1.- Negociación - presentación cuatrimestral

NEGOCIACIÓN

Introducción al curso

Catedrático: Fabián Muñoz Tejeda
Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Dinámica de presentación
• Elige a un compañero (a).

• Pregúntale:
– Nombre

– Edad

– En que trabaja

– Que espera de la materia

• Tienes 5 minutos para esta dinámica.

Políticas del curso
Asistencia
1. El alumno tendrá derecho a dos semanas de faltas. Si excede este límite
automáticamente perderá derecho a presentar el tercer examen parcial.
2. No hay justificación de faltas ni retardos.
Puntualidad
1. La tolerancia en la hora de llegada será de de 5 minutos. Después de esa
hora el alumno tendrá falta y quedará a criterio del profesor el permitirle la
entrada o no al salón de clases exclusivamente durante la primer hora.
Respeto
1. Queda prohibido el uso de palabras altisonantes dentro del salón de clases.
2. Los alumnos deberán conducirse con respeto hacia sus compañeros,
profesores y todos los miembros de la comunidad de la UTL.
3. Los alumnos deberán cuidar y evitar daños a las instalaciones, mobiliario y
equipo.

Respeto
1. Queda absolutamente prohibido el uso de celulares y equipos de sonido
dentro del aula. Las laptops únicamente podrán usarse con autorización del
profesor y para fines de la materia.
2. Los alumnos deberán de separar sus residuos y están obligados a mantener
limpios los espacios de su Universidad.
3. Los alumnos deberán procurar producir los menos desechos posibles y cuidar
el uso de los recursos (apagar la luz, cuidar el agua, el uso de papel, etc.)
4. Queda prohibido introducir alimentos dentro de las aulas.

Correcta expresión oral y escrita
1. Toda tarea será revisada a través de una Rúbrica o lista de cotejo, todo error de
redacción u ortográfico será penalizado en la calificación.

Entrega de tareas y trabajos.

1. Las tareas y trabajos deberán ser entregados el día y la hora señalados por el
profesor y con los criterios de calidad señalados por el mismo.
2. Prohibido el plagio de trabajos, proyectos y tareas.
3. Deberá resguardar e integrar su carpeta de evidencias, para en dado caso que
así se le requiera.

Criterios de Evaluación

PARAMETROS AUTORIZADOS
PARAMETROS POR PARCIAL
POR EL REGLAMENTO

1er. 2do. 3ro.
Examen (teórico, oral
50 50 50 De 10 a 60%
y/o práctico)
Tareas 10 10 10
proyectos 0 0 0
Actividades
0 0 0 En suma 40%
individuales
Actividades
40 40 40
colaborativas

Proyecto, actividades y tareas
• Proyecto:
– Conferencia en «La semana de las Ingenierías».
– Tema «Negociación laboral».
– La preparación del proyecto se revisara antes de cada examen parcial.
• Actividades colaborativas o de grupo:
– Habrá 5 actividades colaborativas o de grupo.
– La presentación de las actividades se llevará a cabo cada fin de tema.
– La presentación de actividades será bajo formato de exposición.
• Tareas individuales:
– Habrá 12 tareas individuales.
– La entrega de tareas será la tercera sesión de cada semana.

Contenidos del curso

1. Factores y estilos de la negociación

2. Elementos que influyen en el éxito de la negociación

3. Proceso de la Negociación

4. Fases para la toma de decisiones

5. Modelos para la toma de decisiones

Reflexiones

• Nunca acabamos de conocer a otro.

• El conocimiento es un proceso, no un acto.

• Cuando nos conocemos mejor podemos enfrentar mas
eficientemente tareas comunes.

• En un grupo de trabajo debe existir un clima de
colaboración.

FACTORES Y ESTILOS DE
NEGOCIACIÓN

SEMANA 1
Del 5 al 10 de septiembre


Temas de la semana
Subtemas
• Definición de negociación
• Factores internos de negociación
• Factores externos de negociación
• Otros factores de la negociación
• Riesgos de la negociación

Proyecto final
Proyecto
Proyecto final
1. Investigar los temas: proyectos y rutas criticas.
2. Elaborar un resumen de la investigación.
3. Elaborar el esquema inicial para la realización
del proyecto final
4. Presentar resultados al grupo.
5. Anexar a su carpeta de evidencias los
documentos.

Entrega: 8 DE OCTUBRE

Actividad grupal del tema
Actividad Grupal

Poder y tipos
1. Investigar el tema: Poder y tipos
3. Preparar una exposición de 5 minutos.
4. Exponer ante el grupo.
5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Entrega: 24 DE SEPTIEMBRE

Tarea individual de la semana
Tarea Individual

Test tipos de negociador
1. Imprimir los formatos del anexo 1.
2. Llenar los formatos del anexo 1.
3. Leer el texto 1 sobre oratoria.


Negociación
• La negociación se puede definir como la relación
que establecen dos o más personas en relación con
un asunto determinado con vista a acercar
posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para todos ellos.

• La negociación se inicia cuando hay diferencias en
las posiciones que mantienen las partes.

Negociación
• La negociación es un proceso cotidiano del que,
muchas veces, no tomamos conciencia.

• Negociamos con nosotras(os) mismas(os), con
la familia, personas cercanas, en el trabajo, etc.

• Negociamos, porque deseamos llegar a un
objetivo y el logro del mismo de alguna
manera(grande o pequeña) depende de
decisiones de otros.

• Negociamos, para proteger nuestros intereses,
nuestros objetivos y evitar conflictos.

Negociación
¿Qué busca toda negociación?
Cumplir uno o más de estos objetivos
Satisfacer una necesidad
Resolver un problema ¿Cuál de estos
Añadir valor objetivos le
pertenecen a
la otra parte?

¿Cuál de estos
objetivos le Reconocer coincidencias
pertenecen a
usted?
Opciones Negociación
Alternativas

Conflicto

Conflicto

• Surge cuando entran en
contraposición los
objetivos, metas o
métodos de dos o más
personas.

Conflicto

Básicamente es un problema de
percepción porque las partes
involucradas deben percibir que entre
ellas existe un conflicto, si nadie está
consciente del conflicto entonces no
existe; pero en el momento que una
parte percibe que la otra la ha
afectado negativamente, o está a
punto de afectarla, en ese momento se
inicia el proceso de conflicto

Los Cinco Modos de Enfrentar el
Conflicto

Dinámica de Conflicto
Negociando la hora de entrada a la oficina.
• La empresa requiere que los empleados lleguen más
temprano a trabajar, por lo cual su jefe le encarga negociar
con los trabajadores la nueva hora de entrada.
• La hora actual de entrada es 9:30
– Formemos 2 equipos.
– Un equipo es de gerentes.
– Un equipo es de empleados.
– Tienen 10 minutos para negociar la nueva hora de entrada.

Gerentes
HORA DE ENTRADA BONO
07:00 $ 5,000.00
07:30 $ 4,000.00
08:00 $ 3,000.00
08:30 $ 2,000.00
09:00 $ 1,000.00

Empleados
HORA DE ENTRADA BONO
07:00 $ 1,000.00
07:30 $ 2,000.00
08:00 $ 3,000.00
08:30 $ 4,000.00
09:00 $ 5,000.00

Factores de la negociación
• Factores internos
– Habilidades sociales
– Intuición
– Dialogar (empatía)

• Factores externos
– La información
– El grado de dominio
– Dependencia
– El entorno
– Tiempo

Prof. Gómez Armario


1. El número de partes negociadoras que
intervienen en la negociación.

2. El poder de decisión que tienen los negociadores
de cada parte.

3. Las necesidades e intereses de cada parte.

4. Los objetivos de cada parte negociadora.

5. Las alternativas que disponen cada parte en caso
de no alcanzar el acuerdo.


6. El estado anímico y emocional de los negociadores.

7. El poder de negociación de cada parte.

8. El potencial de conflicto de cada negociador.

9. Las aspiraciones de los negociadores.

10. La personalidad de cada negociador.

11. Las experiencias negociadoras de cada parte.

12. La formación de los negociadores.

13. El conocimiento del problema en cuestión que tiene
cada parte.

14. La información que dispone cada negociador.

15. Las relaciones interpersonales entre los negociadores.

16. El histórico de las negociaciones entre las partes
implicadas.

17. Las condiciones del lugar .


18. Los medios técnicos empleados en la negociación.

19. El clima de la negociación, si es tenso, neutral o
cordial.

20. El tiempo disponible para alcanzar el acuerdo.

21. La estructura y la agenda de la negociación.

22. Las presiones ajenas a la negociación tales como
sociales, culturales, ecológicas, políticas, etcétera.

Riesgos de una negociación
1. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se
enfrenta con personas sino con problemas.

2. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos
los implicados.

3. Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.

4. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta
a negociar nunca más.

FACTORES Y ESTILOS DE
NEGOCIACIÓN

SEMANA 2


Temas de la semana
Subtemas

• Clasificación de la negociación
• Duración
• Ámbito
• Clima
• Estilos de negociación Modelo Blake y Mouton
• Tipos de Negociador Blake y Mouton
• Tipos de Negociador Harvard

Tarea Individual

Estilos de Negociación Blake y Mouton



Clasificaciones de Negociación
• Cada negociación es diferente y exige
una aproximación específica. No se
puede tratar de utilizar siempre el
mismo esquema de negociación,
pues no hay dos clientes iguales y
cada uno de ellos exige un trato
determinado.

Clasificaciones de Negociación
• Inmediatas
EN FUNCION DE LA DURACION
• Progresivas

• Cada día
• Comerciales
EN FUNCION DEL AMBITO • Legales
• Sociales
• Privadas
• Competitivas
EN FUNCION DEL CLIMA
• Colaborativas

Clasificaciones por tiempo
• La negociación inmediata busca llegar con rapidez a
un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer
una relación personal con la otra parte.

• La negociación progresiva busca en cambio una
aproximación gradual y en ella juega un papel muy
importante la relación personal con el interlocutor.

Clasificaciones por ámbito
La negociación comercial cada vez es mas necesaria entre la fuerza
de ventas debido a que el día a día se enfrentan a problemas con
los clientes y es necesario que se resuelvan con prontitud y
eficiencia, debido a:

• Mayor exigencia del cliente
• Mayor especialización del vendedor

• Mayor oferta en el mercado

• Mayor competitividad

Video Estilos de
Negociación

Estilos de Negociación
Blake y Mouton

Blake y Mouton
• (P-P) PERDER-PERDER.-

Las dos partes pierden, no hay ganadores. Este resultado muy frecuente se deriva de
posiciones rígidas de las partes en las que cada una de ellas ha estado previamente en la
búsqueda de (G-P), es decir los cuadrantes (G-P) o (P-G) en las cuales cada una de las
partes está dispuesta a ganar a costa de las pérdidas de la otra parte.

• (P-G) PERDER-GANAR.-

Este puede ser el resultado de no haber negociado adecuadamente o el resultado de una
gran influencia de Poder de la otra parte. Una tercera posibilidad sea una relación (P-G)
buscada, siempre y cuando se trate de pérdidas poco significativas o de corto plazo y que
nos proyecten a una relación (G-G) o (G-P) en un plazo mayor.

Blake y Mouton
• (G-G) GANAR-GANAR.-

Obviamente será es resultado ideal a obtener. “Tú ganas, yo gano”. Una relación (G-G) es
una relación de largo plazo en la que se esboza una sonrisa en cada una de las partes.

• (G-P) GANAR-PERDER.-

Esta será la segunda opción a buscar en la medida de que ”EL GANAR” sea nuestro.

Método Harvard
Mejor alternativa a un acuerdo negociado
(MAAN)

Método Harvard

Tipos de Negociador
Blake y Mouton


Tipo de Negociador
Harvard
• Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquier precio. No le
importan las pretensiones de la otra parte ni las
Negociador Duro consecuencias futuras de su actuar. Afronta las
negociaciones desde la perspectiva del corto plazo.

• Es firme partidario de la creencia de que con una buena
Negociador Suave relación es posible realizar negociaciones en las que todos
salgan beneficiados. Fundamenta su estrategia negociadora
o Relacional en utilizar una comunicación amistosa como arma principal.

• Afronta la negociación desde postulados objetivos, sabe
Negociador por adaptar su tendencia natural en función de las características
particulares de la negociación. Se centra en los intereses
Principios separando las personas del problema.

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN
EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN

SEMANA 3


Temas de la semana
Subtemas

• Principios del negociador
• Características del buen negociador

Actividad Grupal

Poder y tipos
Investigar el tema: Poder y tipos
Elaborar un resumen de la investigación.
Preparar una exposición de 5 minutos.
Exponer ante el grupo.
Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

PRESENTACION
AL TERMINO DE LOS TEMAS

Tarea Individual

Creatividad
1. Investigar el tema: Creatividad


Dinámica «Características de negociador»

• Formar parejas.

• Uno será el gerente y otro el subordinado.

• Leer la historia de la siguiente diapositiva.

• Discutan el tema 5 minutos.

• Presentar conclusiones.


Dinámica «Características de negociador»

• "La copiadora de la oficina se descompuso esta mañana y
recién ha sido reparada. Son las 4:00 de la tarde, y para las
8:30 de la mañana de mañana deberá contar con 150
carpetas que deberán llenarse con 20 paginas de material
para una conferencia. Es su tarea como gerente decir a su
subordinado que tiene que quedarse hasta tarde a sacar
todas las fotocopias. Casualmente sabe que su subordinado
tiene boletos para un concierto popular que se celebrara
esta noche, para obtener los cuales tuvo que hacer cola
durante horas y el cual ha estado esperando durante varias
semanas"


Características del buen negociador

Deberá tener en cuenta:
- El lenguaje verbal y no verbal
- No perder la concentración
- No perder tiempo
- No llegar tarde
- No dudar y ser claros
- No incluir nuestras ideas personales
- Paciencia
- No beber antes de una negociación


Características del negociador
• Le gusta negociar: la negociación no le
asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafío, se siente cómodo.
Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta
motivarle más.
• Entusiasta: aborda la negociación con
ganas, con ilusión. Aplica todo su
entusiasmo y energía en tratar de alcanzar
un buen acuerdo.
• Gran comunicador: sabe presentar con
claridad su oferta, consigue captar el interés
de la otra parte. Se expresa con convicción.

• Persuasivo: sabe convencer, utiliza con
cada interlocutor aquellos argumentos
que sean más apropiados, los que más le
puedan interesar.
• Muy observador: capta el estado de
ánimo de la otra parte, cuáles son
realmente sus necesidades, qué es lo que
espera alcanzar. Detecta su estilo de
negociación, sabe "leer" el lenguaje no
verbal.
• Psicólogo: capta los rasgos principales de
la personalidad del interlocutor así como
sus intenciones (si es honesto, riguroso,
cumplidor, si es de fiar, si tiene intención
real de cerrar un acuerdo, etc.).

• Sociable: una cualidad fundamental de un buen
negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper
el hielo, para crear una atmósfera de confianza.
Tiene una conversación interesante, animada,
variada, oportuna.
• Respetuoso: muestra deferencia hacia su
interlocutor, comprende su posición y considera
lógico que luche por sus intereses. Su meta es
llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
• Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar
a la otra parte, cumple lo acordado.

• Profesional: es una persona capacitada, con
gran formación. Prepara con esmero cualquier
nueva negociación, no deja nada al azar.
• Detesta la improvisación, la falta de rigor y de
seriedad. Conoce con precisión las
características de su oferta, cómo compara con
la de los competidores, cómo puede satisfacer
las necesidades de la otra parte.
• Es meticuloso: recaba toda la información
disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisión su
estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeños detalles.

• Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que
busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos
irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las
formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible).
• En la negociación no se puede ser blando (se podría
pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro,
agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener
las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
• Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de
su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no
se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente.
Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

• Ágil: capta inmediatamente los puntos de
acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,
encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
marcha, sabe ajustar su posición en función de la
nueva información que recibe y de la marcha de
la negociación. No deja escapar una oportunidad.

• Resolutivo: busca resultados en el corto plazo,
aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociación lleva su propio tiempo y que hay que
respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se
dirige hacia ellos. Los obstáculos están para
superarlos, no desiste sin plantear batalla.

• Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el
posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones más
trascendentales que exigen un tiempo de
reflexión y que conviene consultar con los
niveles superiores de la compañía).
• Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un
ritmo que conviene respetar. Uno no debe
precipitarse intentando cerrar un acuerdo por
miedo a perderlo.
• Creativo: encuentra la manera de superar los
obstáculos, "inventa" soluciones novedosas,
detecta nuevas áreas de colaboración.

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN
EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN

SEMANA 4
Del 26 de septiembre al 1 de octubre


Temas de la semana
Subtemas

Perfil del negociador estratégico
Perfil del negociador no estratégico
Negociador ontológico
La imagen personal

Actividad Grupal

Preparando mi negociación



PREPARACION PARA UNA
NEGOCIACIÓN

En toda negociación la falta de preparación es nuestra
mayor desventaja

Por qué no se preparan los negociadores?

Se asume que si solamente se habla, los riesgos son pocos.
Cómo saber si estar de acuerdo o nos debemos retirar.
Al no estar preparados, cedemos la iniciativa a la otra parte.

Se asume que la preparación ocupa demasiado tiempo.
ES muy probable que a la larga ahorre tiempo

No se conoce la forma de prepararse bien
Si nos centramos en lo que se pedirá y lo que se podrá conceder, nos
estamos colocando en una negociación de controversia o suma cero. No se
pueden encontrar soluciones creativas para que el pastel se haga mayor
antes de dividirlo.

TENER UNA ESTRUCTURA LE AYUDARÁ A PREPARSE MEJOR
PARA UNA NEGOCIACION

MEJOR no siempre significa que tenga que ser más detallado o invertir más tiempo.

MEJOR quiere decir lo que sea apropiado para la negociación

Si tenemos poco tiempo antes de empezar una negociación:
Preparación Súbita

A la luz de un diagnóstico, decida qué elementos son a los que Ud. debería
conceder una atención prioritaria
Preparación Prioritaria
Trabaje con todos los elementos, yendo de un lado a otro acorde se requiera en
el proceso de negociación
Preparación Completa

Según Roger Fisher y Danny Ertel, el buen resultado de una negociación
comprende siete elementos o “piedras angulares”:
•Intereses
•Cuanto más hayamos pensado de antemano en lo que necesitamos o lo
que nos importa, más probable es que podamos llegar a satisfacerlos.
•Opciones
•Cuantos más posibles acuerdos o partes de posibles acuerdos seamos
capaces de poner sobre la mesa, más probable es que se encuentre alguno
que reconcilie los intereses de forma satisfactoria.
•Alternativas
•Un buen resultado debe parecer mejor que cualquier otra alternativa que no se
halle sobre la mesa de negociación. Antes de aceptar un trato o rechazarlo se
debe tener una idea clara de qué otras cosas podríamos hacer.
•Legitimidad
•Debemos ser tratados y tratar con justicia. Se debe encontrar normas
externas que se puedan utilizar como espada para persuadir a los demás que
se les trata con justicia y que a la vez nos sirva de escudo.
•Comunicación
•Comunicación buena en doble vía, ya que las partes buscan influir en los
demás. Se debe pensar por adelantado, qué es lo que queremos escuchar y
qué vamos a decir.
•Relaciones
•Se debe tener idea sobre la forma de construir una relación que facilite el
acuerdo, y no de obstaculizarlo.
•Compromiso
•La calidad de un resultado también se mide por la calidad de las promesas que se
hacen. Se debe pensar de antemano en promesas concretas, realistas y
alcanzables en el tiempo.

Cosas que debe Ud. Estar dispuesto a poner “sobre la mesa”
Mis Intereses Opciones Legitimidad Sus Intereses
Aquello que me Posibles Los criterios o Lo que yo creo que a
importa de verdad. acuerdos que precedentes externos ellos les importa de
Mis deseos, podemos que pueden convencer verdad. Sus deseos,
necesidades, alcanzar. a uno o a ambos de necesidades,
preocupaciones, que un acuerdo preocupaciones,
esperanzas y propuesto es justo. esperanzas y temores
temores
1.- 1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.- 4.-
5.- 5.- 5.- 5.-

Mi alternativa de salida Compromiso
¿Qué puedo hacer si me marcho sin Si llegamos a un acuerdo, nos
llegar a un acuerdo? comprometemos con alguna opción
¿Qué es lo mejor?
¿Qué debería hacer realmente?

Preparación Prioritaria

Las preguntas de diagnóstico ayudan a determinar en qué
aspectos o elementos puede invertir Ud. más tiempo de
preparación.
Se debe reconocer que no todas las preguntas de un grupo
serán aplicables, pero como punto de partida elija el grupo
que más le intrigue, para definir los retos principales a los
que Ud. Se enfrentará en la negociación específica.

PREGUNTAS DE DIAGNOSTICO
•Intereses
•¿Es probable que nos peleemos por nuestras posiciones y/o
nuestras demandas?
•¿Por qué quiero lo quiero? ¿Estoy seguro?
•¿He asignado prioridades a los temas que son importantes para mi?
•¿Estoy confundido con respecto a su lugar de procedencia?
•¿He dejado de tener en cuenta qué es lo que yo querría si estuviera
en su lugar?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes
para su negociación, trabaje con los formularios
INTERESES 1, INTERESES 2 e INTERESES 3

•Opciones
•¿Parece que la negociación va a dar como resultado que hay uno
que gana, y el otro que pierde?
•¿Se trata de un negocio o de una situación familiar en que las dos
partes tienen algo que ganar?
•¿Es posible que nuestros intereses sean compatibles?
•¿Hemos realizado, en algún momento, una sesión de lluvia de ideas
sobre las posibilidades?
•¿Hemos llegado a un punto muerto?

Si estas preguntas le parecen sumamente importantes para su
negociación, trabaje con los formularios OPCIONES 1 y
OPCIONES 2

Alternativas
•¿Pienso que debo llegar a un acuerdo? ¿Tengo asumido que
ellos han de hacerlo?
•¿No estoy seguro de lo que haré si las negociaciones terminan
sin que se llegue a un acuerdo?
•¿Pienso que tiene más poder que yo? o ¿Pienso que el más
poderoso soy yo?
•¿Se lo que harán ellos si no se llega a un acuerdo?

negociación, trabaje con los formularios ALTERNATIVAS 1,
ALTERNATIVAS 2, ALTERNATIVAS 3 y ALTERNATIVAS 4.

Legitimidad
•¿Me preocupa que puedan acorralarme? ¿Me tratan injustamente?
•¿Ayudaría si les proporcionara unos argumentos convincentes del
motivo por el que mi propuesta en justa para ellos?
•¿Tendré que explicar a otras personas el motivo de que yo estuviera
de acuerdo con lo que hemos acordado? ¿Tendrán que hacerlo ellos?
•¿Existen críticos que es probable que nos ataquen a uno de nosotros
o a ambos?

negociación, trabaje con los formularios LEGITIMIDAD 1,
LEGITIMIDAD 2 y LEGITIMIDAD 3.

Comunicación
•¿Se lo que quiero escuchar?
•¿Estoy dispuesto a escuchar de una forma activa y empática
todo lo que digan?
•¿Los mensajes que quiero hacer llegar son claros?
•¿He pensado en la forma de hablar para conseguir que ellos
quieran escucharme?

Si estas preguntas le parecen sumamente
importantes para su negociación, trabaje con los
formularios COMUNICACIÓN 1 y
COMUNICACION 2

Relaciones
•¿Es probable que nuestra relación de trabajo sea difícil?
•¿Es probable que yo esté a la defensiva o me comporte de
forma antagónica con esta persona?
•¿Podría ser que esta negociación lesionara nuestra relación?
•¿Podría ser que me fuera difícil hablar de dinero con ellos?
•¿Se trata de alguien con quien necesitaré trabajar en el futuro?

RELACION 1 y RELACION 2

Compromiso
•¿Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar, siendo
realista, al término de la negociación?
•¿Me estoy acercando al momento de tomar una decisión?
•¿Hay más cosas por hacer, después de que ambos digamos “si”
?
•¿Tengo claro quien tiene autoridad para comprometerse?

COMPROMISO 1 y COMPROMISO 2

•Intereses
¿QUÉ ES LO QUE LA GENTE QUIERE REALMENTE?
Los intereses son las necesidades, deseos y temores, son los que dirigen las negociaciones.
Son distintos de las posiciones. Una posición es una forma de satisfacer intereses, es un
medio, no un fin.

ERRORES COMUNES

FORMULARIO Se centra en las posiciones, en lugar de los intereses
INTERESES 1
Identificar las partes Pensar únicamente en lo que quiere

FORMULARIO
INTERESES 2
Aclarar los intereses

EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Busca los intereses que están detrás de las
FORMULARIO
INTERESES 3 posiciones
Indagar en busca de los
intereses subyacentes Asigna prioridades a sus intereses
Considera los interese de la otra parte

FORMULARIO Negociador: _______________
INTERESES 1 Oponente:_______________
Identificar las partes Asunto:_______________

Escriba los nombres de las personas o grupos involucrados en la negociación. Póngase
Ud. Como Negociador, y la persona con la que Ud. Está tratando directamente como
Oponente. En los espacios de abajo, escriba los nombres de otras personas que pueden
verse significativamente afectadas pro el resultado de la negociación.

Gente de “mi lado” a los que puede Gente de “su lado” a los que puede
importarles el resultado importarles el resultado

¿Partidarios?____________________ ¿Partidarios?_________________
¿Amigos?_______________________ ¿Amigos?____________________
¿Familia? ______________________ ¿Familia? ____________________
¿Jefe? _________________________ ¿Jefe? ______________________
¿Otros?________________________ ¿Otros?______________________

Fecha de preparación: _______________

FORMULARIO
Negociador: _______________
INTERESES 2
Oponente:_______________
Aclarar los intereses
Asunto:_______________

Mío Suyo Otros
¿Qué es lo que me Si yo estuviera en su Cuáles son las
importa a mi? piel, ¿Qué es lo que preocupaciones de
me importaría o me otros que pueden
preocuparía? verse afectadas de
forma significativa
De manera personal De manera personal Otro 1
----------------------------- ----------------------------- -------------------------
---------------------------------- ------------------------------- ----------------------------
---------------------------------- ------------------------------- Otro 2
---------------------------------- ------------------------------- ---------------------------
----------------------------
Desde los negocios Desde los negocios -------------------------------
--------------------------------- ------------------------------- Otro 3
------------------------------- ------------------------------- -------------------------
---------------------------------- ------------------------------ -------------------------------
---------------------------------- ----------------------------- -------------------------------


FORMULARIO
INTERESES 3 Negociador: _______________
Indagar en busca de los Oponente:_______________
intereses subyacentes Asunto:_______________

Relacione en la columna de la izquierda los interese más importantes para Ud. Y su
contrincante que ha identificado en el formulario INTERESES 2. Para cada uno de ellos,
pregúntese ¿Por qué? y ¿con qué propósito?. Si descubre unos intereses más profundos,
inclúyalos en la segunda columna. Por último, intente calificar sus propios intereses
repartiendo 100 puntos entre ellos, de acuerdo con su importancia relativa.

Intereses Importantes Intereses básicos o Importancia relativa
(procedentes de subyacentes (Distribuya 100
INTERESES 2) (Pregúntese ¿Por qué? y puntos)
“Con qué propósito?
Míos 1.1____________ 30
1.____________ 1.2____________ 20
2.1 ____________ 10
2.____________ 3.1 ____________ 20
3.2 ____________ 10
3.____________ 3.3 ____________ 10
Suyos 1.1____________
1.____________ 1.2____________
2.1 ____________
2.____________ 2.2 ____________
2.3 ____________

•Opciones
¿QUÉ SON ACUERDOS POSIBLES O PARTES DE UN ACUERDO?
De la diversidad surge la oportunidad de crear valor. Se trata de reconocer la forma en que
las diferencias pueden ayudar a estar mejor de lo que se hubiera estado sin un trato.

ERRORES COMUNES

Utilizar un enfoque estrecho y parcial
FORMULARIO
OPCIONES 1 La negligencia en valorar las diferencias
Crear opciones para
satisfacer intereses

FORMULARIO EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
OPCIONES 2
Encontrar formas de Busca la forma de trabajar juntos para
aumentar al máximo
las ganancias obtener mucho más provecho
conjuntas Encuentra valor en las diferencias:
Riesgo
Cadencia del tiempo ó Timing
Percepciones
Valor marginal de la misma cosa

FORMULARIO
OPCIONES 1 Negociador: _______________
Crear opciones para Oponente:_______________
satisfacer intereses Asunto:_______________

Observe su formulario INTERESES 3 y luego haga una lista de las posibles formas de
satisfacer los intereses de ambas partes (relacione los intereses en el orden de su
importancia relativa)

Mis Intereses Opciones Posibles Sus intereses

1.____________ 1.____________

2.____________ 2.____________

3.____________ 3.____________

4._____________ 4.____________


FORMULARIO
OPCIONES 2 Negociador: _______________
Encontrar formas de Oponente:_______________
aumentar al máximo las Asunto:_______________
ganancias conjuntas
Piense en formas de combinar habilidades y recursos para satisfacer los intereses clave
de ambas partes

Inventario de Combine recursos Combine recursos
habilidades y similares para diferentes para
recursos generar valor generar valor
Para Mí 1.____________
1.____________
2.____________
1.____________
3.____________ 2.___________

2.___________
Para ellos 1.____________ 3.____________

2.____________
4. ___________
3.____________


•Alternativas
¿QUÉ VOY A HACER SI NO NOS PONEMOS DE ACUERDO?
Las alternativas son otras formas de conseguir la satisfacción de sus intereses, los cuales
pueden ser satisfechos de dos formas:
•a través de una solución negociada ( opción)
•a través de alguna acción que realiza independiente (ya sea un esfuerzo personal o
apoyo/convenio con alguien fuera de la negociación que realiza)

FORMULARIO
ALTERNATIVAS 1 ERRORES COMUNES
Pensar en las
alternativas que tengo a No pensar en su MAPAN (Mejor alternativa para un
un acuerdo negociado Acuerdo Negociado)

FORMULARIO Asumir que su MAPAN es siempre el mismo
ALTERNATIVAS 2
Seleccionar y mejorar
mi MAPAN

FORMULARIO
ALTERNATIVAS 3 EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Identificar las
alternativas abiertas a la Conoce su MAPAN
otra parte
Refuerza su MAPAN
FORMULARIO
ALTERNATIVAS 4 Considera el MAPAN de la otra parte
Hacer una estimación de
su MAPAN

FORMULARIO
ALTERNATIVAS 1 Negociador: _______________
Pensar en las Oponente:_______________
alternativas que tengo a Asunto:_______________
un acuerdo negociado

Mis intereses clave:
1.__________________
2.__________________
3.__________________
4.__________________

¿Qué podría hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo?

Alternativas posibles Pros Contras
Alt. 1.____________

Alt. 2.____________

Alt. 3.____________

Alt. 4._____________


FORMULARIO
Seleccionar y mejorar Oponente:_______________
mi MAPAN Asunto:_______________

De entre mis alternativas, ¿qué es lo que haré, realmente, si no llegamos
a un acuerdo (mi MAPAN)? ¿Por qué?

¿Qué puedo hacer para mejorar mi MAPAN?
(Anote los pasos concretos que puede dar para mejorar su MAPAN, incluso
antes de empezar la negociación)


FORMULARIO
Identificar las Oponente:_______________
alternativas abiertas a Asunto:_______________
la otra parte

Sus intereses clave:
1.__________________
2.__________________
3.__________________
4.__________________

¿Qué podrían hacer ellos para satisfacer sus intereses si no llegamos a un acuerdo?

Alternativas posibles Pros Contras
Alt. 1.____________

Alt. 2.____________

Alt. 3.____________

Alt. 4._____________


FORMULARIO
Hacer una estimación Oponente:_______________
de su MAPAN Asunto:_______________

Qué haría yo, si estuviera en su lugar? ¿Qué alternativa de autoayuda, de
entre las suyas, les parecería mejor?

¿De qué forma que sea legítima, puedo hacer que su MAPAN parezca
menos atractiva?
¿Haciendo que sea más difícil de ¿Influyendo en su percepción de lo poco
alcanzar? juicioso o de lo caro que puede ser?


•Legitimidad
¿QUÉ CRITERIOS UTILIZARÉ PARA CONVENCERNOS, A CADA UNO
DE NOSOSTROS DE QUE NO ESTAMOS SIENDO TIMADOS?
Siempre nos enfrentaremos a la realidad de los intereses que entran en conflicto.
Los criterios de justicia e imparcialidad son tan valiosos como una espada a la hora de persuadir a
los demás, y como un escudo para protegernos a nosotros mismos de ser tratados injustamente.
Siempre nos gusta saber que un resultado propuesto es justo y que se mide gracias a algún
criterio externo.

FORMULARIO ERRORES COMUNES
LEGITIMIDAD 1
Utilice las reglas o Ignorar completamente la legitimidad
pautas externas como
una espada y como un
No conseguir imaginarse cómo su adversario explicará el
escudo acuerdo
Pensando en solo una única base lógica
FORMULARIO
LEGITIMIDAD 2
Utilice la imparcialidad
del proceso para
persuadir EL NEGOCIADOR BIEN PREPARADO
Desarrolla toda una gama o abanico de justicia
FORMULARIO
LEGITIMIDAD 3 e imparcialidad
Ofrézcales una fórmula
atractiva de explicar la Piensa en los procesos imparciales
decisión
Se prepara para ayudarles a explicar el resultado

FORMULARIO
LEGITIMIDAD 1
Negociador: _______________
Utilice las reglas o pautas
Oponente:_______________
externas como una espada
Asunto:_______________
y como un escudo

¿A qué pregunta sustantiva concreta ha de darse respuesta en esta negociación?

Pautas posibles (precedentes, benchmarks, costumbres anteriores, principios aceptados, etc)
Sitúe cada pauta a lo largo de una línea que vaya desde lo menos favorable para Ud. a lo más
favorable. Debajo de cada pauta indique el respectivo % acorde a lo que signifique en este caso

Pautas:
Menos favorable Más favorable
Ponderación
de pauta:

Otras pautas que pueden ser importantes o necesitar investigación


FORMULARIO
LEGITIMIDAD 2 Negociador: _______________
Utilice la imparcialidad del Oponente:_______________
proceso para persuadir Asunto:_______________

Procesos Persuasivos
Si Ud. no puede estar de acuerdo con una respuesta, puede estar de acuerdo con el proceso para
encontrar una respuesta con la que se pueda estar de acuerdo. Si alguna de las siguientes le parece
interesante ¿cómo podría aplicarla a este caso?
“Yo corto, tú eliges”

Tire una moneda al aire

Obtenga la opinión de un experto

Deje que decida un árbitro

El test de la Reciprocidad
En algunos casos la reciprocidad puede ser muy persuasiva.
¿Hay algunas negociaciones en las que su oponente esté en una posición similar a la suya?
Si es así, ¿qué pautas, normas o argumentos utiliza en esa situación?

¿Cómo podría Ud. aplicar aquí esas normas o argumentos?


FORMULARIO
LEGITIMIDAD 3
Negociador: _______________
Ofrézcales una fórmula
Oponente:_______________
atractiva de explicar la
Asunto:_______________
decisión

Planteamientos que legitimen y justifiquen los acuerdos a los que se lleguen

1.- _______________________________________________________________

2.-________________________________________________________________

3.-________________________________________________________________


•Comunicación

¿ESTOY PREPARADO PARA ESCUCHAR Y HABLAR DE FORMA EFICAZ?
Cuando negociamos, deberíamos esforzarnos por conseguir una buena comunicación, que
tienda a eliminar los malos entendidos, que acerquen a las partes en lugar de separarlas aún
más. y hacer que las negociaciones marchen de forma más eficiente.

ERRORES COMUNES
Centrarse en ensayar frases. Es más importante
FORMULARIO
COMUNICACIÓN 1
comprender y escuchar
Cuestionar mis Ignorar los puntos débiles o ángulos muertos. Nunca
suposiciones e identificar podremos saber totalmente las intenciones o percepciones
las cosas que debo
de los otros.
escuchar

FORMULARIO
COMUNICACION 2
Volver a formular para
ayudarle a
Invierte tiempo y esfuerzo en el proceso de
comprender escucha para poder realizas la comunicación
en doble vía

FORMULARIO
COMUNICACION 1 Negociador: _______________
Cuestionar mis Oponente:_______________
suposiciones e Asunto:_______________
identificar las cosas
que debo escuchar

El primer paso al tratar con sus puntos débiles es estar enterado de su existencia. En la
columna de la izquierda, ponga sus suposiciones con respecto a las intenciones y
percepciones de la otra parte. En la de la derecha, anote las frases clave que su oponente
puede decir y que deben conducirle a Ud. a cuestionar sus propias suposiciones

Mis suposiciones (Yo supongo que…) Cosas que tengo que escuchar

Las intenciones de ----- (la otra parte)
son :

Las percepciones que --- (la otra parte)
tiene de mi son:


FORMULARIO
COMUNICACION 2 Negociador: _______________
Volver a formular Oponente:_______________
para ayudar a Asunto:_______________
comprender

Su perspectiva ¿Cómo puede Volver a formular
sonarles a ellos?
(Escriba de 3 a 5 frases o (Vuelva a manifestar sus
declaraciones que puede (Para cada frase haga una intereses para que ellos lo
hacer Ud. para manifestar lista de ls posibles escuchen mejor)
claramente sus intereses) respuestas de su
oponente, por ejemplo
“Si pero…”)
1.___________________ 1.1 ______________
____________________ 1.2______________
____________________
2.___________________
____________________ 2.1 _______________
____________________ 2.2 _______________
3.___________________
____________________ 3.1_______________
____________________


•Relación

¿ESTOY PREPARADO PARA TRATAR CON LA RELACIÓN?
Es un elemento crítico en cualquier negociación y que por lo general genera ansiedad. La buena
relación nos permite manejar las diferencias de una forma eficiente. Se debe pensar en la forma
en que deberíamos tratarnos, y luego planear los pasos que nos han de llevar en esa dirección

ERRORES COMUNES

FORMULARIO Confundir la relación con lo esencial
RELACION 1
Separar los temas de la Suponer que la relación es algo que viene “dado” y que
gente, de los temas “es culpa suya”
esenciales

FORMULARIO
RELACION 2
Prepararse para Trata y maneja la relación y lo esencial, de
construir una buena forma independiente la una de la otra
relación de trabajo

Da pasos incondicionalmente constructivos
para mejorar la relación

FORMULARIO
RELACION 1 Negociador: _______________
Separar los temas de la Oponente:_______________
gente, de los temas Asunto:_______________
esenciales

Describa su relación (utilice adjetivos)

Separe la relación de la sustancia

Temas y problemas esenciales Temas y problemas de relación
(Dinero, términos, fechas y condiciones) (Fiabilidad, aceptación mutua, emociones, etc.)

Opciones y remedios esenciales Formas de mejorar la relación
(Piense en acudir a los temas/formularios (Asegúrese de que no son concesiones
sobre INTERESES y OPCIONES) esenciales)


FORMULARIO
RELACION 2 Negociador: _______________
Prepárese para construir Oponente:_______________
una buena relación de Asunto:_______________
trabajo

Describa su relación (utilice adjetivos)

¿Qué es lo que puede ir mal ahora? ¿Qué puedo hacer para….

¿Qué es lo que puede ocasionar cualquier …intentar comprenderlos mejor?
malentendido actual?

¿Qué puede ocasionar una falta de …demostrar mi fiabilidad?
confianza?

¿Qué es lo que puedo hacer que uno de …centrarnos en la persuasión en lugar de en la
nosotros, o ambos, nos sintamos coartados? coerción?

¿Qué es lo que puede hacer que uno de …demostrar aceptación y respeto?
nosotros, o ambos, sintamos que se nos
falta al respeto?

¿Qué es lo que puede hacer que uno de …equilibrar la emoción y la razón?
nosotros, o ambos, nos molestemos?


•Compromiso
¿QUÉ COMPROMISOS DEBERIA BUSCAR O HACER?
Son acuerdos sobre lo que cada parte hará en realidad, y deben ser claros, bien planeados y
duraderos. Los buenos negociadores empiezan por pensar donde les gustaría terminar, (que
no es lo mismo que tener una posición fijada en la mente), lo que permite identificar caminos
para llegar a ese punto. Los buenos negociadores deben ser proactivos y decididos a cumplir
con los compromisos.

ERRORES COMUNES

No saber a qué se parece la expresión “hecho”
FORMULARIO
COMPROMISO 1 Suponer que todos saben de qué se tratará en la reunión.
Identificar los temas que No conseguir determinar qué acciones son necesarias
han de ser incluidos en el para alcanzar un acuerdo
acuerdo

FORMULARIO
COMPROMISO 2 Hace una planificación anticipada de los
Planificar los pasos
que conducirán al
compromisos
acuerdo Aclara el propósito, el producto y el proceso
de sus reuniones
Planifica el proceso para conseguir un
compromiso

Tarea Individual

Carisma

1. Investigar el tema: Carisma


Perfil del negociador estratégico
• Asertivo y pro-activo
• Creativo
• Audaz - flexible
• Excelente escucha
• Buen comunicador- transparente
• Ambicioso
• Analítico
• Paciente
• Cálido – carismático

AntiPerfil del negociador
estratégico
• Altruista - bonachón
• Impulsivo
• Pasivo
• Envidioso - competitivo
• Silencioso
• Sordo
• Conformista
• Rígido
• Prejuiciado

Negociador Ontológico
INTELIGENCIA EMOCIONAL
El ingrediente olvidado…

• “El buen negociador debe tener la
habilidad para comprender y llevar a
la otra parte por el camino más
conveniente para ambos, manejando
la relación interpersonal de la forma
más propicia y adecuada”

Habilidades intelectuales
• una mayor capacidad de análisis y síntesis
del tema a negociar,
• originalidad para la creación de
alternativas,
• habilidad lingüística para desarrollar
correctamente el proceso dialéctico de la
negociación,
• pensamiento conceptual,
• capacidad para solucionar el problema
• negociado y pensamiento sistémico.

Habilidades emocionales
• aumentando la confianza en sí mismo,
• mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador
debe ser una persona integra),
• su autocontrol (no cediendo ante presiones),
• la perseverancia para conseguir sus objetivos en las
negociaciones,
• aumenta la comprensión de las partes entendiendo la
posición del otro,
• mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes,
• y aumenta su capacidad de comunicación

La imagen personal
Como herramienta de comunicación:

• Envía mensajes sobre usted y su
grupo.
• Si la primera imagen no es buena, no
tendrá ocasión de mostrar la
segunda.
• La empatía acelera las relaciones.
• Usted asume una responsabilidad.

La imagen personal
Una imagen positiva...

• Genera confianza y una mejores relaciones...
• lo que contribuye a una mejor comunicación..
• mejorando su actuación....
• para lograr el éxito.

La imagen personal
Vestuario.

• Limpia e impecable.

• Piense en la imagen que desea
transmitir y vista algo apropiado.

• Cuídese de los accesorios muy
llamativos.

La imagen personal
Voz.

• Agradable.
• Interesante.
• Animada.
• Comunicativa.
• Convincente.

La imagen personal
Voz.
• Sinceridad: Tiene que sonar como si creyera en lo que
está diciendo.
• Tono: seleccione el adecuado, crítico, simpático, etc...
Utilice el énfasis... Varíelo cuando requiera impacto.
• Claridad: sea enunciativo y coherente.
• Respiración: ni se siente, ni se deja de respirar... Pausas:
utilícelas con frecuencia para facilitar la compresión y
saber si entienden el discurso.
• Pasión: aparente que el tema le interesa y quiere que
otros lo disfruten.
• Humor: aligere el tema, sutilmente.

La imagen personal
Comportamiento no verbal:

• Mantenga el contacto visual.
• Sonría levemente.
• Cuidado con apretar los labios,
tics, fruncir el ceño, parpadeo
frecuente...

La imagen personal

• Permanezca de pie con los pies juntos.
• Mantenga las piernas rectas pero no
tensas.
• Concentre su peso en el centro.
• Respire lenta y regularmente.
• Mantenga los hombros relajados.
• Levante ligeramente la barbilla.

La imagen personal

• Cuidado con juguetear con objetos.
• No tenga el pelo en la cara.
• No se toque el rostro o se frote las
manos constantemente.
• No cruce y descruce las piernas o
camine demasiado de un lado a
otro.

“Choque esos 5” - Acceso
dominante

Pulgares y autoconfianza
• Pulgar como muestra de seguridad masculina?

PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

SEMANA 5
Del 3 al 8 de octubre
1ER EXAMEN PARCIAL


Temas de la semana
Subtemas
• Proceso de la negociación
• Preparación
• Contacto
• Apertura
• Desarrollo
• Cierre
• Seguimiento

Proyecto final
Proyecto
Proyecto final

1. Revisemos los avances.


Tarea Individual

Guía de Preparación


Anexo 3 Guía de Preparación
MI LADO VARIABLES SU LADO
DATOS ORGANIZACIONALES
BASICOS

Organizaciones representadas

Rubro / negocio

Relación

Elementos clave de cultura
organizacional

Posición organizacional

Posición

Intereses

Antecedentes

Mi lado DATOS BASICOS PERSONALES Su lado
Nombre

Ocupación

Relación

Estudios

Inclinaciones

Composición familiar

Principales logros

Características racionales (ideas, opiniones fundadas)

Características emocionales (fanatismos, gustos,
tendencias)
Características instintivas (estilo, lenguaje corporal,
lenguaje gestual,
Posicionamiento básico

Posición

Intereses

Antecedentes

MI lado PREPARACION ESTRATEGIA Su lado
MAANs (Plan B)

Impacto del tiempo

Impacto de la oportunidad (u oportunidad a proponer)

Impacto del lugar (o lugar a proponer)

Fortalezas

Debilidades

Ideas, palabras, frases que conviene expresar

Ideas, palabras, frases que NO conviene expresar

Concesiones a realizar

Qué nunca aceptaría

Posicionamiento básico (argumento central a expresar
continuamente)
Ideal – Visión (objetivo óptimo)

Alternativas estratégicas (escenarios y cursos de acción)

Información a compartir (para llevar)

Información a ocultar

Video Proceso de la
negociación

Proceso de la negociación
Preparación
Contacto
Apertura
Desarrollo
Cierre
Seguimiento

Preparación
Objetivo
• Ofrecer la oportunidad de planificar la situación

Puntos clave
• Reconocer necesidades, recursos y limitaciones
• Establecer objetivos, niveles de aspiración
• Preparar curso de acción
• Recabar datos relevantes
• Anticipar posibles objeciones

Contacto
Objetivo
• Construir relación personal y clima de reunión
• Definición de la situación a negociar y reglas básicas

Puntos clave
• Mostrar interés, preocupación, consideración hacia el
otro.
• Compartir valores y posibles intenciones
• Ubicación del “Kairos”
• Definir lugar y aprovechamiento del tiempo

Apertura
Objetivo
• Definir la posición de inicio de las partes involucradas,
comprender la posición de la contraparte. Expectativa

Puntos clave
• Plantear expectativas, exigencias y ofrecimientos
• Sondear a la otra persona con respecto a sus
expectativas, exigencias y ofrecimiento
• Expresar posibles desacuerdo en relación a
proposiciones planteadas

Desarrollo
Objetivo
• Identificar las necesidades encubiertas y explorar las
consecuencias asociadas a éstas, para determinar los
recursos que cada una de las partes tiene para satisfacer al
otro
Puntos clave
• Sondear las necesidades de la otra persona
• Mencionar las propias necesidades
• Revelar los recursos disponibles y alternos
• Solicitar los recursos disponibles y alternos de la contra parte.

Cierre
Objetivo
• Estructurar un acuerdo que resuelva el conflicto, utilizando
los recursos disponibles y alternos discutidos

Puntos clave
• Resumir logros alcanzados
• Resumir y formalizar acuerdos

Seguimiento
Objetivo
• Establecer convenios de control que aseguren el respecto y la
adaptación a los términos y condiciones previstas por ambos
negociadores
Puntos clave
• Establecer fechas de seguimiento
• Verificar si se está cumpliendo lo pretendido en la
negociación

PROCESO DE LA NEGOCIACION

SEMANA 6


Temas de la semana
Subtemas

• Tácticas de Negociación.
• Las 6 p´s de la negociación robusta.
• Tipos de Negociadores internacionales

Actividad Grupal

Preparando mi negociación


PRESENTACION
AL TERMINO DE LOS TEMAS

Tarea Individual

Poder y tipos de poder de Fisher
1. Investigar el tema: Poder y tipos de poder de
Fisher.


Tácticas de negociación
Táctica Descripción
Autoridad limitada Se argumenta la necesidad de, si la negociación supera un umbral (por ejemplo
económico), debe pasar por un circuito mucho más complejo de aprobación, se retrasará
ó Burocracia
mucho más ..etc. El objeto es conseguir bajar la cantidad objetivo de negociar haciendo
extrema que sea más “fácil” para el adversario reducir su margen antes que esperar. Muy útil ante
adversarios en situación de necesidad. Es el clásico “Si supera más de esta cantidad, lo
debería aprobar el Director General, que está muy ocupado…”
Poli Bueno y Poli La más conocida gracias a las películas (y por tanto la menos útil). Resumo: 2 negociadores,
uno que realice la presión (incluso ataques) y otro cercano, amigable y comprensivo. El
Malo
objetivo es desequilibrar al adversario primero (poli malo) y, luego en un momento a solas
(poli bueno) conseguir de él lo que deseamos con buenas maneras.
Ataques, insultos Es una de las técnicas más deplorables aunque más efectivas, a mi juicio. Consiste en
“machacar” emocionalmente a la persona con quien se está negociando hasta que se
personales
derrumbe. Se suele utilizar para conseguir un cambio de negociador o dejarlo en una
situación de inferioridad psicológica sobre la que esa persona hará lo que sea para no tener
que volver a sufrir la vejación.
Deadline Una técnica muy usada y bastante “sencilla”… y que basa su éxito en la necesidad. Se pone
una fecha tope cercana poco razonable para llegar a un acuerdo, creando presión en el
adversario. Se utiliza cuando nos sabemos en posición fuerte y creemos que el tiempo
puede reforzar al adversario. Ejemplo clásico: El negociador llegar tarde o alega que su
avión sale a las X y que se debe alcanzar el trato antes de esa hora.

Retrasar Al contrario que el anterior, jugamos con el tiempo del adversario, eternizando la
negociación. Útil cuando sabemos que el adversario tiene un deadline, ya sea de negocio o
personal. Es muy utilizado por los japoneses con extranjeros. Si el extranjero informa que
estará 1 semana en Japón, se eterniza la discusión hasta unas pocas horas antes de que
salga el vuelo, de forma que el adversario cierre de forma apresurada.
La Zanahoria La más efectiva contra gente del mundo de “negocio”, es decir, directivos, gente de
venta..etc. con un objetivo económico. Lo explico en un ejemplo: Se piden unos precios
muy bajos para X unidades de lo que se quiere comprar (siendo X un número muy alto).
Una vez se ha conseguido el precio que se quiere, y habiendo despertado la ilusión en el
adversario (comercial, por ejemplo) de que va a poder cerrar un gran pedido, se realiza un
pedido mucho menor (X-10000) pero se exige mantener el precio… y se suele conseguir
Desaparecido en La persona necesaria para alcanzar el trato, y que estaba planteado que asistiera a la
negociación tiene un problema y no puede estar. Se apela a “Autoridad Limitada” y se
combate
negocia hasta un umbral inferior. Especialmente potente cuando el adversario viene de
lejos para la negociación
Justo y razonable Muy utilizada cuando estamos en situación dominante. Tras argumentar sobre lo “win-win”
que es la situación para ambos, exagerando nuestras perdidas y ensalzando lo que gana el
adversario, se cierra con “Lo más justo y razonable es que acepte la propuesta así”. Es muy
útil con negociadores novatos.

Demandas Se pide algo que es completamente injusto aprovechando nuestra posición de poder,
alegando que en el acuerdo previo no se había dicho lo contrario. El ejemplo más clásico es
extremas
“aunque el proyecto a acabado en tiempo y coste y según lo que queríamos, queremos
tener una persona aquí durante 1 mes para que resuelva dudas… en la propuesta ponía
que tendríamos 1 mes de soporte”.
Gran jefe indio Otra de mis técnicas favoritas, y que más útil funciona. Se basa en el uso del silencio para
que el adversario se sienta incomodo y revele información que no debería. Se hace una
pregunta incómoda, se escucha la respuesta y se permanece en silencio: “Entonces,
¿cuales son las desventajas de su propuesta?”. Los japoneses la usan habitualmente,
llegando a haber silencios de 1 hora.
Hacer que “suden” Esta es una de las técnicas más utilizadas en relaciones asimétricas (¿cual no lo es?) cliente-
proveedor. El cliente solicita un descuento o precio, recibe la respuesta de proveedores…e
inicia un periodo de silencio en el que no dice nada a los proveedores, haciendo que se
pongan nerviosos… y mucho más susceptibles de ofrecer un descuento si se les pide (¡a
veces sin siquiera pedirlo!)

La competencia me Otro de los clásicos cliente-proveedor: Se informa al proveedor que su oferta es la que más
nos gusta, que tenemos muy buena relación con él y que queremos contratarlo a él… pero
lo hace mas barato
que X competidor lo hace más barato y que “compras” contratará con la competencia si no
baja. Se usa muchas veces para bajar el precio de una oferta artificialmente.
Anclaje Esta táctica tiene su explicación en el hecho que mucha gente cuando se ve frente al
problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto
estimativo y luego procede a ajustar un poco el resultado alrededor de este punto
arbitrario. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión.
Uso de demandas Podemos observar el uso de esta táctica cuando las demandas se presentan en número
excesivo. Por ejemplo cuando en un pliego sindical se especifica 30 puntos de los cuales
excesivas
realmente 15 son importantes y los otros 15 se han consignado para ofrecerlos a cambio
de concesiones de la gerencia. Estos 15 últimos son accesorios o irrelevantes y se han
introducido en el proceso como táctica de negociación.
Límites Los límites se emplean para reducir el marco de la negociación.
1 Límite a la autoridad.
2 Límite de política.
3 Límite financiero.
4 Límite tecnológico.
5 Límite legal.

Precedentes Con frecuencia, sobre todo cuando les conviene, los negociadores utilizan los precedentes,
tomándolos como base de sus razones. Los precedentes se presentan en dos formas:
1.- Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma parte.
2.- Se menciona el precedente establecido en convenios logrados en negociaciones con
terceros.
Miniconcesiones: la Se rebana usted finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que
se percate de la reducción; si continúa con este mismo procedimiento finalmente todo
técnica del salame
habrá desaparecido. Las minúsculas concesiones suman. Tenga cuidado y vea cada
concesión en su contexto general. Efectúe resúmenes de posiciones, de concesiones y
acuerdos logrados.
Compromisos en Una parte crucial del proceso de negociación es la habilidad de convencer a la otra parte
que uno no puede moverse de la posición en la que se halla, que uno no puede o no podrá
firme
conceder más. Uno lo logra generalmente dando la impresión, cierta o no, que el acuerdo
es solo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo de negociación, esto es, el BATNA
que se posee.
Contraoferta El Profesor Howard Rafia efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva
en Harvard Business School y encontró que el punto intermedio entre dos ofertas es
probablemente el lugar donde finalizará el acuerdo, si es que este punto está localizado
dentro del rango de posible acuerdo. Esto implica que una buena respuesta a una oferta
inicial debe tomar en cuenta que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración.

Primera oferta- Casi sin excepción es deseable que la otra parte se la primera en ofertar. Si uno se ha
equivocado esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.
demanda
exorbitante Una defensa común ante la exigencia del contrario en sentido que efectuemos la primera
oferta, es hacer una demanda alta.

Demandas falsas Se usa principalmente en negociaciones laborales pero su uso puede extenderse a todo
tipo de negociaciones. Se colocan varios puntos en la agenda sin que realmente exista
interés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de
valor.

Debe ocultarse las diferencias entre demandas reales y verdaderas.
Serrucho Esta técnica es particularmente útil en producir un cambio en la posición del contrario. Esta
técnica contrapone al oponente fuerte contra un segundo oponente real o imaginario.
Tómalo o déjalo. La La Gerencia, bajo Lemuel Boulware (General Electric), efectuaba un serio estudio de las
demandas de los trabajadores, evaluaba éstas a conciencia y luego concurría a la mesa de
técnica de
negociación con un compromiso firme e inalterable.
Boulwareism

Rabia fingida o real Una demostración de rabia, real o fingida, es una técnica común de negociación.
Dependiendo de las circunstancias y la experiencia del negociador con el que se negocia,
una convincente demostración de rabia es muy probable que cause una respuesta
intelectual y emocional muy fuerte.
Exponer la yugular Ante una situación insostenible la técnica consiste en solicitar que la contraparte proceda
en base a principios y ética moral.

Uso de engaños Las partes pueden engañar sobre los hechos o bien ocultar información relevante dando
otra impresión.

Al ocultar información las partes tienden a dar la impresión de poca importancia a lo que le
es fundamental. Un país puede mostrar a otro que no le es muy importante establecer una
relación en el ámbito comercial o la explotación de determinado mineral cuando realmente
esto es esencial para su desarrollo o para su defensa.

6P’s de la negociación

Las negociaciones robustas
• Son aquellas que nos conducen a que las relaciones con
los clientes se formen, cada vez sólidas o fuertes, sean
más duraderas, y requieran de nuestra atención.

• Las negociaciones robustas en pocas palabras se podrían
definir, con una visión clara de las partes, objetivos claros
y en la misma dirección, equipo de trabajo cooperativo, y
las tres visitas máximas y el cierre de la negociación.



• La P de PERSONA: es la que nos diagnostica
con quien estamos tratando o negociando,
tomando en cuenta su cultura, sus actitudes,
su ego, sus intereses y su comportamiento.

• Esta comprobado, que una gran parte de
personas toman la decisión de compra con
base a experiencias previa, confianza, y
emociones entre otras cosas.



• P es la de PRODUCTO: Esta P caracteriza
mas que nada lo que se esta negociando,
ya sea algún producto o servicio. Aquí es
importante notar las características
intrínsecas del producto o servicio a
vender y mas importante aún es visualizar
como esas características se traducen en
beneficios que satisfacen las necesidades
de nuestros clientes.



• P, es la de PROBLEMA: La
negociación del problema difiera a la
de productos. Esta P se caracteriza a la
negociación conflictiva, con múltiples
problemas, puede ser que nosotros la
hayamos ocasionado o que la persona
con la que estamos negociando sea
conflictiva, o bien que la negociación
sea problemática por su propia
naturaleza.



• La P de PROCESO: Este se
encarga de definir la esencia
misma de la negociación, es
decir como se esta desarrollando
esta, tomando en cuenta a la
personas, el producto o servicio,
la problemática, y sobre todo el
“tiempo” en que se tarda en
llevar a cabo dicha negociación.



• P de PODER: Esta P nos explica,
mas que nada el poder que tiene
una persona o cosa sobre otra al
negociar, es decir la percepción que
tiene uno del otro.
• Aquí es necesario aclarar que todo
aquello que le dé confianza o
justifique la compra al cliente es una
fuente de poder, es por ello que un
cliente desconfiado es el mejor
amigo de nuestra competencia.



• P de PRONÓSTICO: Es relevante
aclarar que el pronóstico es algo
que se encuentra fuera de las
manos de las partes que están
negociando, puesto que este mas
que nada es regido por las fuerzas
externas (el mercado), por lo que es
importante tener una clara visión
del ambiente que rodea a la
negociación.


Tipo de Negociador
Internacional
VARIABLE JAPONESES ÁRABES ANGLOSAJONES FRANCESES VENEZOLANOS

TOMA DE DECISIONES

SEMANA 7


Temas de la semana
Subtemas
• Toma de decisiones
• Decisiones gerenciales
• Decisiones programadas y no programadas
• Administración de la toma de decisiones

Actividad Grupal

Perfil del Gerente
1. Investigar el tema: Perfil del Gerente
3. Preparar una exposición de 5 minutos.
4. Exponer ante el grupo.


Tarea Individual

Riesgo y certidumbre

1. Investigar el tema: Riesgo y certidumbre


¿Qué es la toma de decisiones?

• La toma de decisiones es la selección de un curso de
acción entre varias opciones.

• Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la
percepción de la situación por parte del individuo o grupo
de personas implicadas.
– Determinada circunstancia puede ser percibida por una
persona como un problema y por otra como una
situación normal o hasta favorable.

www.auladeeconomia.com

¿Qué es la toma de decisiones?
• El administrador pasan la mayor parte de su tiempo
resolviendo problemas y tomando decisiones.

• Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
– conocimientos técnicos adecuados,
– experiencia suficiente y
– saber manejar, por lo menos, algún método para la toma
de decisiones.


Decisiones programadas y no
programadas
Decisiones programadas:
• Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia
o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera
tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe
hacer.
– Los reglamentos y las políticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.


Decisiones programadas
• Existen las decisiones programadas por su
recurrencia involucran situaciones
repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

• Las decisiones programadas por su
importancia relativa implican una regla o
política que surte efecto hasta el momento
en que la decisión se vuelve más
importante.


Decisiones no programadas
Decisiones no programadas:
• Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que
requieren una solución específica y particular por parte de
los implicados.
• Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir
algunos requisitos para que ser eficaces:
– capacidad técnica,
– dominio de algún método para tomar decisiones,
– experiencia, determinación suficiente y
– fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.


Decisiones programadas y no
programadas
• En la práctica se establece, como regla
general, que:
– Los administradores deben generar
decisiones programadas para todas
aquellas situaciones cuya naturaleza lo
permita.
– Limitar las decisiones no programadas
sólo a los casos que verdaderamente lo
ameritan.


¿Qué importancia tiene la incertidumbre
en la toma de decisiones?

• El grado de variabilidad de la
incertidumbre dependerá de la
situación o problema a resolver y del
mismo entorno en el que se presente.

• Se puede aseverar que la toma de
decisiones implica siempre ciertos
riesgos y, por ende, un grado mayor o
menor de incertidumbre.


Características de las decisiones
gerenciales

Riesgo Incertidumbre

Decisiones
programadas y decisiones Conflicto
no programadas


gerenciales
• Certeza:

– Estado que existe cuando quienes
toman decisiones disponen de
información completa y precisa.

• Incertidumbre:

– Existe cuando quienes toman
decisiones no cuentan con
información suficiente para
conocer las consecuencias de
acciones distintas.

gerenciales
• Riesgo:
– Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por
ciento.
– “Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los
riesgos”.
• Conflicto:
– Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
– Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto
psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando
ninguna lo es.
– Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del
grupo.

Administración de la toma de
decisiones
• Núcleo de la administración de la toma de
decisiones:


1.- Negociación - presentación cuatrimestral

1.- Negociación - presentación cuatrimestral

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a 1.- Negociación - presentación cuatrimestral

Similar a 1.- Negociación - presentación cuatrimestral (20)

1.- Negociación - presentación cuatrimestral