos que exigen rigor, protocolo, ur-
gencia o solemnidad:
• En situaciones de crisis.
• Para poner énfasis en momentos solemnes.
• Ante posibles confusiones.
• Para tratar asuntos polémicos o delicados.
• Ante Medios de Comunicación hostiles.
• Evitar protagonismo de terceras personas.
• Evitar desinformación.
• Ratificar actitudes o posturas de la Organización.
• Conformar la opinión ante los medios, los afiliados y
la sociedad en general.
Cuándo interviene el Portavoz:
• Lo menos posible (sólo cuando es necesario). No se pue-
de olvidar el rigor y el carácter institucional del Portavoz
• Cuando la Organización debe pronunciarse formalmente
• Para aclarar conceptos.
• Para manifestar una postura oficial.
• Para defender a la Organización.
Características del Portavoz:
• Riguroso pero no dogmático.
• Transigente con las opiniones de los demás aunque no
varía las suyas.
• Sabe escuchar: atiende cualquier planteamiento.
• Se hace oír, escuchar y entender.
• Habla poco: lo suficiente, pero no más de lo necesario
• Inspira confianza porque tiene credibilidad.

Cómo actúa el Portavoz:
• Comparece de una manera formal. (Nunca de pie o en
los pasillos).
• Se ajusta estrictamente al guión preparado. (Nunca
improvisa).
• Emite varias veces el mensaje clave.
• Nunca se enfrenta a los informadores.
• Interviene sólo el tiempo necesario, no eterniza sus
comparecencias.
3. Herramientas del Portavoz
• El Comunicado.
• Es una Declaración Oficial que se hace por escrito. No
es una Nota de Prensa. Tiene las siguientes características:
➢ Breve: Que se pueda reproducir íntegramente
➢ Claro: Que no se permita confusiones.
➢ Conciso: Con palabras precisas.
➢ No interpretable: debe tener una única lectu-
ra. Sin ambigüedades.
• En cuanto a las normas de redacción (a la estructura)
del comunicado:
➢ Primera frase: Concretar el tema a que se
hace referencia.
➢ Definición de: La postura que se adopta, la
aclaración que se realiza, el manifiesto que se
formula.
➢ Razonamiento: De los motivos por los que se
emite.
➢ Un comunicado nunca tiene conclusiones o
frase final.
• Documentos.
• Los documentos oficiales pueden servir de apoyo en
intervenciones del Portavoz o ser distribuidos por él
oficialmente a los Medios. Estos documentos pueden
configurarse como:
➢ Dossieres.
➢ Informes.
➢ Declaraciones programáticas.
➢ Balances.
➢ Cronologías.
• Los documentos elaborados, deberán ser adaptados en
términos periodísticos bajo la supervisión del responsable
de la Dirección de Comunicación, deben ser útiles y apo-
yar los que el portavoz tiene la obligación de comunicar.
4. Intervenciones del Portavoz
Cuando debe intervenir el Portavoz.
• Si no hay nada que decir, es mejor callarse.
• Si podemos aprovechar la oportunidad, hay que in-
tervenir.
• Si no estamos preparados (guión y mensajes), es mejor
aplazar la intervención.
• Si hay un ambiente hostil, es mejor un comunicado.
Cómo evitar intervenciones del Portavoz.
• Hay que evitar intervenciones inoportunas o improvi-
sadas del Portavoz.
• Es imprescindible preparar cada intervención.
• Aunque se quiera retrasar la aparición del portavoz,
tarde o temprano habrá que manifestarse.
• Se deben utilizar recursos para evitar una interven-
ción del portavoz cuando no hay una opinión formada,
no es el sitio o el momento oportuno.
5. Preparación y Mentalización
El Portavoz debe afrontar la situación, mentali-
zarse, con unos momentos de concentración, y compa-
recer con rigor. Hay que prepararse: elaborar un guión
con lo que se quiere decir y definir los mensajes clave
que se quieren transmitir con frases cortas y expresio-
nes muy claras. Siempre hay que calcular el tiempo que
tenemos para la intervención.
Según algunos teóricos de la comunicación, el decálogo
del “buen portavoz” sería:
• Utilizar un lenguaje claro y conciso.
• Transmitir ideas simples.
• Evitar frases hechas y las clásicas “muletillas” recu-
rrentes.
• Utilizar con precisión los adjetivos y los adverbios.
• Decir al principio lo más importante.
• Recurrir a los ejemplos.
• Dar únicamente las cifras más imprescindibles.
• Mantener la serenidad y tranquilidad en las declara-
ciones públicas.
• Prevenir con antelación los posibles imprevistos y
cuestionamientos.
• Estudiar hasta dominar la cuestión de que se trate.

1. Planteamiento general
La Comunicación Interna, adecuadamente pla-
nificada y correctamente desarrollada, puede reforzar
la identidad, posicionamiento y capacidad de acción de
una Organización porque permite que la información
circule en los dos sentidos; descendente, de la dirección
hacia los cuadros medios y los afiliados; y ascendente,
de afiliados y cuadros hacia la dirección.
Una fluida Comunicación Interna facilita tam-
bién la dinámica de participación: No estamos solos.
Estamos integrados en un proyecto colectivo.
La Comunicación Interna hace posible que toda la Or-
ganización:
• Tenga el protagonismo que le corresponde.
• Asuma su responsabilidad.
• Pueda potenciar sus ideas y propuestas.
La Dirección de Comunicación desarrolla la
comunicación interna con las orientaciones y linea-
mientos de la dirigencia de la Organización.
En la medida en que la comunicación interna
mantiene la cohesión y puede fortalecer a la Organización,
es especialmente necesaria la participación y compromiso
de la dirección colegiada y de los responsables de comuni-
cación en los distintos niveles de la Organización.
Gracias a la intercomunicación, con percepción
de las respuestas a los mensajes que se proyectan o diri-
gen (feed back), y a los sondeos, es posible comprobar
los estados de opinión y el grado de receptividad de los
miembros y las distintas estructuras de la Organización
ante las políticas, iniciativas, objetivos de ésta.
Los objetivos básicos de la comunicación interna:
• Hacer circular la información por toda la Organización
• Difundir propuestas y actividades.
• Evitar y combatir rumores.
• Apoyar el proyecto y los objetivos de la Organización.
• Desarrollar una estrategia para implicar y corresponsa-
bilizar a toda las partes y miembros de la Organización.
• Evaluar permanentemente el clima de la Organiza-
ción.
• Incentivar la participación.
Estructura y flujos de la comunicación interna:
La estructura básica de la comunicación interna
es la que permite el flujo comunicacional tanto en sentido
descendente (de la dirección a cuadros y afiliados) como
ascendente (de afiliados y cuadros a la dirección).
La comunicación interna eficaz requiere su
transmisión en cadena y debe evitar la aparición de
“cuellos de botella” informativos que impidan la correc-
ta información al conjunto de la Organización. Sus va-
lores son, en cada caso, los siguientes:
Descendente (De la dirección a los afiliados o cuadros):
• Aumenta la identidad de la organización.
• Aumenta la credibilidad.
• Genera confianza.
• Promueve la participación.
• Asegura que todos conozcan la política y gestión de la
organización.
• Fortalece los liderazgos y roles jerárquicos.
• Facilita la identificación con la organización.
• Evita deformaciones y rumores por falta de información.
Ascendente (De los afiliados o cuadros a los distintos
niveles de la dirección):
• Imprime dinamismo a la Organización.
• Promueve el espíritu de equipo.
• Estimula el consenso.
• Favorece el auto análisis y la reflexión.
• Hace posible que emerjan energías y potencialidades ocul-
tas.
COMUNICACIÓN INTERNAVII.

2. Públicos de la Comunicación
Interna
Los públicos de la comunicación interna deben
ser todos los miembros y estructuras de la organización;
desde los afiliados hasta los máximos dirigentes, pasan-
do por los cuadros medios y los activistas.
Recibir información es una necesidad para que
todos los miembros de una Organización puedan sen-
tirse plenamente integrados y partícipes de sus decisio-
nes, estrategias y cursos de ación.
Las teorías de comunicación interna hacen re-
ferencia a la necesidad de superar barreras en la comu-
nicación, para implicar a todos los sectores o grupos de
trabajo en objetivos comunes. En resumen, esas teorías,
que analizan el comportamiento particular dentro de
numerosos actores, plantean propuestas de acción en
materia de comunicación interna que se pueden con-
cretar en cuatro puntos fundamentales:
• El espíritu de equipo no es algo innato. Cada uno tien-
de a ignorar a los demás, a actuar como si su trabajo y
su departamento fuesen una finalidad en si misma, a
rodearse de barreras herméticas (materiales o no) para
protegerse de las influencias del entorno.
• Una gran parte de las energías de los cuadros se dedica
a solucionar conflictos y tensiones en su entorno.
• Es responsabilidad del equipo directivo hacer salir a
las personas de estas grandes “barreras” o “autopistas
del pensamiento” donde se encierran, perjudicando la
eficacia del trabajo diario y el desarrollo de la creativi-
dad.
• La dirección debe procurar, en primer lugar, que las
barreras artificiales entre las estructuras de una organi-
zación desaparezcan. En este sentido todas las iniciati-
vas de mejora de la información lateral deben plantearse
como una tarea de educación para que todos conside-
ren sus actividades en el marco de una acción común,
integradas en la toma de iniciativas para conseguir el
éxito del conjunto.
La información no significa adhesión, que sólo
es resultado de la voluntad propia de cada persona.
3. Política de Comunicación
Interna
• Elaborando la política de comunicación interna
• Diagnóstico: permite establecer los puntos de partida:
➢ Cómo somos.
➢ Catálogo de características que definen la
identidad de nuestra Organización.
➢ Definición de personas y estructuras a las que
vamos a dirigirnos.
➢ Cómo queremos ser.
• Planificación:
➢ Establecer objetivos de la comunicación.
➢ Diseñar mensajes claros y contundentes.
➢ Determinar los medios o vehículos de la co-
municación.
➢ Establecer las herramientas de la comunica-
ción
• Plan de acción:
➢ Estructura lógica bajo la que se articulan los
objetivos, mensajes, vehículos y herramientas
de comunicación en tiempos determinados.
• Seguimiento y evaluación:
➢ Confrontación periódica de los objetivos de-
seados y los resultados alcanzados.
• Actitudes.
• Para desarrollar una política de comunicación interna,
desde la dirección se deben adoptar las actitudes nece-
sarias para garantizar la eficacia de las acciones comu-
nicativas a la totalidad de la Organización, que básica-
mente son:
➢ Actuación ejemplar. Según funcione la direc-
ción funcionará el resto de la Organización.
➢ Autoridad moral. Se debe ejercer con discre-
ción. Nunca se debe proceder con autoritaris-
mo: desgasta y provoca conflictos.
• Estrategias.
• Las estrategias fundamentales de la Comunicación In-
terna en una Organización se basan en:
➢ Motivar a toda la Organización.
➢ Crear un buen clima organizacional.
➢ Incentivar la participación.
➢ Despertar el interés de afiliados y cuadros.

4. Contenidos de la comunicación
interna
• Qué difundir.
• Las acciones comunicacionales, en atención a los ob-
jetivos propios de la Comunicación Interna, deben di-
fundir, al menos:
➢ Todas las informaciones que permitan forta-
lecer a la organización.
➢ Todos los argumentos que sirvan para poten-
ciar los objetivos e intereses de la organización
➢ Las cuestiones de interés prioritario para los
afiliados.
➢ Los posicionamientos y decisiones políticas o
estratégicas de la organización.
➢ Análisis de los problemas que existen alrede-
dor de la agenda de la organización y soluciones
que se plantean.
➢ Todo lo que esté relacionado con la evolución
de la Organización.
• Los Rumores:
• Una política de Comunicación Interna, desarrollada
de forma constante, sin lagunas ni concentraciones, po-
tencia una imagen de transparencia y da credibilidad
al emisor. Uno de los beneficios es el de combatir los
rumores.
• Evidentemente la mejor manera de detener los rumo-
res es proporcionar con frecuencia informaciones exac-
tas, en especial durante los tiempos de crisis.
• El consenso de la mayoría de los comunicadores pare-
ce estar en que es imposible prevenir o detener rumores
y que, lo mejor que se puede hacer, es conseguir que
los canales oficiales de comunicación sean tan eficaces
que, frente al chisme, alcanzarán la máxima credibili-
dad. De hecho, algunas organizaciones alientan inad-
vertidamente la propagación de chismes, rechazando
la posibilidad de establecer una comunicación abierta
o reaccionando con excesivo rigor ante el chismorreo.
• Mensajes / Lenguaje:
• Mensajes: Los mensajes de la comunicación interna
deben ser siempre positivos.
➢ Basados en la idea de progreso de la Organi-
zación en todos sus campos de actuación, como
un mensaje fundamental.
➢ Como norma general, cada acción comunica-
cional debe tener un mensaje definido y expre-
sado con claridad.
• Lenguaje: El lenguaje a emplear en la comunicación
interna debe ser:
➢ Directo, conciso y claro, sin posibles interpre-
taciones ambiguas.
➢ Que capte el interés del receptor en el primer
párrafo.
➢ Empático (Tú, nosotros, nuestro). Nunca en
primera persona (yo, mi, conmigo).
➢ No utilizar una terminología excesivamente
compleja o técnica. Buscar que la mayoría la
pueda entender fácilmente.
5. Herramientas de la Comunica-
ción Interna
Toda organización o entidad dispone de una
serie de herramientas básicas para desarrollar adecua-
damente el proceso comunicacional en el seno de la
propia estructura. Las siguientes son las principales:
• Sondeos.
• Es aconsejable realizar sondeos internos porque per-
miten:
➢ Conocer el clima de la Organización.
➢ Establecer los puntos de partida para diseñar
la Política de Comunicación Interna.
➢ Realizar el seguimiento estimando la retroa-
limentación o reacción frente a las propuestas y
comunicaciones de la organización.
• Los sondeos deben realizarse periódicamente
(aconsejable cada 6 meses, como mínimo, e im-
prescindibles cada año) para conocer el estado
de opinión de la Organización respecto a cues-
tiones principales, como son:
➢ El conocimiento de los intereses, objetivos y
acciones de la organización.
➢ Grado de receptividad y aceptación.
➢ Interés y satisfacción por la información re-
cibida.
➢ Valoración de los canales informativos de la
organización.
• Los sondeos no tienen que realizarse, necesariamen-
te, por el sistema de cuestionario y encuestadores. Basta
con mantener conversaciones de características infor-
males, personalmente o por teléfono. Este mecanismo
se puede establecer de forma piramidal y periódica, a
través de canales de información con personas que pue-
den aportar los datos que se necesitan con la suficiente
fiabilidad. Para realizar los sondeos es aconsejable:
➢ Elegir una muestra pequeña, pero muy representativa.
➢ Formular cuestiones muy genéricas.
➢ Dejando expresar opiniones o criterios perso-
nales y colectivos.
➢ Concretar en las cuestiones de mayor interés

➢ Promover iniciativas: que harías, qué harían
• Publicaciones periódicas internas (Revistas institucio-
nales Boletines o Newsletter):
• La Organización debe recibir la información que ge-
neramos y estar informada de las noticias de interés. El
medio más adecuado para esta acción comunicacional
es el “Newsletter” o Boletín Interno. Debe ser periódico,
de difusión directa y constante.
➢ Es un documento de trabajo.
➢ No se trata de un instrumento de promoción
externa.
➢ Su presentación es más austera, aunque sea
atractiva y cómoda de leer.
➢ Debe ser coleccionable.
• Los Newsletter son un punto intermedio entre las
informaciones puntuales (que pueden transmitirse
en reuniones o por carta) y las más generales, que se
transmiten a través de otras publicaciones como revis-
tas institucionales que trascienden el carácter interno y
pueden tener una proyección fuera de la Organización
• Reuniones.
• La reunión es una de las herramientas más útiles en la
Comunicación Interna, tanto para la difusión de infor-
maciones en cascada, como para la coordinación infor-
mativa. Para convocar una reunión es preciso tener en
cuenta lo siguiente:
➢ Una reunión no es una fiesta o tertulia.
➢ Resulta útil si sirve para sumar esfuerzos o
crear consensos.
➢ Las reuniones sirven para intercambiar infor-
mación, encontrar soluciones, decidir y plani-
ficar.
• Cartas y Circulares:
• La comunicación interna debe atender a los principios
de marketing directo que están implantados, con éxito,
en muchas empresas. Entre las herramientas más efica-
ces están las cartas que se envían periódicamente para
informar a afiliados, las circulares a tarjetahabientes, las
promociones directas, etcétera. Deben ser breves, con
un lenguaje claro y directo. Siempre será mejor que las
cartas se envíen personalizadas y firmadas por el res-
ponsable correspondiente de la Organización.
• Comunicación Informal (teléfono, correos electróni-
cos, otros medios):
• La estimación de los “estados de opinión” requiere,
además de los sondeos periódicos, una dinámica de co-
municaciones informales, que pueden realizarse por te-
léfono, encuentros personales u otros medios, de forma
que permita conocer, con la mayor precisión, el clima
en el que se produce la Comunicación Interna y su gra-
do de efectividad o eficacia.
• Nuevas tecnologías de la comunicación (Internet, re-
des sociales):
Es la herramienta más innovadora, permite la
comunicación, en tiempo real, entre organismos y la
recepción directa de aportaciones o sugerencias de afi-
liados y cuadros a través de correo electrónico o de la
página web, así como la disponibilidad de una gran can-
tidad de información (sin necesidad de manejar papel).
Con la comunicación a través de internet y las
redes sociales se busca que los miembros de una orga-
nización se solidaricen, colaboren, interactuen y creen
con otros. Se trata de una comunicación innovadora
porque incentiva a generar y, más que ofrecer solucio-
nes desde arriba, estimula la acción horizontal; tiene ca-
rácter colaborativo.
El internet, el intranet, las redes sociales y la
página web, permiten que los dirigentes y los cuadros
pasen de ser receptores y espectadores a productores
de información e interactores sociales. Sus herramien-
tas de comunicación son los blogs y las redes virtuales
como flickr, facebook, Instagram, youtube o twiter; el
correo electrónico, el chat, la página web y el wiki. Fun-
ciona por conexión, moviliza seguidores, crea sentido
de pertenencia y su espacio es la comunidad en red.
En la red se dan las mejores estrategias para co-
nectar a los líderes con sus seguidores o afiliados porque
la comunicación en red es hecha por la gente a partir de
un concepto compartido, un saber estar en la web (traba-
jar en redes e intercambiar información), en un modelo
de auto-organización, descentralizado y horizontal.
A través de la red no sólo se puede lograr una
presencia y contacto permanente, sino también se pue-
de brindar más información y poner en práctica una
comunicación más personalizada.
Los especialistas aconsejan tener en cuenta
ciertas reglas básicas para desarrollar un sitio en la red
que resulte atractivo como herramienta para la comuni-
cación interna de la organización:
• Atraer: Generar un sitio importante no significa nada
si no tiene visitantes, o si resulta tan aburrido que no
invita al visitante a pasar a la segunda página. El diseño
de la página debe cumplir ciertas condiciones:
➢ Ser conciso y claro en la información que
brinde. Evitar las páginas kilométricas, dise-
ñadas con una tipografía minúscula: la infor-
mación adicional puede ser accedida mediante
links que pueden consultar los interesados.

➢ Evitar los gráficos innecesarios, que demoran
la velocidad de consulta (por ejemplo, los con-
tadores de visitantes no les interesan más que a
la organización que los publica).
➢ Ser prudente con los recursos de multimedia,
que resultan restrictivos para muchos usuarios
por cuestiones de velocidad en la conexión y de
capacidad de los equipos.
➢ Agregar un mapa del sitio que permita locali-
zar rápidamente los datos y la información que
se busca.
➢ Publicar la dirección en otros sitios que remi-
tan a la consulta del propio, y en los buscadores
más consultados (y actualice los datos periódi-
camente).
➢ Incluir el dato de localización de la página en
las comunicaciones de la organización (electró-
nicas y escritas).
➢ Proveer referencias que conviertan al sitio en
una visita obligada para obtener información
importante, ya sea relacionada con la misión de
la organización o de carácter general, como las
noticias más relevantes.
➢ Diseñar el sitio pensando en la pantalla de la
computadora: no trate la información con los
criterios gráficos de otros medios.
• Potenciar: La principal novedad del internet con res-
pecto a otros medios reside en su interactividad, y en la
posibilidad que brinda de ofrecer servicios personaliza-
dos en base a programas inteligentes.
• Retener: No solamente mediante la permanente ac-
tualización de la página con información y recursos
interesantes (lo que es una exigencia básica), sino apro-
vechando todos los recursos que brinda la red para co-
nocer las inquietudes y preferencias de los usuarios.

34
González Herrero, Alfonso, Marketing preventivo: La comunicación de cri-
sis en las empresas, Barcelona, Bosch Casa Editorial, 1998
Leñero, Vicente, y Marín Carlos, Manual de periodismo, México, Ed.
Grijalbo, 1986
Loría, Cecilia, La ciudadanía toma la palabra, México, Ed. Causa Ciudadana,
1998
Lucas Marín, Antonio, Sociología de la comunicación, Madrid, Ed. Trota,
1999
Luque, Teodoro, Márketing político, Barcelona, Ed. Ariel, 1996
Ramírez, Txema, Gabinetes de comunicación. Funciones, disfunciones e
incidencia, Bosch Casa Editorial, 1995
BIBLIOGRAFÍA

Aprendizaje esperado
Identificar el potencial de la comunicación estratégica.
Reconocer los recursos comunicacionales de las or-
ganizaciones, identificando los aspectos que han cam-
biado en la forma de comunicar y los aspectos que si-
guen vigentes.
1. ¿Cuál es el potencial de la
comunicación estratégica?
Organización que comunica con estrategia,
comunica organización.
Todos nos comunicamos. No es sólo lo que deci-
mos con palabras, también comunicamos con todo lo
que hacemos, con lo que dejamos de hacer, con lo que
decimos, con lo que expresamos con nuestros gestos,
posturas, tonos de voz y con el lenguaje corporal.
Incluso comunicamos más con lo que hacemos,
que con lo que decimos. De ahí la importancia de la
congruencia de nuestras acciones y nuestro discurso.
Como dice Dov Seidman en su libro “How”:
Estamos en la Era del Comportamien-
to y las reglas del juego han cambiado fun-
damentalmente. Ya no importa tanto lo que
haces, eso ya no es un factor que te separa de
los demás; ahora todo se trata de cómo haces
lo que haces. La ventaja sostenible y el éxito
duradero de las organizaciones y las personas
dependen de la esfera del cómo, la nueva fron-
tera de la conducta.
Es por ello que hoy más que nunca hay individuos
y organizaciones que con su comunicación transmiten
mensajes contrarios a sus objetivos y hay quienes han
aprendido a comunicar estratégicamente con eficacia,
construyendo no sólo un discurso sólido, congruente y
eficaz, sino logrando superar la percepción e incluso la
persuasión y llegando a la movilización que involucra a
las audiencias.
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Si escucho olvido, si veo recuerdo, si reali-
zamos juntos comprendo. Confucio.
¿Qué costo tiene en la operación de la Organización
pretender “comunicar” sin considerar a la opinión pública ?
¿ Qué costo tiene en la operación de la Organiza-
ción pretender “comunicar” exclusivamente en función
de la imagen ?.
La comunicación estratégica busca encontrar el
justo balance pues:
Permite la integración entre los individuos porque con-
sensa sus opiniones con las de su entorno.
Genera estabilidad al establecer el consenso que per-
miten el normal desarrollo en nuestra actividad.
Prioriza al orientar a la opinión pública hacia la ne-
cesidad de resolver problemas o temas urgentes en una
situación dada.
No es un valor que se adquiera de una vez y para
siempre.
Es un concepto de por sí cambiante, requiere trabajar
en su construcción, sostenimiento y cuidado.
2.- Recursos comunicacionales de
las organizaciones
2.1Aspectosquesiguenvigentesenlaformadecomunicar.
¿Qué NO ha cambiado en la comunicación?
a) La importancia del mensaje. Definición
del mensaje estratégico
¿Tenemos claridad en cómo queremos que nos perciba la
opinión pública?

CONGRUENCIA: ¿Conocemos el plan de trabajo y las
prioridades de nuestra organización y estamos hablan-
do de eso? ¿Hay claridad de cómo queremos que nos
vean y del mensaje rector para llegar a ese fin?.
COMPETENCIA: ¿Es un tema del que a usted le toque
hablar?.
ALINEACIÓN: ¿Conoce lo que ha dicho recientemente
al respecto la dirigencia y sus compañeros de organiza-
ción?.
AGENDA PROPIA: ¿Está posicionando el tema que a
usted le interesa o contestando lo que el periodista quie-
re que usted conteste?.
ESTRATEGIA: ¿Con su declaración ayuda a posicionar
el mensaje rector de su Organización?.
PRUDENCIA: ¿Declarar al respecto contribuye a gene-
rar estabilidad en una coyuntura de crisis?.
PRECAUCIÓN: ¿Esta seguro que ninguna frase que
diga puede ser sacada de contexto y generar una crisis?.
TONO: ¿Es un mensaje positivo, esperanzador, que ge-
nera estabilidad y refleja trabajo, compromiso, conoci-
miento del tema y profesionalismo?.
CANAL: ¿Será el medio adecuado para difundir el
mensaje o valdría la pena valorar boletín, twitt, entre-
vista exclusiva o incluso no declarar al respecto.?.
EFICACIA: Orientar a la opinión pública hacia la per-
cepción de que se están resolviendo los problemas o tan
sólo refleja que se tiene un diagnóstico de los mismos.
ALINEACIÓN: Existe unificación del mensaje entre los
emisores y disciplina de los emisores. ¿Qué mensajes
estamos enviando por los diversos canales para lograr
nuestro objetivo?.
b) Consistencia.
La construcción de nuestra
imagen y de una opinión
pública favorable es un
trabajo permanente
Recursos de cobertura informativa
tradicional
1. Boletines de prensa.
2. Entrevistas con medios impresos.
3. Declaración extraoficial (off the record).
4. Declaración oficial (on the record).
5. Filtraciones de información.
6. Conferencias de prensa.
7. Entrevista de banqueta.
8. Entrevista telefónica para noticieros de radio o
televisión.
9. Entrevistas y otras participaciones en televisión y radio
10. Charlas con columnistas y comentaristas.
Recursos de propaganda, publicidad y
marketing
Creatividad: Desarrollo de conceptos creativos que per-
mitan conectar emocionalmente a las audiencias.
Imagen: Construcción de la imagen gráfica de la orga-
nización.
Diseño: Materiales gráficos, exteriores, dípticos, desple-
gados, carteles, pendones.
Producción audiovisual: Generación de guiones de ra-
dio y TV, producción, postproducción.

Medios: Selección y evaluación de medios para difusión
de campañas.
Las personas pueden olvidar los que les dijiste , pueden
olvidar tus palabras, pero nunca olvidarán lo que les hi-
ciste sentir ......
Recursos de operación mediática.
Medios y relaciones públicas: El trabajo de comunica-
ción y la relación con medios, requiere de un trabajo
constante de relaciones públicas que permite la nego-
ciación y los acuerdos con grupos de decisión mediática
y política.
Cabildeo mediático para la generación de espacios no
pagados: Además de la inversión en medios, es impor-
tante contar con espacios editoriales que apuntalan la
credibilidad de nuestros mensajes sin generar costos
adicionales.
Posicionamiento de imagen en medios de comunica-
ción: Acercamiento y relación con directores y dueños
de medios de comunicación para la construcción de ac-
titudes favorables hacia causas y actores.
Operación de estrategias de comunicación en medios
nacionales y locales: Apoyar las campañas y estrategias
de comunicación con estrategias de medios bien defini-
das a fin de optimizar los resultados.
Planes y pautas de medios: Optimizar la inversión en
medios con pautas diseñadas y negociadas para obtener
la mayor cobertura, beneficio económico y esquemas de
bonificación.
2.2. Aspectos que SI han cambiado en la forma de comu-
nicar.
Youtube: El promedio de “views” por usuario en México
es de 107 videos de al mes. 24.3 millones de usuarios.
FB: 36.5 millones de usuarios con 3 publicaciones dia-
rias promedio. A nivel mundial hay 2.5 billones de pu-
blicaciones al día.
Twitter: 22.7 millones de usuarios. A nivel mundial
cada segundo hay 5,700 twitts.
Cada publicación con foto eleva un 94% la posibili-
dad de ser RT (compartido).
Cada publicación con Hashtag (#) eleva un 24% la
posibilidad de ser RT (compartido) y el 17% lo usa para
sus propias publicaciones.
El día que más se publica en Twitter es el domingo.
Digital Media. No son sólo las redes sociales,
sino es todo un “ecosistema digital”.
118 Millones de mexicanos.
1043 millones de teléfonos móviles.
51.2 millones de mexicanos con acceso a internet.
25 millones de mexicanos se conectan via teléfono
inteligente.
Para 2014 habrá 37 millones de teléfonos inteligentes.
Inmediatez. Cuando antes esperabas el periódico de la
tarde, hoy ni siquiera esperas la noticia del día siguiente
porque los portales se actualizan segundo a segundo.
Todos somos comunicadores. Hoy cada persona es un
informador y un potencial líder de opinión en su comu-
nidad digital. Hoy ni siquiera es relevante el Down load,
ahora la tendencia es el Up Load.
Percepción - Persuasión - Movilización. Hoy no busca-
mos sólo ganar likes de amigos, sino persuadir audien-
cias críticas e incluso “call to action”. Percepción es rea-
lidad, persuasión es poder.
¿Qué le interesa a las audiencias? Hoy primero te es-
cucho, luego te vendo. Se privilegia la interacción para
conocer los temas de la gente.
Estrategia creativa. Hoy quienes se comunican con efi-
cacia han dejado atrás la ocurrencia y concretan estra-
tegias que mezclan el valor racional con la conexión
emocional.
Construir comunidad: Hoy no basta la “Huella digital”
que dejas con tus propios mensajes, sino que ocupas
construir una “Sombra Digital”, es decir una comunidad
que amplifique los impactos de tus mensajes. 90% fe los
usuarios confía en recomendaciones de otros usuarios.
Generación del conocimiento a través de estructuras
comunicativas permite la competitividad de las organi-
zaciones.
Redoblar la precaución: Lo que pasa en twitter... se que-
da en google para siempre.

BIBLIOGRAFÍA
TAPSCOTT DON y WILLIAMS ANTHONY D. / Wikinomics. / Ed Porta-
folio. / USA. / Diciembre 2006.
BROWN JUANITA e ISAACS DAVID. / World Café. El nuevo paradigma
de comunicación organizacional y social. / CECSA/ Mex / 2006.
AGUILERA JORGE. / Gerencia Integral de comunicaciones. / Ed. Ecoe
Ediciones. / Col. / Marzo 2008.
BEL MALLÉN JOSÉ IGNACIO./ Comunicar para crear valor. / EUNSA. /
ESP. 2004
DAVIES GARY. / Corporate Reputation and competitiveness. / Routledg
USA, 2004.
CASTILLO ANTONIO / Comunicación organizacional, teorías y estudios.
Ed. Clave. Esp. 2009.
CAPRIOTTI PAUL / Branding Corporativo: Fundamentos para la gestión
estratégica de la Identidad Corporativa. / ESP, 2009.
COSTA JOAN / Dircom, estratega de la complejidad. Nuevos paradigmas
para la dirección de la comunicación Universidad de Valencia. / ESP. 2009.
EMETERIO GÓMEZ, VÍCTOR GUÉDEZ E ITALO PIZZOLANTE. / Tres
Visiones de la Ética y la Responsabilidad Social en la empresa del siglo XXI.
/ VEN. 2008.
BIBLIOGRAFÍA

Resumen:
Los medios de comunicación son importantes porque
son formadores de opinión. Representan los ojos, los
oídos y la voz de la sociedad.
Cada medio, electrónico o escrito, tiene parti-
cularidades que conviene considerar cuando deseamos
difundir información. De ahí que saber qué quieren,
cómo están organizados, cuáles son sus tiempos y la na-
turaleza del trabajo periodístico puede sernos de gran
utilidad a la hora de interactuar con ellos.
Los interesados accederán a diversas herramien-
tas prácticas que les permitirán construir una mejor rel-
ación con ellos e incrementar las posibilidades de que
publiquen sus informaciones.
Cabe precisar que gran parte de estas herramien-
tas no se encuentran en algún texto, son resultado de la
experiencia periodística que una servidora ha tenido
en diversos medios y oficinas de prensa, por más de dé-
cadas.
Sin embargo, la siguiente bibliografía puede ser
de utilidad:
*Carreño Carlón, José.
Los medios de comunicación
México, D.F. : Nostra, 2007
*Castells, Manuel.
Comunicación y poder
Madrid: Siglo XXI, 2012
*Consuegra, Jorge.
Diccionario de periodismo, publicaciones y medios
Bogotá : Ecoe Ediciones, 2002
*Fernández Christlieb, Fátima.
La responsabilidad de los medios de comunicación
México, D.F. :Paidós, 2002
METODOLOGÍA
SOLICITADA
*Grijelmo, Alex.
La información del silencio : cómo se miente contando
hechos verdaderos.
México, D.F: Santillana Ediciones Generales, 2012
* Maigret, Éric.
Sociología de la comunicación y los medios
Bogotá : Fondo de Cultura Económica, 2005
*Toussaint Alcaraz, Florence. Coordinadora.
Los medios en la educación, la cultura y la política
México, D.F.: UNAM. Instituto de Investigaciones
Sobre la Universidad y la Educación, 2010
1. Preguntas que en la exposición
se pretendan responder a la
audiencia.
¿Quiénes son los medios o la prensa?
¿Por qué son importantes los medios?
¿Cómo están organizados los medios?
¿Cuáles son los horarios de los medios?
¿Qué particularidades tienen los medios, de acuerdo a
su naturaleza?
¿Qué quieren los medios?
¿Cómo construir una buena relación con un reportero?
2. Relación de los aprendizajes
esperados
Conocer a los medios para edificar una relación que
redunde en una mejor difusión de los eventos del SNTE.
Conocer las particularidades de cada medio para
considerlas al programar una actividad o difundir un
comunicado.
El aprendizaje sobre los medios está orientado al de-
sarrollo de habilidades para un desempeño acertado a la
hora de difundir actividades o posicionamientos.

SNTESISTEMA NACIONAL DE TECNOLOGÍAS PARA LA EDUCACIÓN
ESTRATEGIA INTEGRAL
Datos Relevantes
Una persona ve 150 veces al día su celular, 400 millo-
nes de twits al día.
El 90 % de la información que existe hoy se ha creado
en los últimos dos años, 85% no es estructurada.
En abril de 2013, el 43.5 por ciento de la población
de México, de seis años o más, se declaró usuaria de
Internet (46 millones de personas) para 2014 hay 51.2
millones.
El 74.3 por ciento de los cibernautas mexicanos tie-
nen menos de 35 años.
El 30.7 por ciento de los hogares del país tiene una
conexión a Internet.
La mayoría de los usuarios de Internet tienen una es-
colaridad de nivel preparatoria, seguidos de los de nivel
de secundaria.
De las tres principales actividades realizadas en In-
ternet reportadas en el 2013, la más recurrente está vin-
culada a la búsqueda de información (64.3%), seguida
del uso como un medio de comunicación (42.1%), en-
tretenimiento (36.2%), apoyo a la educación (35.1%) y
acceso a redes sociales (34.5%).
9.5 millones de hogares con conexión a Internet; rit-
mo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006 al
2013.
Tiempo promedio de conexión es de 5 horas y 36 mi-
nutos al día.
Uso de smartphones alcanza ya casi a la mitad de los
usuarios (49%), seguido de teléfonos celulares (27%),
tabletas electrónicas (20%) y dispositivos móviles como
el iPod o consolas de juego portátiles (18%).
Entre las actividades en línea que realizan los usua-
rios, domina el envío y recepción de correo electróni-
co, aunque a la baja (2013: 87.2% – 2014: 80%). En la
siguiente actividad más importante, las redes sociales
pasaron al segundo sitio 77%), desplazando a las bús-
quedas de información al tercero (72%). Al medir el
uso exclusivamente laboral, domina el correo electró-
nico con un 53 por ciento, seguido de las búsquedas de
información con el 51, y el envío y recepción de docu-
mentos (44%).
8 de cada 10 niños de padres internautas usan inter-
net principalmente en las escuelas y para la búsqueda
de entretenimiento. Estos niños empiezan a usar la red
a los 10 años de edad en promedio.
9.5 millones de hogares con conexión a Internet; rit-
mo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006
al 2013.
Tiempo promedio de conexión es de 5 horas y 36 mi-
nutos al día.
Uso de smartphones alcanza ya casi a la mitad de los
usuarios (49%), seguido de teléfonos celulares (27%),
tabletas electrónicas (20%) y dispositivos móviles como
el iPod o consolas de juego portátiles (18%).

Entre las actividades en línea que realizan los usua-
rios, domina el envío y recepción de correo electróni-
co, aunque a la baja (2013: 87.2% – 2014: 80%). En la
siguiente actividad más importante, las redes sociales
pasaron al segundo sitio 77%), desplazando a las bús-
quedas de información al tercero (72%). Al medir el
uso exclusivamente laboral, domina el correo electró-
nico con un 53 por ciento, seguido de las búsquedas de
información con el 51, y el envío y recepción de docu-
mentos (44%).
8 de cada 10 niños de padres internautas usan inter-
net principalmente en las escuelas y para la búsqueda
de entretenimiento. Estos niños empiezan a usar la red
a los 10 años de edad en promedio
ENFOCADO AL USUARIO (INTERNO
(ESTRUCTURA SINDICAL) Y EXTER-
NO(TRABAJADORDELAEDUCACIÓN)
Vamos hacia: Implementación del ecosistema tecno-
lógico del SNTE que permita desarrollar comunidades
educativas, sindicales, laborales, culturales y políticas
cohesionadas; mediante vínculos tecnológicos, infor-
máticos y de comunicación
Contenidos: ¿qué va consumir el usuario?
Personalización de la experiencia del usuario in-
terno (estructura sindical) y externo (trabajador de la
educación) ¿cómo es esa experiencia?
Plataformas: Tecnologías para la educación cercanas
al Trabajador de la Educación
¿Cómo se entrega?
Todo esto con una base de datos homologada, una in-
fraestructura alineada y unificada y uso de metodolo-
gías de mejores prácticas.

Networking and Telecommunications: Concepts,
Methodologies, Tools and Applications
by Information Resources Management Association
Publisher: IGI Global
Release Date: Jan. 31, 2010
ISBN: 9781605669861
Organizational Integration of Enterprise Systems
and Resources
by Antonio Trigo, João Varajão, Maria Cruz-Cunha
Release Date: June 30, 2012
ISBN: 9781466617643
The Social Media Bible: Tactics, Tools, and Strategies
for Business Success, Second Edition
by Lon Safko
Publisher: John Wiley & Sons
Release Date: Sept. 28, 2010
ISBN: 9780470623978
Big Data Management, Technologies, and Applications
by Naima Kaabouch, Wen-Chen Hu
Release Date: Oct. 31, 2013
ISBN: 9781466646995
Business Intelligence, 2nd Edition
by David Loshin
Publisher: Morgan Kaufmann
Release Date: Nov. 27, 2012
ISBN: 9780123858900
BIBLIOGRAFÍA
Value-Driven Business Process Management:
The Value-Switch for Lasting Competitive Advantage
by Mathias Kirchmer, Peter Franz
Publisher: McGraw-Hill
Release Date: Feb. 22, 2012
ISBN: 9780071791717
Enterprise SOA: Service-Oriented Architecture Best
Practices
by Dirk Slama, Karl Banke , Dirk Krafzig
Publisher: Prentice Hall
Published: November 2004
The Architecture of Computer Hardware and System
Software: An Information Technology Approach, 5th
Edition
by Irv Englander
Publisher: John Wiley & Sons
Release Date: Jan. 21, 2014
ISBN: 9781118322635
Agile Software Development Ecosystems
by Jim Highsmith
Publisher: Addison-Wesley Professional
Published: March 2002
ISBN: 9780201760439
Estudio sobre el uso de Internet en México
“ESTADÍSTICAS A PROPÓSITO DEL DÍA
MUNDIAL DE INTERNET (17 DE MAYO)”
http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/
prensa/contenidos/estadisticas/2014/internet0.pdf
www.inegi.gob.mx
www.oecd.org/centrodemexico/laocde/

ÍNDICE DE
CONTENIDOS
Antecedentes en torno al uso de las TIC en la educación
El enfoque de sistemas
El enfoque de procesos
Las aplicaciones como servicio
La nube y sus beneficios
Preguntas para la discusión
Referencias bibliográficas
51
51
52
52
54
55
58
Pág.

En la década de 1980, se comienza a popularizar el tér-
mino de las nuevas tecnologías de la información y co-
municación, desde ahora TIC, en donde juegan un rol
esencial pues permiten el mejoramiento continuo del
sector servicio y este a su vez, de la actividad educativa.
En este contexto, nuestra sociedad actual, la so-
ciedad de la información, debe consolidarse sobre fuer-
tes bases educativas, para que pase a convertirse en una
sociedad del conocimiento, es decir, un paso más allá de
la sociedad que sistematiza información, en una socie-
dad que es capaz de crear conocimiento.
Las TIC se generalizan a finales de la década de
los ‘70 y principios de los ’80 y desde ese momento, se
ve en ellas, un gran potencial en el plano educativo. Asi-
ANTECEDENTES EN TORNO AL USO
DE LAS TIC EN LA EDUCACIÓN
EL ENFORQUE DE SISTEMAS
mismo, comienzan a elaborarse en los países desarrolla-
dos, una serie de iniciativas tendientes a introducir las
TIC en la formación de los estudiantes, esta situación,
comienza a replicarse de forma paulatina en Latinoa-
mérica.
Desde la década del ’90, se tiene conocimiento
que las TIC podrán levantar los alicaídos sistemas edu-
cativos y de esta manera, ponerse a la par de las compe-
tencias de egreso de los alumnos de los países desarro-
llados.
Es una realidad que hoy en día todavía está en
cuestio amiento, ya que el sistema educativo nacional,
desde hace muy poco está transitando los planes desti-
nados a dotar de infraestructura.
El esquema metodológico sirve como guía para dar so-
lución a problemas, en especial hacia aquellos que sur-
gen en la dirección o administración de un sistema, al
existir una diferencia entre lo que se tiene y lo que se
desea, su problemática, sus componentes y su solución.
El enfoque sistemático contiene a todas aquellas
actividades que decretan un objetivo general y la jus-
tificación de cada uno de los subsistemas implicados,
las medidas de actuación y los estándares en términos
del objetivo general. Es decir al conjunto completo de
subsistemas y sus planes para un problema específico.
Aplicado a la educación este enfoque posibilita llevar a
cabo una planeación en la que deben de definirse clara-
mente los resultados esperados planteados en base a los
objetivos operacionalizados a través de acciones y con
la factibilidad de ser evaluados a través de estándares
que den cuenta de la meta alcanzada.
En ese sentido, el proceso de transformación de
un insumo (problemática) en un producto (acciones
planificadas), requiere de la creación de una metodolo-
gía organizada en tres grandes subsistemas:

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