1 2 6 20150302_01_bah

Plan de negocio
Provincia de Bahoruco
Agencia de Desarrollo Económico Local de Bahoruco
Año 2010
Con el apoyo del Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo PNUD-República Dominicana

AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL DE BAHORUCO (ADELBAHO) Página 2
PLAN DE NEGOCIOS 2010
CONTENIDO
INTRODUCCION
I. RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 POTENCIALIDAD DE MERCADEO
1.2 SERVICIOS A OFRECER
1.3 INVERSION INICIAL
1.4 PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS
1.5 EVALUACION FINANCIERA
II. REFERENTES CONCEPTUALES DEL DESARROLLO ECONOMICO LOCAL:
2.1 EL DESARROLLO ECONOMICO LOCAL
2.2 CADENAS DE VALOR Y POTENCIAL ENDOGENO
2.3 SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL
2.4 CONCEPTO DE AGENCIAS DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL
III. GENERALIDADES DE LA AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL DE
BAHORUCO:
3.1 PERFIL DE LA PROVINCIA
3.2 ANTECEDENTES DE LA ADELBAHO
3.3 SITUACION ACTUAL DE ADELBAHO
IV. CADENAS DE VALOR TERRITORIAL IDENTIFICADAS:
4.1 CADENA DEL CAFÉ
4.2 CADENA DE LA UVA
4.3 CADENA DEL BANANO Y PLATANO

4.4 CADENA DE LACTEOS
V. ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN:
5.1 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
5.2 FUNCIONES
5.3 LOGISTICA
VI. MERCADO Y MERCADEO:
6.1 CARACTERISTICA DE LOS SERVICIOS A OFRECER
6.2 SERVICIOS A OFRECER SEGÚN CADENAS DE VALOR IDENTIFICADAS
6.3 LA DEMANDA DE LOS SERVICIOS
6.4 ESTIMACION DE LA DEMANDA FUTURA DE LOS SERVICIOS
6.5 DESCRIPCION DE LOS SERVICIOS A OFRECER
6.6 PRECIO DE LOS SERVICIOS
VII. ESTUDIO TECNICO Y OPERACIONES
7.1 MODELO DE NEGOCIO Y OPERATIVIDAD
7.2 REQUERIMIENTO DE EQUIPOS, MUEBLES, ETC.
7.3 REQUERIMIENTO DE PERSONAL TECNICO Y ADMINISTRATIVO
7.4 LOCALIZACION DE LA EMPRESA
VIII. ASPECTOS FINANCIEROS Y EVALUACION ECONOMICA
8.1 INVERSION REQUERIDA
8.2 PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS
8.2.1 CONSIDERACIONES GENERALES
8.2.2 ORIGEN Y APLICACIÓN DE LOS RECURSOS
8.2.3 PROGRAMACION DE LOS SERVICIOS A OFRECER

8.2.4 PRESUPUESTO DE INGRESOS
8.2.5 PRESUPUESTO DE GASTOS Y COSTOS
8.2.6 ESTADO PROYECTADO DE RESULTADOS
INTRODUCCION

El presente plan de negocios de la Agencia de Desarrollo Local de Bahoruco (ADELBAHO)
contiene los aspectos básicos para la operatividad de la entidad en un marco de
planificación estratégica económica territorial.
Esta iniciativa ha sido construida por un conglomerado de actores públicos, privados y
sociales de la Provincia de Bahoruco, aliados y socios de la Agencia de Desarrollo
Económico Local de Bahoruco, interesados en activar un mecanismo de promoción del
Desarrollo Económico Territorial, con la orientación del Programa de Naciones Unidas
para el Desarrollo PNUD en República Dominicana.
El ejercicio refleja un proceso que está en construcción y no se termina por parte de la
Provincia en aras de identificar sus potencialidades, sus principales actividades
económicas, sus fortalezas territoriales en el ámbito económico, la estructura de servicios
de desarrollo empresarial territorial, la gestión de proyectos y la medición de impactos a
favor de las personas del territorio y es el reflejo un primer insumo en la nueva etapa del
trabajo colaborativo de la institucionalidad local de la provincia de Bahoruco.
Esta acción hace parte de la promoción integral del desarrollo económico local en
República Dominicana, promovido por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
a través de la iniciativa ART, que por sus siglas significa Articulación de Redes Temáticas y
Territoriales para el desarrollo humano, en el cual se ha contemplado la construcción de
un Red de Agencias y el fortalecimiento de las capacidades territoriales para el desarrollo
económico local, como un medio para el desarrollo humano.
El documento contiene un capítulo de referentes conceptuales del desarrollo económico
local, bases claves para el accionar de la Adel en los próximos años y guía de acción para

los actores locales. El análisis, el entendimiento, la apropiación, el empoderamiento y la
aplicabilidad de estos conceptos en el territorio garantizarán en gran medida el éxito de la
estrategia y su materialización en resultados y soluciones tangibles para el territorio.
El segundo capítulo hace referencia a las condiciones del territorio de Bahoruco, sus
características y particularidades. Incluye los antecedentes de la Agencia de Desarrollo
Económico Local, sus acciones en los últimos años y orienta acerca del proceso
desarrollado en el año dos mil nueve, con el ánimo de revitalizar y recomponer la
estructura del territorio.
El tercer capítulo contiene un primer análisis de las potencialidades y las cadenas de valor
del territorio, sus dificultades y oportunidades, la estructura y las propuestas mediantes
las cuales se pueden activar empleos e ingresos para la población. En este ejercicio han
participado diferentes expresiones económicas territoriales, más aún hacen falta
dinámicas muy importantes y prioritarias para el territorio como lo es el Turismo, claves
en la dinámica local.
Para el fortalecimiento del concepto de competitividad territorial, se adelantará en el
territorio un estudio de las potencialidades de la provincia, en el cual se identificarán los
recursos prioritarios en términos de sostenibilidad, aprovechabilidad y competitividad, un
análisis más específico de los productos, bienes y servicios que oferta el territorio, un
perfil psicográfico del habitante de Bahoruco y elementos de identidad e imagen de la
Provincia, que en su conjunto fortalecerán el marco de las potencialidades del territorio.
El cuarto capítulo, contiene un análisis de los aspectos organizacionales básicos para la
reactivación de la Adel, los aspectos operativos y logísticos necesarios para el trabajo
técnico desde la organización.

El capítulo quinto, contiene una propuesta de abordaje de la reforma estatutaria y legal de
la institución, en términos legales y en el marco de la Ley 122-05, relacionada con la
regulación y fomento de las asociaciones sin fines de lucro en el país, aspectos prioritarios
para recomponer las estructuras sociales y económicas que hacen parte de la
organización.
El capítulo sexto, contiene una propuesta básica, ágil y sencilla del marco de operatividad
financiera sobre la cual debe basar la gestión la entidad renovada y reajustada en ámbitos
financieros, sobre la lógica de auto sostenibilidad, la oferta y demanda de servicios de
desarrollo empresarial, la inclusión social como un criterio transversal de actuación en
todos las acciones de la Adel y de la institucionalidad territorial.
Este documento es un trabajo iniciado y no terminado de una dinámica que inicia
Bahoruco, en función de lograr resultados e impactos en la activación económica y social
del territorio, que se vea reflejado en el aumento de puestos de trabajo, el mejoramiento
de las condiciones de empleo, el mejoramiento de los ingresos individuales y colectivos
como un medio para el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la
Provincia de Bahoruco.

I.- RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN
DESCRIPCIÓN SUMARIA
Con la expresa finalidad de proporcionar a las organizaciones que hacen parte de la
Agencia de Desarrollo Económico Local de Bahoruco una rápida y clara Visión de los
resultados del Plan de Negocios, para el periodo 2010–2012, exponemos las conclusiones
arribadas en el mismo.
Estudio del Mercado
El estudio de mercado del proyecto, se concentra en la demostración de la potencialidad
del área de influencia del proyecto en cuanto a la capacidad de demanda de servicios de
toda índole, que demuestran las cadenas de valor priorizadas en el territorio de la
Provincia Bahoruco ( cadena de valor de la uva, Banano y Plátanos , Lácteos y Café) Para
esto, analizamos el comportamiento de los procesos de producción, los productos
obtenidos y la comercialización de los mismos, mediante lo cual podremos observar el
rápido crecimiento de la demanda de servicios según tipo de los mimos; para luego
proyectar este comportamiento y así poder concluir que:
La ADELBAHO podría disponer de un amplio mercado hacia el futuro, ya que al proyectar
la potencialidad de demanda de servicios por las cadenas de valor priorizadas, así como
su tranversalidad con otros sectores, augura un alagüeño comportamiento para los
próximos tres años. Al mostrar capacidad de movilizar recursos por los montos
siguientes:
 Primer año : 2,613.7 millones
 Segundo año : 2,675.7 millones
 Tercer año : 2,965.1 millones

Como se puede notar, las proyecciones planteadas sobre la demanda futura de servicios,
nos indican que existe mercado para la colocación de servicios lo cual garantizaría la
operatividad de la Agencia, en el corto y mediano plazo.
Tamaño del Proyecto
En lo que al tamaño del proyecto respecta, la tercera parte del estudio destaca la cantidad
y los montos de los servicios a ofrecer durante los primeros tres (3) años de operaciones,
consignándose sobre este aspecto que los servicios a realizar estarían orientados según
los siguientes tipos:
Tipo de Servicio Primer año Segundo año Tercer año
1.- Rendimiento del Fondo
2.- Capacitación
3.- Apoyo Estrategia Territorial
4.- Asistencia Financiera
130,860.00
25,000.00
180,000.00
261,720.00
50,000.00
280,000.00
27,000.00
261,720.00
50,000.00
360,000.00
36,000.00
Total 335,860.00 618,720.00 707,720.00
Monto de la Inversión Inicial Necesaria
El proyecto determinó que para inicial el mismo, se requería un monto total ascendente a
RD$9, 000,000.00, los cuales serian usados en los siguientes rubros de inversión.
 Estudio del proyecto, organización, constitución de la agencia,
etc……………………………………………………………………………….………… RD$150,000.00
 Adecuación del Local................................................................. RD$150,000.00
 Compra de muebles, equipos, transporte e imprevistos……..… RD$130,000.00
 Instalación Tecnológica............................................................. RD$680,000.00
 Transporte……..…………………………………………………………............. RD$ 90,000.00
 Sub-Total…………………………………………………………………………… RD$1,200,000.00
 Imprevisto…………………………………...……………………………………… RD$ 60,000.00

 Capital de trabajo :
 Fondo de Inversión…………………………………………………………..… RD$3,635,000.00
 Gastos de Administración……………………………………..…….……. RD$ 865,000.00
 Sub-Total........................................................................... RD$4,560,000.00
 TOTAL GENERAL………………………………………………………….…… RD$5,760,000.00
Fuente de Financiamiento
Las fuentes de financiamiento del proyecto provienen de las siguientes fuentes:
 Aportes de los socios………. RD$2,125,000.00
 Aportes PNUD…………………. RD$ 3,635,000.00
Total…… RD$5,760,000.00
ASPECTOS FINANCIEROS
Orígenes de los Recursos:
Los recursos financieros necesarios para iniciar y posteriormente operar la agencia,
provendrán de tres fuentes básicas: a saber, de los aportes que realizarán los socios de la
agencia, aportes del programa ART GOLD, aportes de donantes y de las utilidades
generadas por las operaciones financieras.
Ingresos por Ventas de Servicios:
Los ingresos por la venta de los servicios que hará la agencia, son los siguientes:
 Primer año = RD$ 564,060.00 (julio-diciembre)
 Segundo año = RD$ 2,631,720.00
 Tercer año = RD$ 2,675,720.00
Costos y Gastos:

Por otra parte se ha programado que los Costos y Gastos a incurrir para ofrecer los
servicios, corresponden a los montos siguientes:
 Primer año = RD$ 519,180.00 (julio-diciembre)
 Segundo año = RD$ 1,348,360.00
 Tercer año = RD$ 1,587,860.00
Evaluación:
La rentabilidad del proyecto medida por la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual
Neto (VAN), es positiva y por tanto recomendable, ya que la TIR es de un ___________% y
su VAN de RD$____________________.

II. REFERENTES CONCEPTUALES DEL DESARROLLO ECONOMICO
LOCAL
2.1- Desarrollo Económico Local
En el ejercicio de construcción de las bases del desarrollo económico se parte de las siguientes
premisas:
 El desarrollo de un territorio está fuertemente condicionado por la voluntad y la
capacidad de los actores locales.
 El desarrollo de un territorio gira alrededor de la valorización de sus potencialidades
locales.
 Las fuentes más eficaces de desarrollo económico y ocupacional es la representada por la
micro, pequeña y mediana empresa alrededor del concepto asociativo de las cadenas de
valor.
 El desarrollo depende de la capacidad de integrar las iniciativas empresariales en un
ambiente que facilite su nacimiento y su crecimiento.
 El territorio debe dotarse de instrumentos adecuados para la aplicación de políticas y de
estrategias de desarrollo local.
 Capacidad de interacción activa entre las economías locales y las decisiones que se
toman a nivel nacional e internacional.
Se considera el desarrollo económico local como un proceso de crecimiento y cambio estructural
de la economía de una ciudad, provincia y/o territorio, en que se pueden identificar al menos
tres dimensiones:
 Económica, con uso eficiente de los factores productivos, economías de escala y
aumento de la productividad y competitividad.
 Sociocultural, tomando los valores locales como base de las relaciones socioeconómicas
y del proceso de desarrollo.
 Política - administrativa, creando un entorno local favorable a la producción y el
desarrollo.

15
Se entiende Gobernanza como el sistema de instituciones, movimientos, estructuras de
cooperación, de coordinación y quizá de soberanía compartida, construidas o reestructuradas
con prácticas de participación de los actores sociales, que en su conjunto garanticen la
orientación, gestión y control del proceso local y global. Sus funciones principales son las de
velar y dirigir la economía hacia el bien común y lograr la realización de aquellos bienes de
interés público, que la economía no puede producir.
Se considera al Territorio como el ambiente de conocimiento e información que permite que las
empresas entren en competitividad basada en el aprendizaje cotidiano, a través de redes de
dependencia mutua, instituciones formales de formación y entendimientos comunes que rodean
a las empresas individuales, y los territorios socialmente organizados se definen en función de
sus capacidades para materializar innovaciones y para generar sinergias positivas entre los
responsables de las actividades productivas.
El triangulo del desarrollo local, se basa sobre la triada gobierno, sector productivo y actores
sociales, su capacidad para trabajar en equipo, en forma asociativa, articulada y organizada, es
clave a la hora de avanzar en el desarrollo humano de una localidad. Por lo cual la generación
constante de capacidades individuales y colectivas de las personas en función de activar y poner
en valor las potencialidades locales, debe ser una tarea constante en los territorios.
Se puede definir Local, como el equilibrio existente entre los recursos endógenos disponibles en
un territorio y la adecuada gestión de los mismos por parte de los actores locales. A medida que
aumenta el tamaño del territorio, la masa crítica de recursos disponibles aumenta y a su vez la
intensidad en la participación de los actores locales disminuye y viceversa.
Las Mejores Prácticas en Desarrollo Económico Local, no se sustentan en el abaratamiento de los
costos de producción, ni en los salarios bajos, ni en subvenciones fiscales a las empresas, se
sustentan en la calidad de los recursos humanos, la innovación tecnológica, la calidad de las

16
infraestructuras básicas, las líneas apropiadas de financiamiento, la creación de un clima
emprendedor y las capacidades de gestión.
Las prioridades estratégicas de un territorio, se sustentan en la capacidad de combinar la calidad
de infraestructuras, los adecuados niveles de inversión externa, el capital financiero, el know
how importado, versus, el know how local, el capital humano local, la inversión local y la
producción, que apuntan a la generación de nuevos y mejores ingresos para el territorio, la
potencialización de las cadenas de valor territorial, el mejoramiento de las condiciones de vida y
la preservación de los recursos naturales.
2.2- Cadenas de Valor Territorial y Potencial Endógeno
Se considera Cadena de Valor Territorial, a la secuencia de actividades económicas
interrelacionadas alrededor de un recurso estratégico para el territorio, el cual hace parte del
potencial endógeno de un territorio, y está compuesta por un producto base, insumos,
tecnología, actividades que transforman el producto, un conjunto de actividades
complementarias y servicios de apoyo al sector productivo y empresarial.
Se considera actividades económicas al conjunto de actividades agrícolas, agroindustriales,
industriales, comerciales y de servicios, alrededor del recurso estratégico territorial, que a su vez
es uno o varios elementos territoriales que tienen la posibilidad y potencialidad de activar y
reformar iniciativas económicas.
Los elementos que conforman la cadena de valor territorial son:
 Producto base, es un producto o servicio estratégico para el territorio, que tiene ventajas
competitivas o por lo menos características distintivas que lo hacen sostenible.
 Insumos, es decir productos, servicios o actividades que son la materia prima de la
producción o la empresa y le permiten desarrollar su producto base.

17
 Actividades que transforman el producto, que incorpora actividades de transformación
industrial o actividades de servucción.
 Actividades complementarias para lograr el acceso a mercados, conjunto de actividades
que apoyan al empresario y/o productor en la identificación, penetración y consolidación
en los mercados actuales o potenciales. Incluye actividades de logística, transporte,
infraestructura, entre otros.
 Servicios de apoyo al sector productivo y empresarial, que son el conjunto de servicios
territoriales enfocados a apoyar las actividades del sector productivo y empresarial.
Las cadenas de valor territorial, es un concepto asociativo de trabajo en redes locales, en función
de mejorar el desarrollo económico de un territorio, en el cual participan conglomerados de
personas interesadas en maximizar los recursos endógenos identificados como prioritarios, lo
cual implique el mejoramiento de ingresos en el territorio. Los grupos de trabajo de cada cadena
están compuestos por los demandantes y oferentes de estos servicios:
 Empresarios de la micro, pequeña y mediana empresa de todos los eslabones de la
cadena.
 Nuevos emprendedores interesados en iniciar una actividad empresarial: jóvenes
mujeres cabezas de familia, empleados con experiencia en otras empresas, entre otros.
 Representantes de grupos asociativos solidarios empresariales: cooperativas, empresas
asociativas de trabajo, fondos solidarios, entre otros, involucrados directamente en la
actividad.
 Grupos sociales en vulnerabilidad: grupos de jóvenes, grupos de mujeres, grupos étnicos,
grupos de personas marginadas por la violencia, grupos de personas afectadas por
desastres naturales, entre otros.

18
 Representantes de instituciones de apoyo:
o Representantes del sistema de financiamiento local: bancos locales,
cooperativas financieras, bancos comunales, fondos rotatorios, fondos de ahorro
y crédito, fondos de capital semilla, fondos de capital de riesgo, aseguradores,
entidades de leasing, entre otros.
o Representantes de instituciones que prestan servicios de desarrollo
empresarial: firmas de investigación de mercados y apoyo en la gestión del
marketing estratégico y operacional (logística de mercados, empaques,
embalajes, comercialización, etc), entidades educativas que prestan servicios de
formación técnica, tecnológica y profesional, firmas especializadas en la gestión
económica ambiental, centros de investigación, innovación, desarrollo
tecnológico, organizaciones no gubernamentales que hacen promoción
económica y social, incubadoras de empresas de base abierta, tecnológica, social,
ambiental, otros.
o Representantes de instituciones públicas: ayuntamientos y gobernaciones
(dependencias relacionadas con la cadena de valor), instituciones del gobierno
nacional que ofertan servicios en el territorio y entidades descentralizadas
Se considera Potencial Endógeno como el conjunto de recursos de diferente naturaleza, que se
pueden aprovechar para construir un desarrollo sostenible territorial y competitivo.
La Aprovechabilidad se refiere a la posibilidad de aprovechar un recurso en función de la
promoción de actividades rentables que brindan al territorio ingreso y empleo.
La Sostenibilidad, se refiere a la permanencia de ingresos en el mediano y largo plazo que brinda
una actividad económica, a la continuidad y red de proveedores de insumos, servicios de
transporte y comercialización entre otros y el Respaldo Institucional, es decir la coherencia de la

19
actividad económica con la política y prioridades identificadas por el gobierno local, regional y
nacional.
La Competitividad, se sustentan en la Ventaja Competitiva y la Ventaja Comparativa. La ventaja
competitiva, es la capacidad para permanecer en el mercado y crecer, la posibilidad de que
compradores y clientes prefieran un determinado producto en lugar de otro, son factores que
distinguen claramente el producto de otro y muestran sus ventajas en función del uso, el valor o
el costo. Son las ventajas locales del territorio, que se sustentan en la diferenciación, innovación
y diversificación.
La Diferenciación, se entiende como la capacidad para diferenciar el producto y/o cadena
sustentada en características únicas, basadas en el potencial endógeno del territorio y en sus
fortalezas locales. Son elementos del territorio, que nadie más los tiene en el país o en el
mundo.
La Innovación, se considera como la capacidad para lograr mejoras continuas en el producto o
cadena, en función de la calidad, precio, clientes y satisfacción de la demanda. Se refiere a la
diferenciación del producto, en su calidad, el proceso productivo y la tecnología, a la
organización entre empresas y el conocimiento.
La Diversificación, se refiere a la capacidad de la cadena en desarrollar nuevos productos y
empresas a partir de los recursos estratégicos territoriales, en otras dimensiones que se
articulan en la cadena de valor.
La Ventaja Comparativa, es una ventaja temporal y que se pueden comparar entre un territorio,
empresa o país y otros. Elementos que todos pueden aprovechar y-o políticas que cualquier
gobierno puede dar. Incentivos del gobierno para las grandes empresas, que son medidas
temporales y a su vez ventajas temporales. Por ejemplo, bajar el precio de los productos de una
empresa utilizando tecnología es una Ventaja Temporal que la competencia también lo puede
hacer.

20
2.3- Servicios de Desarrollo Empresarial
Se concibe como servicios de desarrollo empresarial, al conjunto de acciones que se realizan por
parte de las personas - instituciones jurídicas y naturales en un territorio, tanto públicas, como
privadas, dirigidas a fortalecer y apoyar las cadenas de valor territorial, dirigidas a resolver las
necesidades comunes y transversales en una actividad productiva y empresarial.
El concepto de servicios de desarrollo empresarial tiene una connotación local, su articulación,
su complementación, su organización y su efectividad son claves para que una actividad
económica sea sostenible o no.
Es en el territorio que la oferta de servicios de desarrollo empresarial tiene un sentido práctico y
pragmático, el principio de especialización de las ofertas institucionales y su capacidad para
coordinarse con otros es fundamental en la activación de la cadena de valor.
Una fuerte estructura de servicios de desarrollo empresarial en un territorio, es decir, personas
naturales y jurídicas formadas y capaces de apoyar la producción y con los recursos financieros
necesarios para apalancar las iniciativas empresariales garantizan en muy alto grado la
competitividad y el desarrollo de la actividad.
Nos referimos a un marco de servicios de desarrollo empresarial, que han sido organizados en
nueve grupos así:
2.3-1. Comercialización y Marketing:
Se refiere a las acciones de apoyo a la comercialización, información sobre normas, leyes y
tendencias del mercado, investigación de mercados y diseño de planes estratégicos de mercado,
organización de ferias, ejecución de estrategias de marketing operacional relacionadas con
publicidad y promoción, servicios de marketing territorial, construcción y organización de marcas
territoriales y apoyo en la participación de eventos internacionales.

21
2.3-2. Financiamiento, asistencia financiera, fiscal y tributaria:
Se relaciona con el acompañamiento que permite tener acceso y entrega de créditos para la
cadena, información acerca de las oportunidades de financiamiento, sistemas de Microfinanzas
(microahorros, microcréditos, microseguros, microleasing), apoyo para el acceso a fondos de
capital semilla y capital de riesgo, información acerca de las oportunidades locales para inversión
empresarial y asistencia fiscal y tributaria.
2.3-3. Fomento del emprendimiento empresarial:
Promoción técnica y tecnológica para el emprendimiento, conceptualización de la idea
empresarial, diseño de planes de negocio, consecución de recursos para la creación de nuevas
empresas y acompañamiento de la actividad empresarial.
2.3-4. Animación social:
Apoyo a grupos en vulnerabilidad, grupos de jóvenes, grupos de mujeres, grupos étnicos y
raciales en exclusión, grupos de personas marginadas por la violencia, grupos de personas
afectadas por desastres naturales, entre otros.
2.3-5. Apoyo a la innovación para el desarrollo productivo:
Se refiere a la asistencia técnica en las siguientes áreas: diagnostico y transferencia de
tecnología, desarrollo de productos, mejoramiento de la productividad, gestión de la calidad y
promoción de enlaces entre universidades, centros de investigación y empresas.
2.3-6. Formación:
En temas relacionados con formación gerencial, en marketing territorial, mercadeo y
comercialización, formación técnica y tecnológica, manejo de finanzas empresariales, formación
fiscal y tributaria, responsabilidad e inclusión social, formación de agentes de desarrollo
económico local, asociatividad empresarial, gestión económica ambiental y formación en
innovación y desarrollo productivo.

22
2.3-7. Apoyo a la gestión pública del desarrollo económico local:
Apoyo en la construcción y puesta en marcha de políticas y planes de desarrollo económico
local, diagnósticos territoriales, simulación de la dinámica económica local, información de la
demanda y empleo, creación de empresas mixtas de servicios públicos locales, promoción de la
actividad económica local.
2.3-8. Coordinación, articulación institucional y gestión de proyectos:
Corresponde a la identificación, sistematización, evaluación y seguimiento de la oferta
institucional local de desarrollo empresarial, promoción de la asociatividad en la cadena de
valor, organización y articulación de servicios de desarrollo empresarial, coordinación de
acciones con entidades nacionales gubernamentales y entidades de cooperación internacional
en las cadenas de valor territorial, formulación colectiva de planes, programas y proyectos en
desarrollo económico local, lobby y gestión nacional e internacional de proyectos ofertados y
por demanda y la gestión de paternariados nacionales e internacionales,
2.3-9. Asociatividad Empresarial:
Se refiere a la elaboración de los diagnósticos sectoriales en los eslabones de la cadena,
construcción colectiva de planes de acción empresarial, acompañamiento en acciones
asociativas empresariales, específicamente en compras, ventas y participación en ferias
conjuntas. Acompañamiento en la gestación de nuevas empresas asociativas.
2.3-10. Gestión económica ambiental:
Relacionados con estudios de impacto y sostenibilidad ambiental, planes de manejo ambiental
territorial, apoyo a empresarios en planes de manejo ambiental empresarial, apoyo a
productores en la producción ecológica, orgánica y ambiental, apoyo a productores y
empresarios en certificación orgánica y ambiental, gestión de sellos verdes y etiquetas
ambientales y la gestión ecológica y ambiental general.

23
2.4- Concepto de Agencia de Desarrollo Económico Local
2.4.1. Qué es una Agencia de desarrollo económico local
Es una organización intermedia que contribuye a la planificación del territorio, articulación de las
principales instituciones y organizaciones existentes en el mismo, ejecución del plan de negocios
definido para la ADEL y es el enlace de ella misma con otros territorios y con la red de Agencias
nacionales e internacionales.
2.4.2. Para qué sirve?
 Planifica participativamente en el desarrollo económico del territorio.
 Diseña las estrategias del desarrollo económico local.
 Determina, gestiona y ejecuta articuladamente los proyectos económicos prioritarios
sobre la base de las potencialidades locales y las actividades de mayor importancia
económica para la región.
 Sirve de enlace entre lo local y global a través de un conjunto de acciones de marketing
territorial.
2.4.3. Bases de acción permanentes
 Articulación permanente entre lo público, lo privado y lo social entre los agentes locales.
 Cohesión social.
 Gestión del territorio como factor de desarrollo.
2.4.4. Sus socios
 Instituciones públicas, privadas y sociales del territorio que promueven el Desarrollo
Económico Local.

24
2.4.5. Composición Legal
 La ADEL es una organización no lucrativa.
 Los miembros de la ADEL son entidades públicas y privadas.
 Los gobiernos locales son miembros de la ADEL.
 Asociaciones empresarios y productores son miembros de la ADEL.
 Las organizaciones de la sociedad civil son miembros de la ADEL.
2.4.6. Objetivos Estatutarios
 La ADEL tiene el mandato de apoyar a la población de forma equitativa y sostenible.
 La ADEL tiene el mandato para favorecer la inserción de las personas más desfavorecidas
en la economía y la lucha contra la pobreza y la exclusión.
 La ADEL tiene el mandato de la aplicación territorial de las estrategias de desarrollo
económico.
 La ADEL tiene el mandato de promover y apoyar las iniciativas de equidad de género.
 La ADEL tiene como prioridad la valorización del potencial endógeno económico para
mejorar el desarrollo económico.
2.4.7. Ambiente Territorial
 Los municipios – ayuntamientos socios de la ADEL son parte de un territorio
administrativo del Estado.
 La estructura administrativa de la ADEL tiene varios municipios cubiertos en su área de
acción.
 La ADEL inserta a la población perteneciente a los municipios mencionados
 Tiene un ámbito geográfico territorial.

25
2.4.8. Organización y Gestión
 Compuesta por la Asamblea General, el consejo directivo y el equipo técnico.
 En el consejo de administración de la ADEL están representados todos los diferentes
actores de la Asamblea (gobiernos locales, asociaciones, ONG, etc.).
 Existe un criterio de equidad de género en la composición del consejo de administración.
 Existen criterios y procesos aprobados para la selección y elección del Gerente de la
ADEL.
 Tiene un reglamento operativo.
 Existen directrices estratégicas para la ADEL y están aprobadas por la Asamblea General
de la ADEL.
 Existe un sistema transparente de rendición de cuentas que se mantiene.
2.4.9. Participación
 La ADEL facilita constantemente el ingreso de nuevos socios interesados.
 Existen mecanismos para permitir la participación sistemática de los miembros en los
proyectos y programas que ejecuta la ADEL.
 La participación de los socios en la dinámica de la ADEL es considerada estratégica y
prioritaria, por su efectividad y resultados.
2.4.10. Sostenibilidad
 El Plan de Negocios Estratégico para la ADEL, se realiza participativamente por la
Asamblea y aprobado por esta instancia.
 Existen mecanismos para la autosostenibilidad de la ADEL.
 Tiene montos presupuestales independientes.
 Los rubros de ingresos que recibe la ADEL son:
o Remuneración por los servicios.
o Utilidades de la gestión financiera.

26
o Comisiones por gestión de proyectos.
o Aporte de los Socios.
o Donaciones.
o Otros.
2.4.11. Implementación
 La ADEL tiene un plan de acción anual que es implementado con base en el plan
estratégico.
 Existen prioridades claras de acción de la ADEL que han sido aprobados por al Asamblea
general.
 Los gastos anuales están compuestos por:
o Estudios y diagnostico.
o Asistencia y apoyo a las empresas.
o Apoyo para la creación de nuevas empresas.
o Ayuda a grupos desfavorecidos.
o Asistencia a administraciones locales.
o Formación de capacidades.
o Estrategias de marketing territorial.
o Elaboración e implementación de proyectos.
o Otros.
2.4.12. Empleo y Desarrollo Productivo
 La ADEL tiene una cantidad específica de puestos de trabajo permanentes y temporales
creados con representatividad de género.
 La ADEL sostiene una cantidad de puestos de trabajo que se hubieran perdido sin la
acción de la ADEL.
 Es una promotora de nuevas empresas.

27
 Moviliza fondos de crédito que se otorgan a las prioridades de sectores productivos,
identificando el tipo de crédito, el número de beneficiarios y los criterios usados para
otorgarlo.
 Numero de empresas organizadas en clusters (cadenas de valor) que han sido asistidas
por la ADEL.
2.4.13. Impacto social de las ADEL
 Capacitan a personas en vulnerabilidad, con el propósito de insertarlas en el circuito de
desarrollo económico.
 Adelantan iniciativas de impacto social, desde la elaboración, el arranque, la
implementación y finalización, beneficiando a un amplio conglomerado de personas en
vulnerabilidad.
 Promueven plataformas eficientes de servicios públicos locales para el mejoramiento de
la competitividad del territorio.
2.4.14. Impacto estratégico local
 Realiza campañas informativas sobre las oportunidades económicas para asociaciones
relevantes en el desarrollo económico local.
 Realiza campañas informativas sobre las oportunidades económicas para comunidades y
grupos vulnerables.
 Realiza campañas de sensibilización sobre las potencialidades locales y las perspectivas
de desarrollo local.
 Valoriza la cultura local.
 Apoya a la cultura empresarial.
 Forma y refuerza de las asociaciones productivas.
 Realiza sistemas informativos.
 Realiza iniciativas para la mejora de la calidad de los productos locales.
 Realiza iniciativas que permitan salvaguardar el medio ambiente.

28
 Realiza seminarios y conferencias nacionales o internacionales sobre la estrategia de
desarrollo económico local.
 Apalanca iniciativas para mejorar la capacidad innovativa del sistema productivo.
 Apalanca iniciativas para mejorar la comunicación de la ADEL con la población local.
 Apalanca iniciativas para mejorar la comunicación de la ADEL con los niveles nacionales e
internacionales.
2.4.15. Proyectos relevantes ejecutados por la ADEL
 Capacitación en diferentes áreas: Desarrollo agropecuario, Desarrollo artesanal,
Desarrollo de Pymes, Desarrollo comercial, Desarrollo turístico.
 Promueve Infraestructuras para el desarrollo económico local.
 Promueve mecanismos financieros.
 Promueve la equidad de género.
 Promueve el Desarrollo local integrado.
 Promueve los servicios a la producción.
 Promueve diagnósticos y sistemas informativos.
 Promueve el desarrollo social.
 Promueve otras iniciativas enfocadas a mejorar la calidad de vida de la población.
2.4.16. Relevancia de las iniciativas de marketing territorial
 Sensibilización de la población hacia los recursos estratégicos del territorio (marketing
interno).
 Identifica participativamente la identidad del territorio.
 Identificación de la imagen del territorio a trasmitirse hacia afuera.
 Realización de la estrategia de marketing territorial.
 Broshure de difusión de los recursos estratégicos territoriales.
 Página Web sobre los recursos estratégicos.
 Monitoreo para detectar nuevos recursos estratégicos del territorio.

29
 Realización de enlaces a nivel nacional.
 Realización de partenariados a nivel internacional.
2.4.17. Participación de la ADEL en la planificación territorial
 La ADEL puede tener diversas tipología de la participación en los procesos planificación
territorial: como actor involucrado, promoviendo el plan, coordinando el grupo de
trabajo, elaborando el plan dado por la administración local o por iniciativa propia,
ejecutando, coordinando o difundiendo el plan.
2.4.18. Relación con el gobierno nacional
 La ADEL participa regularmente en foros nacionales.
 La ADEL es parte de foros/instancias nacionales de desarrollo.
 La ADEL ejecuta regularmente proyectos financiados por el gobierno.
 La ADEL ejecuta ocasionalmente proyectos financiados por el gobierno.
 La ADEL es un modelo que el gobierno nacional replica en otros territorios.
 El Gobierno apoya/promueve la red nacional de las ADEL.
 La ADEL está en enlace con otras organizaciones nacionales para presionar al gobierno a
favor de una política de desarrollo local.
2.4.19. Obstáculos frecuentes en la gestión
 La Junta directiva no logra trabajar de manera consensuada y por ende las decisiones se
demoran.
 El equipo técnico esta dimensionado por debajo del trabajo que debe cumplirse.
 El sector público o privado no apoya.
 La ADEL no tiene visibilidad en el territorio.
 La ADEL no tiene medios de comunicación.
 Conflictos de intereses personales, institucionales y territoriales entre los socios y
participantes en la ADEL.

30
2.4.20. Obstáculos en la provisión de servicios
 Falta de capacitación especializada en el equipo técnico.
 Falta de coordinación con otras instituciones del territorio.
 Falta de instrumentos técnicos o herramientas de trabajo.
 Falta de espacio físico donde recibir la población, los empresarios o las entidades.
 Número reducido de técnicos en las instituciones locales que brinden servicios
especializados.
 Demanda de la población, empresarios e instituciones muy elevadas para los recursos
disponibles.

32
III.GENERALIDADES AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL
DE BAHORUCO
3.1. Perfil de la provincia Bahoruco
La provincia Bahoruco es la segunda provincia de la sub-región Enriquillo, limita al norte con la
provincia San Juan de la Maguana, al sur con Azua y Barahona, al Este con Independencias a y al
oeste con la Azua. La capital provincial es la ciudad de Neyba. Fue creada en 1943 con el nombre
de Provincia Bahoruco.
Bahoruco, tiene una superficie total de 1.247,40 km². Está dividida en cinco municipios: (Neyba,
Galván, Tamayo, Villa Jaragua y Los Ríos. Tiene nueve (9) distritos municipales: El Palmar, El
Salado, Uvilla, Santana, Monserrat, Cabeza de Toro, Mena. Santa Barbará Las Clavellinas.
Según el Censo Poblacional del 2002, la población de la provincia era de 91.480 personas: 46.904
hombres y 44.576 mujeres. Su densidad poblacional es de 82.4 habitantes por km².
El principal río es el Panzo, que sirve como abastecedor de agua para riego agrícola. Tiene
además el Rio El Manguito, que abastece de agua potable a las poblaciones.
Como todas las provincias, hay poco desarrollo económico y en general existe un importante
tráfico comercial con Haití. Su economía es esencialmente agrícola compuesta por café, Uvas,
Plátano , Frutos menores como habichuelas , Maíz, Gandules,, hortalizas y lácteos.
Sus principales ciudades son Neyba, capital de la provincia, con una población aproximada de
25.420 habitantes, de las cuales 9.125 se encuentran en el sector rural y 16.295 en el área
urbana. La provincia tiene una ubicación surcada por la Sierra de Neyba al norte y la Sierra de
Bahoruco, al sur. Central, en especial la mitad del sur.

33
Bahoruco es una provincia eminentemente agrícola y comercial. El comercio se fundamenta en
su relación fronteriza con Haití, que la ubica hoy como el principal punto de intercambio de
bienes y servicios con la República vecina del país. El cultivo del café, y la producción de uvas, y
el banano son algunas de sus actividades principales. El turismo aunque representa una
potencialidad, no es significativo en estos momentos.
Es una provincia que por su condición representa una alta potencialidad en términos de
mercado, aunque la situación económica y social de Haití, no es la mejor, es un referente para
las personas del interior de República Dominicana que quieren comprar mercancías a un buen
precio y a la vez desarrollar acciones de turismo. Tiene un conjunto de tierras aptas para el
desarrollo de los cultivos del café y el arroz, aunque este último tenga dificultades de
competitividad, al igual que toda la producción del país. La leche y la apicultura, representan un
renglón importante por desarrollar.
Existe una importante base institucional de organismos no gubernamentales, que hacen
presencia en Bahoruco, dada la condición y la existencia de programas y fondos de la Unión
Europea en la Región, que se interesan en invertir en este territorio. La base social de
organizaciones es considerable, dada la factibilidad de trabajar con ellas en terreno, por ser una
población pequeña y los grupos en su mayoría están ubicados alrededor de la cabecera.
No podríamos considerar que Bahoruco no obstante ser considerada como una provincia en
pobreza extrema individual y colectivamente, existe una base importante de profesionales que
hace parte de los espacios de participación social, aunque no hayan completado sus esquemas
educativos básicos.
Por su dinámica de comercio, existe un flujo circulante, lo cual contribuye a la generación de
ingresos de la provincia y sus esquemas de servicios públicos pueden considerarse aceptables.

34
Se aprecia un gran porcentaje de personas que superan los 50 años, una cantidad importante de
jóvenes en la cabecera municipal y en cuanto a los niños, debido a su condición agrícola, ellos
pueden cumplir con sus esquemas nutricionales básicos. Se observa, al igual que todo el país,
una fuerte disposición para ejercer ejercicios políticos partidistas.
Es una región que ha sido afectada por los fenómenos naturales, tormentas e inundaciones,
aspectos que resienten y limitan el accionar económico.
3.2. Antecedentes de Adelbaho
ADELBAHO fue constituida en Enero del 2007, año en el cual se desarrolla su asamblea
constitutiva e inicia labores de organización administrativas. Fue constituida para servir a la
provincia de Bahoruco, con una población aproximada de 91.480 habitantes, 1,247.40 km2 de
extensión y con cinco(5) municipios y nueve(9) distritos municipales..
Durante 2 años de gestión ha dedicado gran parte de sus actividades hacia el logro de su
fortalecimiento institucional, así como a socializar entre la población la importancia de este
importante instrumento del desarrollo territorial.
Desde un inicio la visión de la Adel fue propiciar el desarrollo económico de la Provincia de
Bahoruco y su entorno, mediante el impulso de las actividades productivas y contribuir a la
expansión del mercado de bienes y servicios y su misión facilitar a la población organizada de la
provincia y su entorno la oportunidad de acceso al circuito productivo y de distribución de
bienes y servicios, a través de la animación económica, asistencia técnica y financiera.
Entre el 2007 y 2009, la Adel se centro en la realización de un sinnúmero de actividades e
iniciativas para cumplir su objetivo misional, entre los que cuentan la prestación de servicios de
asistencia técnica, informaciones estadísticas, elaboración de planes, elaboración de proyectos,

35
coordinación y desarrollo de eventos, acompañamiento en la ejecución de proyectos, gestión de
recursos financieros.
Los logros mencionados por la Gerencia, durante dos (2) años de gestión se cuentan la
Incorporación de organizaciones al Poder Ejecutivo, un diagnóstico provincial, la elaboración de
varias propuestas a grupos y organizaciones de la provincia, etc.
La Agencia en su fase inicial se ha circunscrito a la preparación de su estructura de organización
administrativa ya, que los estatutos originalmente concebidos, no respondía a las necesidades
básicas de las organizaciones que se promovían como futuras asociadas de la agencia Es así
como entonces se decide la creación de una comisión revisora de los estatutos sociales de la
Adelbaho, con la finalidad de su adecuación, y luego presentar a la comisión su informe de la
adecuación estatutaria a fin de convocar la asamblea ordinaria para elegir los nuevos cuadros
directivos de la agencia.
La Agencia ha desarrollado acciones tendientes a apoyar la producción y economía local. La
ADEL y su equipo desarrollaron durante su existencia importantes acciones en el
acompañamiento a los grupos de productores y beneficiarios de la entidad, en la construcción
de proyectos, la asistencia en la comercialización y el marketing, acciones de formación y
diagnósticos territoriales, acompañamiento y fortalecimiento organizacional. Lo anterior, se
realizó con un sentido altruista por parte de la Directiva y el equipo técnico, más que por una
lógica de razonabilidad financiera. La Agencia siempre apoyó la formulación de proyectos a los
grupos, pero no hizo gestión para lograr ingresos por esta vía, presentando estos proyectos a
fuentes nacionales o internacionales y así obteniendo un over-head, que soportara una parte de
los gastos de su operación.
En el análisis de los servicios para el Desarrollo Económico Local, realizado por parte de los
actores locales se pudo apreciar que existió una mayor oferta institucional de servicios para la
asistencia financiera, entidades como Banco Agrícola, Cooperativa de crédito Neyba,
inc.(Coopacrene), Ademi y Promipyme, realizaron labores de entrega de crédito, apoyo para el

36
acceso al crédito, algunas veces apoyando con capital de riesgo y brindando información acerca
de las oportunidades de negocios.
En los temas de comercialización y marketing, se evidenció que la ADEL, desarrolló acciones de
asistencia técnica de empresarios para la comercialización, información sobre leyes y normas,
información sobre tendencias de mercado y organizó varias ferias. Estas acciones fueron
desarrolladas por algunas entidades locales que luego pasarían a formar parte de la agencia,
como Adeproba, Asogane, etc.
En lo pertinente a la asistencia técnica a empresarios, en especial lo relacionado con la
información sobre las leyes, las normas y la asistencia fiscal, la Cámara de Comercio y la oficina
de aduanas cumplieron esta labor. De igual manera, esta asistencia fue una de las acciones que
desarrolló la ADEL, en especial lo relacionado con la asistencia técnica de planes de negocios y la
asistencia técnica en tecnología. La Adeproba y Coopacrene han desarrollado acciones de
animación económica, en especial el apoyo a mujeres, asociadas en la producción de uvas,
mermeladas de uvas, pasas, etc. de productores al fomento del empleo local. Existieron también
algunas acciones tendientes a apoyar la transferencia de tecnología, realizado por algunos
programas locales. La formación técnica y profesional ha sido impartida por el Infotep.
En términos generales, la estructura de servicios territoriales para el desarrollo económico local,
es débil, aunque existen acciones, están desarticuladas y no se han trabajado en función de una
estrategia de territorio. Existen algunos servicios que no se prestaron por ninguna institución
como los servicios de marketing territorial, la organización de marcas territoriales, apoyo en
procesos de calidad e innovación y el apoyo a estrategias territoriales.
En este panorama se planteo ante el PNUD una propuesta por parte de la Dirección Ejecutiva de
la ADELBAHO, una propuesta denominada “Fortalecimiento Institucional para la Promoción del
Desarrollo Territorial de la Provincia Bahoruco”, cuyo objetivo es, fortalecer el trabajo que lleva
a cabo La Agencia de Desarrollo Económico Local de Bahoruco (ADELBAHO) de tal modo que
ocupe su espacio en la promoción del desarrollo económico de la provincia.

37
Por parte del PNUD, se dio inicio a una iniciativa tendiente a crear una Red de Agencias de
Desarrollo Económico Local en República Dominicana, donde se priorizaron tres líneas
estratégicas de gestión, sostenibilidad y fortalecimiento de las Adel, generación y
empoderamiento de las capacidades locales, gestión y marketing territorial.
3.3. Situación actual
En términos logísticos, administrativos y financieros la ADELBAHO tiene la misma posición que al
inicio del año, más aún se ha avanzado en el desarrollo de las siguientes acciones que permitirán
negociar en diferentes espacios el reposicionamiento de la entidad:
a) Análisis y referenciación de las cadenas de valor prioritarias para el territorio: a partir de
un conjunto de seminarios y encuentros en diferentes talleres, se han estructurado una
gama de alternativas en las cadenas de valor potenciales en el territorio: Cadena del
Café, Viticultura, Cadena de los Lácteos, y Bananos y Plátanos. Es necesario incluir otras
actividades: Turismo (cuenca del Lago Enriquillo) y Acuacultura como actividades
estratégicas.
b) Análisis de compromisos y funciones de la institucionalidad local: se ha medido sobre el
nivel de compromiso y aportes de las instituciones locales que han participado en el
proceso.
c) Diseño organizacional, administrativo y financiero de la ADEL: Se plantea un plan de
negocios, sobre la base propuesta entre PNUD y el territorio.
d) Definición formal de los socios de la ADEL: se hizo un llamado a una Asamblea General de
Socios para la incorporación de nuevas instituciones en la ADEL y salida de
organizaciones, que por su perfil no se ajustan a las dinámicas de la nueva organización.

39
IV. CADENAS DE VALOR TERRITORIAL IDENTIFICADAS EN
BAHORUCO
4.1- Cadena del café
Perfil diagnóstico
Los caficultores identifican las siguientes variables como sustantivas para el trabajo a desarrollar
por parte de la agencia:
Fortalezas: potencial del producto en términos de mercado, los recursos agroforestales
alrededor del café y los recursos humanos e hídricos existentes.
Oportunidades: Tratado de Libre Comercio con E. U, los tratados con América Central y el Caribe
y los tratados con la comunidad económica europea.
Debilidades: poco respaldo del sector oficial para la obtención de créditos blandos y a largo
plazo.
Amenazas: los subsidios que reciben los productores agrícolas de Estados Unidos, el alto costo
de los insumos importados y los altos impuestos que cobra el Estado Dominicano.
La actividad del café en la Provincia Bahoruco, se desarrolla principalmente en la Sierra de
Neyba, particularmente en la loma de Panzo, Apolinar Perdomo, El Aguacate, Los Roas, El Copey
y Otros lugares.
En cuanto a los fundamentos económicos de la cadena no se tienen cifras oficiales de la actividad
económica en el territorio, lo cual no permite hacer un análisis más detallado de su aporte a la

40
economía provincial. Sin embargo se tiene una aproximación empírica por parte de los
productores, del aporte económico de la cadena:
 El café aporta entre 3% y el 5% al Producto Interno Bruto del territorio.
 Genera más de 200 empleos en la provincia.
 Existe una pequeña empresa de transformación y más de cien productores de café.
 La producción del café se exporta a través de El Núcleo de caficultores de Neyba,
organización que hace parte, de la Adel, y maneja los negocios del café.
 La actividad económica está presente en el territorio por más de 50 años.
 El impacto ambiental es bajo en comparación con otras actividades económicas.
 Representa una potencialidad importante dada las características diferenciales del café
en Bahoruco, aún por visibilizar en el mercado.
 Existen altas oportunidades para crear nuevas empresas en eslabones que no se han
desarrollado en la cadena.
 El Café de Bahoruco, tiene un posicionamiento alto en el contexto nacional, e
internacional aunque no se reconoce como una marca territorial, las procesadoras
nacionales lo compran a un buen precio.
Componentes de la cadena
En términos generales, la cadena basa su actividad en la actividad primaria, más aún, no existe
desarrollo de eslabones fuertes a nivel industrial y comercial.
En cuanto a los insumos que le sirven al productor para cultivar su producto o al empresario para
fabricar su producto o prestar su servicio, se tienen los abonos orgánicos, agroquímicos,
fertilizantes y herbicidas, cal agrícola, entre otros que no se producen en la Provincia Bahoruco,
se compran fuera del territorio. Las herramientas y tecnologías utilizadas, son motosierras,
serruchos, tijeras, colines, limas, entre otras, suministradas por proveedores externos, los cuales
apoyan al productor en escoger la tecnología apropiada, el mejoramiento de prácticas de
conservación de suelo y barreras contra malezas en la producción.

41
El valor agregado del producto y la calidad, se consideran dos factores claves por parte de los
caficultores para penetrar en el mercado. El mejoramiento de las vías de acceso a sus predios, la
construcción de túneles y secaderos, son acciones que se deben desarrollar para mejorar la
actividad. La comercialización, el mercadeo y el procesamiento de café en una factoría propia de
los caficultores, son actividades que sirven para funcionar e incrementar el precio del producto.
Existen posibilidades de desarrollar industrialmente el producto, con el montaje de plantas para
el pilado y el tostado. Se necesita además una planta eléctrica Diesel de 16 kilos, para la
construcción de los secaderos y los túneles.
Existen necesidades inmediatas de servicios de comunicación y transporte. Se hace necesario
hacer ferias cafeteras, servicios de formación y capacitación a los caficultores para mejorar el
nivel del recurso humano en la cadena, para lo cual se requiere un apoyo técnico, logístico y
económico.
Prioridades de acción para la cadena
Los actores de la cadena del café coinciden en que la producción y comercialización de café debe
ser una prioridad para el territorio, como una manera de activar nuevos puestos de trabajo e
ingresos para la población. Se plantea la necesidad de desarrollar una gama de créditos
cafeteros para las fincas, para incrementar la productividad e ingresos del productor, la calidad
del producto final y así mejorar la calidad de vida del conjunto de actores que dependen de esta
actividad.
La justificación fundamental por la cual se considera estratégico apoyar esta actividad, es porque
mediante la promoción de la actividad cafetera se protegen las micro cuencas hidrográficas, lo
cual favorece positivamente el medio ambiente. Así mismo, las organizaciones cafetaleras en
Bahoruco, abarca 150 familias que viven directa e indirectamente del apoyo de la organización
asociativa existente, beneficiando cerca de 750 personas de la actividad.

42
Se plantea como propósito de desarrollo, la promoción de la actividad como una manera de
mejorar la calidad de vida de los asociados y la productividad de las fincas, además de conservar
el medio ambiente. Para lograr este propósito se plantean prioridades concretas. Inicialmente,
la rehabilitación de las fincas cafeteras dada la avanzada edad de las plantaciones, como
segunda medida la construcción de infraestructuras y mantenimiento de las plantas existentes,
tercero la adquisición de maquinarias y equipos y finalmente, la agregación de valor a la
producción primaria, desarrollando nuevos productos y servicios en la cadena.
Los resultados planteados a tres años, giran en función del aumento de la producción y la
productividad, el valor agregado al café producido, la protección de cuencas hidrográficas del
radio de acción, en especial cuenca Río Panzo y Cuenca Río El Manguito. Se plantean metas
concretas para obtener 100 libras por tarea en vez de 25 libras, que se producen en la
actualidad, vender el café totalmente procesado, en vez de vender café pergamino seco como
se vende hoy y producir café bajo sombra como una manera de proteger las cuencas.
Para lograr los resultados propuestos, se propone realizar actividades como gestión de recursos
económicos, capacitación técnica permanente, registro de una marca del café de la organización
y del territorio, incremento caudal de los ríos Panzo y El Manguito, mediante acciones de gestión
económica ambiental.
De acuerdo a una aproximación inicial realizada por los productores, de los costos que implicaría
el desarrollo de estas acciones, se tiene un total de cuatro (4) millones trescientos sesenta mil
pesos, RD$ 4.360.000, de los cuales un millón seiscientos RD$ 3,600.000 se invertirían en la
rehabilitación de 1,800 tareas a razón de RD$ 2.000 c/u, sesenta mil pesos RD$ 60.000 en el
registro de marca del café, trescientos mil pesos RD$ 300.000 en la construcción de túneles
secaderos y cuatrocientos mil pesos RD$400.000 para la compra de la planta eléctrica. No se
contemplan acciones para la transformación del café y el desarrollo de nuevos productos con
valor agregado.

43
Los impactos generados serían quince nuevos puestos de trabajo directos creados en la
transformación, tiendas de insumos, empacamiento y elaboración del café, cinco empleos
directos y cinco empleos indirectos por cada finca cafetera.
4.2- Cadena Vitícola ( UVA)
Perfil de la cadena
Los productores de la cadena Vitícola, identificaron los siguientes aspectos en el análisis
diagnóstico de su actividad económica:
En cuanto a las fortalezas, se resalta el aspecto humano, la experiencia de quince años
trabajando esta actividad económica, la calidad del terreno disponible para producir Uvas,
treinta y cinco (35) mujeres organizadas en la asociación de productoras de vinos en el valle de
Neyba (vineyba) trabajando el cultivo y procesando de los derivados de la uva, técnicos vitícolas
prestando servicios, Un Instituto de la Uva como organismo gubernamental al servicio de los y
las viticultoras, 320 productores organizados en diferentes estructuras , alta demanda de los
productos y comités de trabajo para la construcción de módulos de producción.
En cuanto a las debilidades, se resalta la falta de mercado seguro, fincas no certificadas -aunque
se produce de una manera orgánica-, no existen préstamos para el fácil acceso por parte del
productor y no existen procesos de agregación de valor a la producción primaria.
En las oportunidades se resalta la existencia de un mercado para vender en particular en la
cadena de supermercados de Santo Domingo, así como en la cadena hotelera del País.
Oportunidad que puede apoyar la actividad económica y nuevas tendencias en el mundo de
producir sano y comer saludable, aspecto que favorece la producción de vinos, Mermeladas
Pasas, Vinagre, Alcohol, etc.

44
En amenazas, se hace referencia contundente a los cambios en las condiciones climáticas que
afectan continuamente la producción, particularmente en tiempo de lluvias, ciclones y
tormentas, los altos costos de energía, altos costos de los insumos para la producción,
enfermedades en producción primaria, la competencia que representan la producción
importada , su volumen de producción es mayor y satisface mas ampliamente las necesidades de
los consumidores) y la ausencia de una política nacional clara para el desarrollo del sector.
La producción de Uvas, está presente en los municipios de Neyba, Galvano Villa Jaragua y Los
Ríos.
Al igual que el Café no se tienen cifras oficiales de la actividad, más aún de acuerdo a las
referencias de los productores, se tiene lo siguiente:
 No existen cifras oficiales que denoten la cantidad de empleo que genera la cadena de
Uvas en la provincia y si existen no se conocen por parte de los productores y
empresarios.
 No se tiene claro el aporte al PIB ni sus cifras económicas, aunque es una actividad
potencial y de alta preponderancia.
 Existe un número de empresas comercializadoras que no se conoce exactamente el
número, aunque si, se tiene un censo específico del número de productores que existen
en el área. Es decir unos 350 productores.
 No se tienen registros de las ventas nacionales que se realizan.
 La actividad económica se desarrolla hace más de 50 años, pero no tiene todavía un
posicionamiento específico en el territorio.
 Se considera que la actividad tiene un impacto ambiental y que favorece la protección del
ecosistema.
 Los productos de la cadena tienen un diferencial por ser de producción orgánica, aunque
esta cualidad no es visible en el mercado.
 Existe un reconocimiento de la actividad a nivel local, pero el reconocimiento a nivel
nacional es muy bajo.

45
 Existen varias posibilidades para desarrollar nuevas empresas en la cadena, en cuanto a
empaque, acopio, distribución, comercialización y desarrollo de nuevos productos con
valor agregado, entre otros.
En cuanto a los insumos para la producción de Uvas, se utiliza abono orgánico, en especial
bocashi, humus de lombriz, el suelo es propicio para la producción, insecticidas orgánicos, agua,
semillas. Se utilizan, lombriz roja californiana, desperdicios de los mercados públicos y de
restaurantes y restos de la cosecha de las uvas.
En cuanto a las herramientas utilizadas se tienen las palas de corte y de bote, pico, rastrillo,
carretillas, mallas ciclónicas, tubo P.V.C, block, cemento, manguera, clavos, cana, madera, cinta
métrica y regaderas. La tecnología desarrollada para la producción es lombri- compost,
fertilizantes naturales, y producción de insecticidas naturales.
Los proveedores de tecnología son locales, lo que permite cambiar el sistema de agricultura
tradicional y migratoria a un sistema orgánico y producir uvas, libres de contaminantes químicos
que permitan suplir el mercado local, regional y nacional, incorporar todos los productores de
uvas de la provincia Bahoruco, disminuir la tala y quema de bosques y contribuir con la
seguridad alimentaria. No existe apoyo directo en la comercialización a los productores.
De acuerdo a los productores existe la necesidad de construir servicios de apoyo al desarrollo
empresarial como apoyo a la cadena en torno a la educación, el apoyo en la calidad, la
promoción y publicidad en medios radiales, televisivos y escritos, apoyo en planes de negocios,
soporte en el diseño de estrategias operativas de marketing, apoyo en el levantamiento de los
registros contables y asistencia técnica en producción y mercadeo.

46
Dentro de las prioridades que establecen los viticultores en la provincia, sugieren la integración
de todos los productores de, uvas enseñándoles el sistema de producción orgánico y asistencia
técnica; cuyo objetivo es el mejoramiento de la calidad del producto, la certificación orgánica y
el respectivo registro con código de barras.
Otra prioridad de la cadena vitícola, es la necesidad de desarrollar estudios de factibilidad que
permitan establecer la viabilidad y oportunidad económica de esta cadena. Esto cual permitirá
generar mayores ingresos, aumentar la productividad, incrementar las fuentes de trabajo y la
comercialización de los productos por medio de actividades de mercadeo y publicidad en medios
masivos de comunicación. Los altos índices de pobreza disminuirían ya que la organización de las
comunidades de cultivadores de uvas, permitirá generar un mayor volumen de producción y
desarrollar un intercambio comercial más fuerte con la ciudad Capital..
Como justificación encontramos que se crearían fuentes de trabajo para 100 trabajadores y 300
productores de uvas; y que si se realiza una producción orgánica, permitiría concientizar a los
campesinos de producir en pequeñas parcelas y disminuir la tala y quema de terrenos. Además
que se incentivaría la producción de abono orgánico en la zona y se permitiría reforestar la
cuenca del río Panzo, principal fuente de agua de la Provincia.
En cuanto al propósito de desarrollo, esta cadena de producción le permitirá a Bahoruco ser
reconocida como la provincia con la mayor producción de uvas orgánicas de República
Dominicana para satisfacer la demanda local, regional y nacional.
Como prioridades encontramos que es necesario lograr la integración de todos los productores
de uvas orgánicas, educar a los productores en el sistema de producción orgánico y apoyar los
recursos económicos establecidos en el proyecto.

47
Los principales resultados esperados son la integración de los productores orgánicos de uvas, la
disminución en la degradación de los suelos, la reducción de la tala y quema de bosques y áreas
de cultivo y el abastecimiento del mercado local y nacional.
Las actividades que se deben desarrollar son: mantener la producción de materia prima, realizar
cursos educativos sobre la producción de uvas orgánicas, programar reuniones semanales para
elaborar el plan de trabajo, contar con una gerencia que aplique una política clara en cada tema,
planear actividades de estructura de suelos y desarrollar un plan de mercadeo.
Dentro de los costos implicados en el desarrollo de esta propuesta, encontramos: la
construcción de una abonera lombri – compost equivalente a $45.000, el costo del material de
siembra: $180.000, el costo de las herramientas: $150.865, el costo de los equipos: $800.000 y
otros gastos: $200.000. Para un total de $1.375.865,. Con una contra partida de $720.000.
Los impactos logrados que generaría la puesta en marcha de esta propuesta son: generación de
empleos a 350 productores y 100 empleados, mejoramiento en la calidad de las viviendas, de
salud, educación y actividades sociales con la comunidad. La creación de nuevas empresas
comercializadoras de uvas, diferentes beneficiarios entre los que se encuentran: 20
comunidades y 300 familias de productores de uvas y otras personas del territorio: negociantes,
consumidores, turistas, comerciantes, productores de abono orgánico entre otros.

48
4.3- Cadena de Bananos
Perfil diagnóstico
Las opiniones de los productores de la cadena bananera, refieren que las características de
producción cumplen con las siguientes características:
Se encuentran las siguientes fortalezas en la producción de Bananos: Región apta para la
producción, ya que posee una diversidad de los diferentes bosques: seco, transición y húmedo,
lo que ofrece una amplia gama de coloraciones en tonalidades miel, que van desde blanco agua
hasta ámbar oscuro. Bajo requerimiento de capital y no requiere grandes extensiones de tierra.
La actividad se practica en toda la provincia.
Existe un mercado asegurado, Las relaciones con Agricultura para asistencia técnica, Apoyo
organizacional de otras instituciones, Las tecnologías de producción son de fácil acceso. El
producto ha recibido premios a nivel nacional en la producción de la mejor calidad del país.
Debilidades: poco respaldo del sector oficial para la obtención de créditos blandos y a largo
plazo.
Amenazas: los subsidios que reciben los productores agrícolas de Estados Unidos, el alto costo
de los insumos importados y los altos impuestos que cobra el Estado Dominicano.
La actividad del banano y/o guineo en los municipios de Neyba, Galván, Jaragua y
fundamentalmente en Tamayo, donde se registran los mayores volúmenes de producción.
En cuanto a los fundamentos económicos de la cadena no se tienen cifras oficiales de la actividad
económica en el territorio, lo cual no permite hacer un análisis más detallado de su aporte a la

49
economía provincial. Sin embargo se tiene una aproximación empírica por parte de los
productores, del aporte económico de la cadena:
 El Banano aporta aproximadamente el 7.2% al Producto Interno Bruto del territorio.
 Genera más de 300 empleos en la provincia.
 Existe una cooperativa la cual agrupa una gran parte de los productores.
 La producción del banano se exporta a través de la Cooperativa de Banano Orgánico,
organización que hace parte, de la Adel, y maneja los negocios del Banano para el
mercado externo.
 La actividad económica está presente en el territorio por más de 60 años.
 El impacto ambiental es bajo en comparación con otras actividades económicas.
 Representa una potencialidad importante dada las características diferenciales del
Banano y guineo en Bahoruco.
 Existen altas oportunidades para crear nuevas empresas en eslabones que no se han
desarrollado en la cadena.
 El Banano de Bahoruco, tiene un posicionamiento alto en el contexto nacional, e
internacional aunque no se reconoce como una marca territorial, los productores
cuentan con una solida estructura organizacional, lo cual le ha permitido alcanzar buenos
precios de exportación.
En términos generales, la cadena basa su actividad en la actividad primaria, más aún, no existe
desarrollo de eslabones fuertes a nivel industrial y comercial. Aunque cuenta con adecuados
centros de acopio y buena presentación; ya que cuentan con buenos empaques.
En cuanto a los insumos que le sirven al productor para cultivar su producto o al empresario para
comercializar su producto o prestar su servicio, se tienen los abonos orgánicos, que no se
producen en la Provincia Bahoruco, se compran fuera del territorio. Las herramientas y
tecnologías utilizadas, son picos, palas, azadas, serruchos, tijeras, colines, limas, entre otras,

50
suministradas por proveedores externos, los cuales apoyan al productor en escoger la tecnología
apropiada, el mejoramiento de prácticas de conservación de suelo y barreras contra malezas en
la producción.
El valor agregado del producto y la calidad, se consideran dos factores claves por parte de los
bananeros para penetrar en el mercado. El mejoramiento de las vías de acceso a sus predios, la
construcción de centros de acopios, lavaderos, empacadoras, etc., son acciones que se
desarrollan para mejorar la actividad. La comercialización, el mercadeo del banano se hacen en
sus instalaciones, son actividades que sirven para funcionar e incrementar el precio del
producto. Existen posibilidades de desarrollar industrialmente el producto, con el montaje de
plantas para la producción de harina y otros productos.
Existen necesidades inmediatas de servicios de comunicación y transporte. Se hace necesario
hacer ferias bananeras, servicios de formación y capacitación a los productores para mejorar el
nivel del recurso humano en la cadena, para lo cual se requiere un apoyo técnico, logístico y
económico.
Los actores de la cadena del banano coinciden en que la producción y comercialización debe ser
una prioridad para el territorio, como una manera de activar nuevos puestos de trabajo e
ingresos para la población. Se plantea la necesidad de desarrollar una gama de créditos
bananeros para las fincas, para incrementar la productividad e ingresos del productor, la calidad
del producto final y así mejorar la calidad de vida del conjunto de actores que dependen de esta
actividad.
La justificación fundamental por la cual se considera estratégico apoyar esta actividad, es porque
mediante la promoción de la actividad se protegen los suelos, lo cual favorece positivamente el
medio ambiente. Así mismo, las organizaciones en Bahoruco, abarca 200 familias que viven

51
directa e indirectamente del apoyo de la organización asociativa existente, beneficiando cerca
de 950 personas de la actividad.
Se plantea como propósito de desarrollo, la promoción de la actividad como una manera de
mejorar la calidad de vida de los asociados y la productividad de las fincas, además de conservar
el medio ambiente. Para lograr este propósito se plantean prioridades concretas. Inicialmente,
la rehabilitación de las fincas bananeras dada la avanzada edad de las plantaciones, como
segunda medida la construcción de infraestructuras y mantenimiento de las plantas existentes,
tercero la adquisición de maquinarias y equipos y finalmente, la agregación de valor a la
producción primaria, desarrollando nuevos productos y servicios en la cadena.
Los resultados planteados a tres años, giran en función del aumento de la producción y la
productividad, el valor agregado al banano producido, la protección de cuencas hidrográficas del
radio de acción, en especial cuenca Río Panzo y Cuenca Río El Manguito. Se plantean metas
concretas para obtener 30,000 racimos por tarea en vez de 25,000, que se producen en la
actualidad, vender el banano totalmente procesado, en vez de vender por racimos como se
vende hoy y producir bajo condiciones mas eficientes y así elevar la productividad.
Para lograr los resultados propuestos, se propone realizar actividades como gestión de recursos
económicos, capacitación técnica permanente, registro de una marca del banano de la
organización y del territorio, incremento caudal de los ríos Panzo y El Manguito, mediante
acciones de gestión económica ambiental.
De acuerdo a una aproximación inicial realizada por los productores, de los costos que implicaría
el desarrollo de estas acciones, se tiene un total de cinco (5) millones quinientos sesenta mil
pesos, RD$ 5.560.000, de los cuales dos (02) millones seiscientos RD$ 2,600.000 se invertirían en
la rehabilitación de 1,000 tareas a razón de RD$ 2.600 c/u, sesenta mil pesos RD$ 60.000 en el
registro de marca del banano, trescientos mil pesos RD$ 300.000 en la construcción de centros
de acopios y dos millones seiscientos mil pesos, equipamiento para lavado y empacado. No se

52
contemplan acciones para la transformación del banano y el desarrollo de nuevos productos con
valor agregado.
4.4- Cadena Lácteos
En el ejercicio desarrollado por parte de los actores alrededor de la ADEL, no evidenciaron una
importancia estratégica de esta cadena. Más aún de acuerdo a la evidencia basada en la
observación, reuniones y entrevistas con actores locales, se pudo confirmar la importancia
estratégica a la cadena láctea en esta zona del Pais, registrando un importante nivel de
organización de los ganaderos en su producción y la comercialización conjunta conservando la
cadena de frío a través de los centros de acopio.
En este sentido, se decidió hacer una visita técnica especializada a ganaderos, acopiador,
transformador y comercializadores de leche y derivados, orientada por la Asociación de
Ganaderos Neyberos, Inc. (ASOGANE) concretas de mejoramiento de la competitividad de la
cadena láctea y emitió un conjunto de recomendaciones para el desarrollo de esta cadena de
valor.
Se necesita identificar conjuntamente con los actores de la cadena láctea, los aspectos básicos
para su desarrollo, ejercicio similar a desarrollar con los actores de las demás cadenas de valor
priorizadas.
4.5- Grupos de interés relacionados con la ADEL
La ADEL tiene como propósito atender tanto a personas jurídicas y naturales, que demandan
servicios de desarrollo empresarial, en el contexto de la estrategia de desarrollo empresarial y a
los oferentes de estos servicios, que por lo general son entidades de apoyo, que promueven la
actividad empresarial.

53
4.5-1. Demandantes de servicios de desarrollo empresarial
 Empresarios de la micro, pequeña y mediana empresa de todos los eslabones de la
cadena.
 Nuevos emprendedores interesados en iniciar una actividad empresarial: jóvenes
mujeres cabezas de familia, empleados con experiencia en otras empresas, entre otros.
 Representantes de grupos asociativos solidarios empresariales: cooperativas, empresas
asociativas de trabajo, fondos solidarios, entre otros, involucrados directamente en la
actividad.
 Grupos sociales en vulnerabilidad: grupos de jóvenes, grupos de mujeres, grupos étnicos,
grupos de personas marginadas por la violencia, grupos de personas afectadas por
desastres naturales, entre otros.
4.5-2. Oferentes de servicios de desarrollo empresarial
 Representantes del sistema de financiamiento local: bancos locales, cooperativas
financieras, bancos comunales, fondos rotatorios, fondos de ahorro y crédito, fondos de
capital semilla, fondos de capital de riesgo, aseguradores, entidades de leasing, entre
otros.
 Representantes de instituciones que prestan servicios de desarrollo empresarial: firmas
de investigación de mercados y apoyo en la gestión del marketing estratégico y
operacional (logística de mercados, empaques, embalajes, comercialización, etc),
entidades educativas que prestan servicios de formación técnica, tecnológica y
profesional, firmas especializadas en la gestión económica ambiental, centros de
investigación, innovación, desarrollo tecnológico, organizaciones no gubernamentales

54
que hacen promoción económica y social, incubadoras de empresas de base abierta,
tecnológica, social, ambiental, otros.
 Representantes de instituciones públicas: ayuntamientos y gobernaciones (dependencias
relacionadas con la cadena de valor), instituciones del gobierno nacional que ofertan
servicios en el territorio y entidades descentralizadas.

56
V. ASPECTOS ORGANIZATIVOS
5.1 - Estructura de la ADELBAHO
La estructura de la ADEL de Bahoruco contempla 3 secciones vistas en el grafico y descritas a
continuación:
 Asamblea general: correspondiente a los grupos de trabajo de cada cadena de valor que
fueron previamente identificados.
 Consejo o Junta Directiva: correspondiente a los representantes públicos, privados y
sociales del territorio de Bahoruco.
 Gerencia y equipo Técnico: correspondiente al gerente, coordinador de proyectos y
servicios y Coordinador administrativo y financiero.
La estructura organizacional de la ADEL, muestra el siguiente organigrama:
Asamblea General
Gerencia y Equipo Técnico
Junta Directiva

57
5.2 - Funciones:
 Un Gerente que desarrolla la gestión de Proyectos, la coordinación y articulación
Institucional, con mayor énfasis en el lobby y gestión de proyectos.
 Un Coordinador de Proyectos y Servicios, que se concentra en la formulación de
proyectos y en la organización de los servicios indirectos y coordinados.
 Un Coordinador Administrativo y Financiero, que se ocupará de la organización contable
y financiera de la entidad, coordinando estas acciones en la provincia.
Tanto Gerente, Coordinador de Proyectos y Servicios y Coordinador Administrativo y Financiero
dedicarán tiempo completo a la institución.
Para el arranque de la ADEL, se hace necesario un Gerente y un Coordinador de Proyectos y
Servicios. Una Asistente Administrativa y Financiera, que inicialmente cumple las funciones de
asistente y secretariado y después se proyecta en la Coordinación Administrativa y Financiera,
cuando el Fondo de Inversión se implemente.
La estructura de ingresos necesaria para el pago de Recursos Humanos, se desarrollará a partir
de la puesta en marcha de los servicios de desarrollo empresarial, con base en la proyección y
equilibrio financiero entre ingresos y gastos previstos en el Plan de Negocios. A medida que la
Agencia crece y gestiona proyectos y servicios podrá crecer, conservando siempre el equilibrio
financiero para su autosostenibilidad.

58
5.3 - Logística
Con el objeto de planear, desarrollar y ejecutar el montaje de la ADEL en la provincia de
Bahoruco es necesario considerar aspectos de infraestructura física y logística, que incluirán los
siguientes ítems:
 Instalaciones locativas con servicios básicos de agua, electricidad y aire acondicionado.
 Computadores con acceso a Internet.
 Portal WEB.
 Impresora, fax y escáner.
 Insumos de papelería y material gastable.
 Creación de archivos de gestión y evolución de cada proyecto.
 Muebles y Enseres.

60
VI. ESTUDIO DE MERCADO
6.1 OBJETIVO
El presente estudio de mercado tiene como objetivo analizar los aspectos sociales, económicos
y financieros, de la economía provincial en su conjunto, con la finalidad de determinar la
existencia de un potencial mercado de servicios que ADELBAHO pueda explotar a través de
la determinación de una demanda insatisfecha, evidenciada por la demanda de servicios de
las cadenas de valor priorizadas y trabajadas por las organizaciones que hacen parte de la
Agencia.
6.2 METODOLOGÍA
Para estudiar el comportamiento del mercado de los servicios, y los aspectos socioeconómicos
de las cadenas de valor, muy particularmente los referentes a la Provincia Bahoruco, éste
estudio en primer lugar, se interesa por el análisis y comportamiento de algunas variables
relevantes de la economía Provincial. De esta manera se enfoca el sistema financiero
dominicano desde el punto de vista de su importancia, concretamente de las operaciones del
sistema bancario en los últimos años y, particularmente en el aspecto concreto de la
situación y los aspectos socio-económicos del área de influencia del Proyecto, concentrándose en
su población y el nivel de actividad comercial, agropecuaria e industrial de dicha área geográfica y
sobre las actividades financieras de la misma.
Para estos fines se recopilan informaciones de algunas instituciones estatales, entre
las cuales se destacan, Banco Central de la República dominicana, Superintendencia

61
de Bancos y la Oficina Nacional de Planificación. Además, las informaciones
obtenidas se analizan y se cuantifican, así mismo, cualquier otro dato recabado, ya
sea de manera directa o indirecta.
Finalmente, la estimación de la potencialidad de la demanda de servicios, se
fundamenta, en las oportunidades de articulación de las referidas cadenas de valor
escogidas, lo cual nos permite concluir diciendo, que existe un mercado potencial
explotable y que la misma evidencia un posible crecimiento el cual es atendido en la
actualidad por oferente de fueras del territorio.
En base a todo lo antes mencionado y analizado puede concluirse que existe el
mercado necesario para que la ADELBAHO opere y obtenga una rentabilidad que
sustente las actividades, lo cual sin duda, se demostrara en el capitulo referente a lo
financiero.

63
VVIIII.. AASSPPEECCTTOOSS TTÉÉCCNNIICCOOSS
7.1 Localización de la Agencia
Para fines de elegir la mejor localización de la Agencia de Desarrollo Económico Local, se
tomaron en consideraciones dos factores como los más influyentes: cantidad y concentración
poblacional (densidad poblacional) en el área de influencia del Proyecto, así como la importancia
de la actividad económica y financiera, de las cadenas de valor priorizadas en la Provincia
Bahoruco.
En cuanto a la mayor actividad económica y comercial se determinó que el área de localización
del Proyecto (Neyba) cuenta con el 27.8% de la población; el 18.1% de los establecimientos
comerciales, promedia el 32% de las ventas comerciales; cuenta con el 34.3% de los
establecimientos bancarios.
Por tanto, la instalación de la “AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL” con el objetivo
de ofrecer servicios de apoyo a las cadenas de valor priorizadas, estará localizada en la C/ Luis F.
González No. 19 de la Ciudad de Neyba, en la provincia Bahoruco., constituyendo esta, una
excelente microlocalización de la Agencia, para la finalidad de ofrecer, servicios financieros, de
capacitación, formación, marketing, e inclusión social a las cadenas de valor identificadas.
Por otra parte, el sector también es adecuado en términos de contar con la mayor concentración
de demandantes de créditos y recursos para desarrollo de las actividades productivas del área
de influencia del Proyecto.
7.2 Marco de Servicios
Los servicios que ofrecerá la “AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL.”, en la provincia
Bahoruco, se enmarcan dentro de la lógica de articulación de redes empresariales del territorio.
De conformidad con la dinámica del territorio, las organizaciones que hacen parte de la
ADELBAHO, podrán demandar los servicios siguientes:

64
a) Comercialización y Marketing;
b) Asistencia Técnica a Empresarios;
c) Asistencia Financiera;
d) Formación y Capacitación;
e) Apoyo a la Estrategia Territorial;
f) Realizar otras operaciones y servicios que demanden las nuevas y buenas prácticas
que demande el desarrollo local.
Es importante destacar, que otros productos o servicios a ofrecer por la Agencia estarán
representados por la asistencia financiera específicamente por el ofrecimiento de microcréditos,
por lo tanto desde este punto de vista, se ofrecerá asistencia a través de instrumentos pasivos,
como activos y los mismos estarán integrados por la captación de Recursos mediante la
Recepción de Donaciones, y por la Canalización de Préstamos.
De conformidad con los lineamientos anteriormente expuestos, los productos o servicios a
ofrecer, durante los primeros tres (03) años, serán los siguientes:
a) Comercialización y Marketing:
Durante el horizonte de los próximos tres (03) años, la agencia no contempla el ofrecimiento de
los servicios de comercialización y marketing.
b) Asistencia Técnica a Empresarios:
Este servicio, no será ofrecido durante los próximos tres (03) años.
c) Asistencia Financiera (Rendimiento de Fondo de Inversión):
La Asistencia Financiera a Empresarios, será ofrecida por la Agencia haciendo uso de la
modalidad de Fondo de Inversión, para lo cual se colocaran recursos en una entidad
Financiera, con la finalidad de avalar a los pequeños empresarios, que de ordinario, no serian
sujetos de créditos formales, hasta acompañarlos hasta su maduración como tales:

65
Este producto o servicio financiero constituirá una de las principales fuentes de captación y
reducción de costos financieros para la Agencia.
La operatividad de este producto, iniciara dentro de los primeros seis (06) meses, posterior
a la apertura de la Entidad, y por tanto desde el primer año de operaciones, sus
características serán las siguientes:
 PRODUCTO: Recepción de Transferencias; Donaciones; Rendimiento de Fondo de
Inversiones; etc.
 TIPO : Pasivo no redituable.
 RESUMEN DESCRIPTIVO: La captación de recursos mediante este instrumento se hará a
nivel nacional y el mismo será ofertado inicialmente a asociados de la Agencia. Este
producto implicará un diseño y mercadeo diferente a fin de hacerlo más atractivo.
 VENTAJAS COMPARATIVAS: este producto es mayormente utilizado por clientes de clase
media y media baja, por lo que se tendría la ventaja de poder localizarlo al mismo blanco
de público que actualmente utiliza los servicios de préstamos de entidades financieras
formales.
Otra ventaja del producto, es el provecho que del mismo se puede hacer, mediante el
apoyo de los organismos internacionales (Red de Agencias) de las que formamos parte.,
lo cual lo haría crecer rápidamente las disponibilidades de fondos, a través de
captaciones.
La agencia ha programado ofrecer el servicio de aval a los pequeños Empresarios de las
cadenas priorizadas a fin de la obtención de créditos para el Desarrollo de sus
actividades.
Los ingresos a obtener por la colocación de Fondos en las entidades formales de
financiamiento serán de un 7.0% sobre los recursos.

66
d) Formación y Capacitación:
La Agencia ha contemplado ofrecer servicios de formación y capacitación en el área
específica de Técnica-Productiva, en la cual ha programado los siguientes cursos:
Primer Año:
1. Curso sobre como
Iniciar su propio negocio : Un (01) curso, para 50 personas.
Segundo Año:
1. Curso de Capacitación
Para Captores de Divisas : Dos (02) cursos, durante el segundo año
de operaciones, para 50 personas c/uno.
2. Curso sobre como
Iniciar su propio negocio : Un (01) curso, durante el segundo año
de operaciones, para 50 personas.
3. Curso sobre como
Formar y administrar
Empresas grupales : Un (01) curso, durante el segundo año
de operaciones, para 50 personas.
4. Curso sobre Tapicería : Dos (02) cursos, durante el segundo año
de operaciones, para 50 personas c/uno.
Tercer Año:
1. Curso sobre producción
De Queso y Yogurt : Un (01) curso, durante el tercer año
de operaciones, para 50 personas
(ganaderos).
2. Curso el Mercado
Internacional del Café : Un (01) curso, durante el tercer año
de operaciones, para 50 personas
(caficultores).

67
e) Apoyo a la Estrategia Territorial:
El servicio de apoyo a la Estrategia Territorial, constituirá unos de los servicios que la agencia
ha programado ofrecer, dentro de las acciones de sostenibilidad financiera. En tal sentido, la
ADELBAHO ha contemplado la realización de las siguientes actividades como servicios de
apoyo a la Estrategia Territorial.
Realización de Diagnósticos Municipales:
Durante el horizonte del Plan (03) años, se ha contemplado realizar un Diagnostico Territorial
en cada municipio, así;
Primer Año:
1. Realización de Diagnóstico
a las Alcaldías Municipales:
 Realización de dos (02) Diagnósticos
Territoriales, a igual número de Municipio.
Segundo Año:
1. Realización de dos (02) Diagnósticos.
Tercer Año:
1. Realización de un (01) Diagnóstico
Territorial a un Municipio de la Provincia.

68
FORMULACION PRESUPUESTOS PARTICIPATIVOS:
Otro servicio a ofrecer contemplado por la Agencia lo es, la formulación de Presupuestos
Participativos a los cinco (05) Municipios, que conforman la Provincia.
La Programación es como sigue:
Primer Año:
Durante el primer año, se ha programado hacer la formulación del Presupuesto
Participativo a por lo menos dos (02) alcaldías.
Segundo Año:
Durante el segundo año de actividades, se estima la inclusión de otro Municipio; y así
formular tres (03) Presupuesto Participativos.
Tercer Año:
Durante el tercer año de operaciones, se ha considerado agregar otro Municipio y así
programar la formulación de cuatro (04) Presupuesto Participativos en ese año.

69
7.3 Especificaciones de los Equipos por Adquirir
Para la instalación de la Agencia se ha previsto la adquirirán los siguientes mobiliarios y equipos:
CANTIDAD DESCRIPCIÓN
2 Escritorios para Ejecutivos
3 Escritorios
2 Sillones
3 Sillones para escritorios
1 Sillón giratorio para secretaria
3 Maquinas de calcular
1 Maquinas de escribir
1 Nevera ejecutiva
2 Credenza ejecutiva
2 Archivo de metal
1 Caja fuerte
2 Aire acondicionado
1 Letrero lumínico
1 Caja chica
1 Protectora de cheque
6 Computadoras
1 Fax
5 Butacas para visitantes

70
7.4 Requerimiento de Personal
El personal requerido para ofrecer los servicios descritos de la Agencia que se proyecta instalar,
constará en su nivel operativo con la siguiente composición de Recursos Humanos:
CANTIDAD DESCRIPCIÓN
1 Gerente General
1 Coordinador de Proyectos y Servicios
1 Coordinador Administrativo y Financiero
1 Animador Social
1 Secretaria
1 Conserje
1 Guardián (Seguridad)

72
VIII. ASPECTOS FINANCIEROS
8.1 - INVERSIÓN DEL PROYECTO
8.1.1 GENERALIDADES
El monto de la inversión necesaria para la Instalación de la Agencia de Desarrollo Económico
Local de Bahoruco (ADELBAHO) , se ha estimado en un total de RD$5,760,000.00, de los cuales
RD$4,560,000.00 corresponden al Capital de Trabajo necesario y RD$1,200,000.00 para las
inversiones fijas del Proyecto, así como del monto estimado como imprevisto.
A fin de visualizar objetivamente las inversiones a realizar, presentamos el siguiente cuadro
demostrativo:
PROYECTO: INSTALACIÓN DE lA AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL DE BAHORUCO
CUADRO GENERAL DE INVERSIONES
(En RD$)
INVERSIONES FIJAS:
1- Gastos de Organización 150,000.00
2- Adecuación del Local 150,000.00
3- Muebles y Equipos de Oficina 130,000.00
4- Motocicleta 90,000.00
5- Equipos y Logística 680,000.00
SUB-TOTAL 1,200,000.00
Imprevisto (5%) 60,000.00

73
CAPITAL DE TRABAJO
Fondo de Inversión
3,635,000.00
Gastos de Administración (6meses) 865,000.00
SUB-TOTAL 4,560,000.00
TOTAL GENERAL 5,760,000.00
8.1.2 ANÁLISIS DE LAS INVERSIONES
Las inversiones necesarias y requeridas por el Proyecto serán las que a continuación se
presentan:
 Gastos de Organización
Este rubro de inversión del Proyecto está integrado por los desembolsos a realizar, durante el
período previo a la puesta en operación de la Agencia de Desarrollo, a fin de cubrir los costos por
concepto de modificación estatutaria, y Legislación del registro de nombre y Certificación,
Estudio de Factibilidad, Tramitaciones y Organización.
El monto a invertir por este concepto se ha estimado en RD$150,000.00. Esta inversión se
realizara durante el primer Trimestre del año.
 Adecuación Física del Local
La instalación sugerida requiere de una inversión por concepto de la Adecuación del Local de la
Oficina Principal. El monto estimado por este concepto es de RD$150,000.00
Esta inversión será realizada durante los primeros seis (6) Meses de la Instalación de la Agencia.

74
 Mobiliario y Equipo de Oficina
La inversión requerida por la Instalación en Mobiliario y Equipos, consiste en la Compra y
Adquisición de escritorios, credenzas, maquinas calculadoras, cajas de seguridad y protectores
de cheques, etc.
El monto para este rubro, se ha estimado en unos RD$130,000.00, esta inversión se realizará
durante el quinto (5º) mes.
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNIDAD T O T A L
Escritorios Ejecutivos 2 1,800.00 3,600.00
Sillones Ejecutivos 2 1,700.00 3,400.00
Credenzas Ejecutivas 2 900.00 1,800.00
Nevera 1 2,100.00 2,100.00
Escritorio Secretarial 1 1,500.00 1,500.00
Sillón Secretarial 1 480.00 480.00
Maquinas Calculadoras 1 1,150.00 1,150.00
Computadoras Completas 6 19,220.00 115,320.00
Archivos 1 650.00 650.00
TOTAL 130,000.00

75
 Compra de Motocicleta:
La Instalación de la Agencia requiere como apoyo de lógica, la adquisición de una motocicleta.
El costo de adquisición de la misma, es del monto de RD$90,000.00
 Equipos y Logística:
El Costo de Inversión de este rubro, implica la compra e instalación de Datashop, pantalla, lap-
top, etc., y una camioneta.
El Costo de este rubro, se ha estimado en RD$680,000.00.
 Imprevisto
Con la finalidad de cubrir cualquier incremento de Costo inicial, como consecuencia del Proceso
de Instalación Empresarial, se ha estimado calcular un monto de improviso del equivalente al 5%
del monto total requerido. El monto total sería de RD$60,000.00.
 Capital de Trabajo
El monto correspondiente al Capital de Trabajo, consta de las partidas, erogables, durante los
seis (6) primeros meses del Primer Año de operaciones. Y las mismas, se corresponden con los
Gastos de Administración y así, como al Capital necesario para el inicio de las Operaciones
Activas, de la Entidad Financiera. Siendo así, el monto del Capital de Trabajo Inicial, será de
R$_________, según las estimaciones siguientes:
 Fondo de Inversión = RD$3,635,000.00
 Gastos de Administración = RD$ 865,000.00
 Total = RD$4,500,000.00

76
8.1.3 CALENDARIO DE INVERSIONES:
ESPECIFICACIÓN
HORIZONTE DE INSTALACIÓN (Meses) TOTAL
INVERSIÓN
PART
.
I II III IV V VI %
1
Gastos de
Organización
75,000.00 75,000.00 ----- ----- ----- ----- 150,000.00 2.6
2
Adecuación
Local
50,000.00 50,000.00 50,000.00 ----- ----- ----- 150,000.00 2.6
3
Mobiliario y
Equipo de
Oficina
----- ----- ----- ----- 65,000.00 65,000.00 130,000.00 2.3
4 Motocicleta ----- ----- ----- ----- 90,000.00 90,000.00 90,000.00 1.6
5
Equipos y
Logística
680,000.00
5.1
Compra de
Pantalla
----- ----- ----- 25,000.00 ----- ----- 25,000.00 0.4
5.2 Datashop ----- ----- ----- 95,000.00
----- -----
95,000.00
1.6
5.3 Camioneta ----- ----- ----- -----
560,000.00 -----
560,000.00
9.7
6
Imprevisto
(5%)
----- 20,000.00 ----- 20,000.00 ----- 20,000.00 60,000.00 1.0
7
Capital de
Trabajo
4,500,000.00
7.1
Fondo de
Inversión
----- ----- ----- ----- ----- 3,635,000.00 3,635,000.00 63.1
7.2
Gastos
Administrati
vos
----- ----- 432,500.00 -----
432,500.00
----- 865,000.00 15.1
TOTAL
GENERAL
125,000.00 145,000.00 482,500.00 140,000.00 1,057,750.00 3,810,000.00 5,760,000.00 100.0

1 2 6 20150302_01_bah

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (9)

Destacado

Destacado (12)

Similar a 1 2 6 20150302_01_bah

Similar a 1 2 6 20150302_01_bah (20)

Más de ostemi

Más de ostemi (20)

Último

Último (8)

1 2 6 20150302_01_bah