Este documento presenta una introducción a la estrategia para el sector de viajes y turismo. Explica las características de los bienes y servicios de viajes, incluyendo su intangibilidad, inseparabilidad y carácter perecedero. También describe los objetivos y componentes del análisis interno de una organización de viajes, como la evaluación de recursos, competencias, cadena de valor y rentabilidad financiera. Finalmente, explica conceptos como competencias básicas, valor añadido y cómo desarrollar una ventaja competitiva.

1. Introducción a la Estrategia para el
sector de Viajes y Turismo
ADT – 280 Prospección turística
Docente: MCI Claudia Castellón Velarde
Universidad Católica Boliviana
Agosto de 2013

2. Bienes y Servicios
Tipo de productos:
1)Bienes : Tangibles , se
poseen
2) Servicios : Intangibles, se
usan
Productos de viajes y turismo

3. Características de los servicios
 Intangibilidad: No es tangible,
La intangibilidad dificulta su compra, pero facilita su distribución
 Inseparabilidad: Se fabrica en el momento en que se produce
 Carácter perecedero: No se puede almacenar
 Heterogeneidad: Nunca son idénticos.
El componente humano los hace variables
 Propiedad: No se recibe la propiedad de nada tangible .
La fidelización del cliente es complicada

4. Características de los servicios
específicos de viajes y turismo
 Coste elevado
 Estacionalidad
 Facilidad de entrada y salida del mercado
 Interdependencia
 Impacto del turismo
 Los turistas
 Efecto de las crisis externas

5. ANALISIS INTERNO:
Organización de Viajes y Turismo
Proporciona un conocimiento detallado de las
organizaciones de viajes y turismo, del grado de
eficacia de sus estrategias actuales y del empleo de
recursos en apoyo de las estrategias seleccionadas.
Mediante el análisis interno, se puede descubrir y
comprender como puede lograrse una ventaja
competitiva y también apreciar donde es necesario
tomar medidas con el fin de garantizar la
supervivencia.

6. Objetivos del análisis interno
 Identificar recursos, competencias y competencias básicas
para desarrollar y explorar.
 Evaluar el grado de eficacia en la organización de actividades
de valor añadido.
 Identificar áreas de debilidad que se deban abordar mediante
la formulación de estrategias futuras y su implantación con
éxito.
 Evaluar el rendimiento de los productos.
 Evaluar la rentabilidad financieras
 Evaluar el potencial de inversión si se está buscando
financiación de fuentes externas.
 Valorar el rendimiento y las necesidades futuras de RR.HH.
 Proporcionar el soporte analítico para la sección de
“fortalezas” y “debilidades” del DAFO.

7. Componentes del análisis interno
 Análisis se los recursos.
 Identificación y análisis de competencias.
 Análisis de las actividades internas empleando el
análisis de la cadena de valor de Porter.
 Recursos financieros y rentabilidad financiera.
 Productos y su posición en el mercado.

8. Competencias, recursos y
ventaja competitiva
 Una Competencia es una cualidad o conjunto de cualidades
poseídas por todas o la mayoría de las organizaciones de un
sector .
Se desarrollan a partir de los recursos, e incorporan habilidades
tecnología o know-how.
 Ej. Un tour operador debe poseer una serie de competencias para
conseguir:
 Un medio de distribución, comercialización y venta del producto
 Transporte aéreo a y desde el destino
 Alojamiento adecuado en el destino
 Actividades de asistencia en tierra para asegurar la facturación de los
clientes en sus vuelo, y transporte a y desde su alojamiento
TODOSLOS QUE CONSEGUEN SOBREVIVIR CON ÉXITO EN EL SECTOR,
DEBEN POSEER ESTAS COMPETENCIAS

9. Competencias básicas
 Una Competencia Básica ó Capacidad Distintiva, es
una cualidad, o un conjunto de cualidades, específica de
una organización concreta, que le permite generar un
rendimiento superior a la media del sector debido a que
emplea sus competencias y recursos de modo más
eficaz que sus competidores
El resultado de una Capacidad distintiva es un producto
que los clientes valoran más que los de los competidores

10. Recursos
Un Recurso es un Input ó activo empleado en las
actividades de la empresa. En gran parte, el éxito reside
en la eficiencia con que la empresa convierte sus
recursos en outputs.
1. Recursos Humanos
2. Recursos financieros
3. Recursos Físicos (Edificios, equipos, existencias, etc.)
4. Recursos operativos (Aviones, barcos, buses, etc.)
5. Recursos Intangibles (Know.how, derechos legales patentes,
marcas, diseños registrados, etc.)

11. Recursos tangibles e Intangibles
 Los recursos son Inputs ó activos que permiten que una organización
lleva a cabo sus actividades
 Tangibles: Se obtienen de organizaciones externas, se consiguen en
los mercados de recursos en competencia con organizaciones
externas y externas al sector. Existencias, materiales, maquinaria
 Intangibles: Con frecuencia pueden desarrollarse dentro de la
organización, al igual que los tangibles tienen un valor incorporado
que algunas veces es difícil de cuantificar, normalmente pueden
comprarse y venderse en los mercados

12. Las relaciones con los proveedores de recursos pueden ser una
competencia básica de una organización Ej. capacidad de atraer
RR.HH más cualificados del mercado laboral
 Recursos Libres: En turismo son una parte esencial del producto .
Son aquellos que existen de manera natural (Aire, clima, cultura) con
tal abundancia que no hay necesidad de un mecanismos de
asignación (mercado)
 Coste de oportunidad : Todos los RR. Reciben demandas que
compiten entre sí, de modo que si se usan para un tipo de actividad no
pueden utilizarse para otras .
Representa el rendimiento económico potencial al que se renuncia a
favor de la opción elegida; (el desarrollo del turismo)

13. Características de los recursos turísticos
A. Inmovilidad de los recursos
B. Sustitución de los recursos
C. Conflictos y competencia de los recursos
D. Propiedad y control de los recursos
E. Estacionalidad
F. Rentabilidad baja
G. Limitaciones a la capacidad
H. El tiempo

14. Análisis de los Recursos
A) Por categorías: Físicos, operativos, humanos, financieros e intangibles
Se evalúan cuantitativa (cuantos) y cualitativamente (La eficacia de su
empleo)
B) Por especificidad: Específicos (trabajadores cualificados). ó No
específicos (Aplicaciones de software informático, de uso empresarial
general) Son más flexibles.
Es más probable que los rr. Específicos del sector actúen como cimiento
de las competencias básicas.
c) ) Por rendimiento: parámetro de rendimiento interno ó externo

15. Parámetros Internos:
- Objetivos y metas empresariales : parámetro financieros, de
rendimiento y de producción
- Comparaciones históricas: Parámetros de rendimiento a los
largo del tiempo(p.e. En comparación con años
anteriores)
- Comparaciones por unidad de negocio o división
Parámetros Externos:
- Comparaciones con los competidores , especialmente los
líderes sectoriales y con los más cercanos incluidos
en su grupo estratégicos.
- Comparaciones con empresas de otros sectores de servicios
Mediante el empleo de estas técnicas de análisis , las organizaciones
pueden llevar a cabo un Benchmarking (Marcar puntos de referencia)
interno y externo de su rendimiento como estímulo para mejorarlo en el
futuro . Sin embargo es necesario analizar la Competencias

16. Competencias
Competencias = Capacidades, cualidades, tecnologías, relaciones que son
comunes a los que compiten en un sector.
 Suelen desarrollarse internamente pero tb. pueden adquirirse externamente o
en colaboración con proveedores, distribuidores o clientes
Las competencias no generan un rendimiento superior, y no son exclusivas si se
comparan con las poseídas por otras empresas del sector. Son esenciales para
la supervivencia de un negocio y pueden convertirse en competencias básicas.

17. Características distintivas de las Competencias Básicas
 Solo las poseen las empresas con rendimiento superior a la media del
sector
 Son exclusivas para la empresa
 Son más complejas
 Difíciles de emular
 Tiene que ver con la satisfacción de las necesidades del cliente
 Añaden más valor que las competencias generales
 Suelen basarse en relaciones exclusivas con clientes, distribuidores y
proveedores
Se basan en unas capacidades organizativas y unos conocimientos
superiores
Surgen del modo único y exclusivo de creación, desarrollo, integración
y utilización de sus recursos y competencias por la organización

18. Evaluación de las competencias
 Orientación al cliente
¿ Se centran adecuadamente en las necesidades del cliente?
 Exclusividad
¿Pueden ser imitadas por los competidores y, en ese caso, cuan
fácilmente?
 Flexibilidad
¿Pueden adaptarse fácilmente si cambian las condiciones del
mercado o el sector?
 Contribución al valor
¿En que medida añaden valor al producto o servicio?
 Sostenibilidad
¿Durante cuanto tiempo puede sostenerse su superioridad?
Las competencias básicas nunca pueden considerarse permanentes

19. La Capacidad distintiva puede desarrollarse a partir de los
sgtes. elementos:
1. La Arquitectura: Le red de relaciones dentro de, o entrono a la
organización, puede ser interna, externa ó de redes
2. La Reputación: Contribuye a la elección del producto por parte del
cliente
3. Los Activos Estratégicos: que incide en la posición o dominio de un
mercado por parte de la empresa.
1. Posición monopolista
2. La organización puede haber incurrido en costes de suministro a un
mercado (LH, AA, United)
3. Posesión de licencias o regulaciones
4. La Innovación: Gracias a la innovación las empresas pueden ofrecer
un producto distinto o reducir sus costes , sin embargo,
frecuentemente pueden copiarse (sector ss.) y las rentabilidades
adicionales en ocasiones no llegan a la empresa innovadora

20. De la Capacidad Distintiva
a la Ventaja Competitiva
 La CD se convierte en VC cuando se aplica en un mercado
relevante .
 Cada capacidad distintiva tendrá un mercado o grupo de mercados
en el que la organización puede lograr una VC
 La VC es un concepto relativo y no absoluto y puede considerarse
de distintos modos: en relación con:
 Otros proveedores del mismo mercado
 Otras empresas del mismo sector
 Otros competidores de la misma agrupación estratégica
 Al establecer una VC es importante que las actividades guarden una
correcta armonía con las capacidades de la organización
 Tb que las organizaciones comprendan plenamente las diferencias
inherentes entre el mercado, el sector y el grupo estratégico

21.  Mercado (necesidades de los clientes)
- Definido por las condiciones de la demanda
- Basado en las necesidades de los consumidores
- Caracterizado por la “ley del precio único”
 Sector (Grupo de productos vinculados por una tecnología o canales
comunes)
- Determinado por las condiciones de la oferta
- Basado en la tecnología de producción o de operación
- Definido por los mercados elegidos por las organizaciones
 Grupo estratégico (Competidores primarios)
- Definido por las elecciones estratégicas de las empresas
- Basado en las capacidades distintivas y el posicionamiento del mercado
- Subjetivo en cuanto a su determinación

22. Valor añadido
 El análisis de la cadena de valor ayuda a conocer la eficiencia y la eficacia
de la configuración y coordinación de las actividades de la organización
 Se encuentra en el proceso de convertir Inputs en Outputs
 El valor se mide en el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el
producto
 VA puede aumentar a través de dos vías:
a) Con el cambio de las percepciones de los clientes respecto al
producto, de tal modo que estén dispuesto a pagar un precio mas
alto que el de productos similares de otras empresas.
b) Reduciendo los costes unitarios de producción para que sean más
bajos que los de los competidores

23. Valor añadido
“El Valor Añadido de un bien o servicio es la diferencia entre el
valor financiero del producto terminado y el valor financiero de los
Inputs”
La tasa a la que se añade valor, depende de los bien que se
gestione el proceso operativo”
Recursos = Inputs de las actividades de Valor Añadido de la
organización
Competencias y Competencias Básicas proporcionan las
capacidades y el conocimiento necesarios para llevarlas a cabo.
Cuanto más puedan integrarse las competencias especiales en estas
actividades, mayor será el valor añadido

24. El proceso de añadir valor
Inputs (recursos)
Físicos, operativos, humanos, financieros, intangibles
Actividades
Competencias y competencias básicas, habilidades y
conocimientos
Outputs
Bienes y servicios

25. La cadena de valor
Actividadesauxiliares
Infraestructura
MARGEN
Gestión de RR.HH.
Desarrollo de Ps. y Ss.
Desarrollo de tecnologías y
sistemas
Compras
Actividadesprimarias
Transporte
ServiciosInsitu
Mayoristas/paquetes
MarketingyVentas
Distribución
minorista
Servicioalcliente

26. Análisis de la cadena de valor
 La cadena de valor de una organización está ligada a la de otras
organizaciones , especialmente a la de los proveedores y
distribuidores (Sistema de valor ó cadena de suministro total)
Vínculos con proveedores: (Vínculos hacia delante )
Vínculos con distribuidores o clientes: (Vínculos hacia atrás)
 El análisis de la cadena de valor debería incluir:
 El desglose de todas las actividades de la organización
 La identificación de las actividades básicas y sus relaciones con las
competencias básicas y las estrategias existentes de la organización
 La identificación de la eficacia y eficiencia de las actividades individuales
 El examen de vínculos entre actividades para obtener un valor añadido
adicional
 La identificación de obstrucciones que reducen la ventaja competitiva de la
organización