El documento habla sobre la planificación estratégica y la ventaja competitiva. Explica que la estructura de la industria determina el atractivo y la rentabilidad de un negocio. También describe los tipos de ventaja competitiva como diferenciación, liderazgo en costos, calidad, innovación y satisfacción de clientes. Finalmente, analiza las cinco fuerzas competitivas de una industria y cómo afectan la rentabilidad.

1. Planificación Estratégica MBA. Adolfo Chafloque Ventaja Competitiva Análisis de Rivalidad Ampliada

2. Los fundamentos de la Estrategia Competitiva + El objetivo central de las empresas debe ser un retorno sobre la inversión superior en el largo plazo. + La unidad de análisis fundamental es la industria. + Los resultados económicos de las empresas resultan de dos causas distintas: Estructura de la industria Posición relativa en la Industria Reglas del juego Fuentes de Ventaja Competitiva + La estrategia surge de ambos

3. Ventaja Competitiva Característica o atributo que posee un producto, marca o empresa que le otorga una superioridad sobre el promedio de la industria en la que compite.

4. Ventaja Competitiva

5. Ventaja Competitiva Diferenciación Liderazgo en Costo

6. Tipos de ventaja Competitiva Diferenciación Ventaja Competitiva Líder en Costos

7. Recursos Capacidades Habilidad Distintiva Ventaja Competitiva Precio Mayor Costo Menor Rentabilidad sobre el promedio Eficiencia Innovación Calidad Satisfacción Innovación Calidad Eficiencia Innovación Calidad Satisfacción

8. Habilidad Distintiva Fortaleza única que le permite a la empresa lograr condición superior en cualquiera de los 4 bloques RECURSOS Tangibles e intangibles Unicos y valiosos Medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales CAPACIDADES Habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo Toma de decisiones y manejo de procesos internos

9. Definición de la Estrategia Competitiva Liderazgo en Costo Diferenciación Enfoque

10. La Rentabilidad como función de la Participación de Mercado. % de M° ROI Toyota Nissan Mercedes BMW Volvo Renault

11. Ventaja Competitiva y Actividades 1 .-Eficiencia Superior 1.A.-Fabricación: Seguir la Curva de Experiencia: Los costos unitarios promedio-en moneda real- caen 20% a 30% cada vez que el volumen producido se duplica Esta reducción es función de: Economías de escala Aprendizaje cambios en ciclo de vida depreciación de activos

12. Ventaja Competitiva y Actividades 1 .-Eficiencia Superior 1.B.-Estrategia de Marketing Marketing Mix para dar alcance a la curva de experiencia Indices de Deserción vs costos unitarios: Relación directa Lealtad vs Worth of mouth 1.C.-Administración de Materiales Sistemas de Inventarios “Justo a Tiempo”: Economías en costos de mantenimiento de inventario 1.D.-Investigación y Desarrollo Diseño de productos fáciles de fabricar (vínculo I&D y Fabricación) Innovaciones pioneras de procesos

13. Ventaja Competitiva y Actividades 1 .-Eficiencia Superior 1.E.-Recursos Humanos Capacitación del empleado ==> mayor productividad Equipos Autogestionarios: equipo de trabajo más flexible que desarrolla un pdcto por completo (mayor responsabilidad y Empowerment) Pago por desempeño: personal o por equipo. 1.F.-Infraestructura Función de liderazgo de la alta Gerencia Fomentar el compromiso de eficiencia en toda la compañía y coordina a todas las funciones en la búsqueda de ésta meta.

14. Ventaja Competitiva y Actividades 2 .-Calidad Superior Administración de la Calidad Total (ACT) : filosofía concentrada en el mejoramiento de la calidad de productos y servicios como objetivo de todos los componentes de la compañía. 2.A.-Infraestructura Suministrar liderazgo y generar compromiso con la calidad Definir formas de medir calidad Establecer metas y crear incentivos Solicitar input a los empleados Motivar la cooperación entre las áreas de la empresa

15. Ventaja Competitiva y Actividades 2 .-Calidad Superior 2.B.-Fabricación Acortar los tiempos y lotes de producción (Técnicas de fabricación flexible) Encontrar el origen de los defectos 2.C.-Marketing Concentrarse en el cliente (identificar brecha de calidad) Suministrar retroalimentación al cliente sobre calidad 2.D.-Abastecimiento Racionalizar los proveedores Ayudar a los proveedores a implementar la ACT Señalar los defectos a los proveedores

16. Ventaja Competitiva y Actividades 2 .-Calidad Superior 2.E.-Investigación & Desarrollo Diseñar productos que sean fáciles de fabricar 2.F.-Recursos Humanos Instituir programa de capacitación en ACT Organizar a los empleados en equipos de calidad

17. Ventaja Competitiva y Actividades 3 .-Innovación Superior Alto nivel de fracaso: 80% a 88% Incertidumbre Deficiente comercialización (ajuste a la necesidad) Insuficiente demanda Lentitud para lanzar el producto al mercado Habilidades para la Innovación Generar habilidades en la investigación científica Estrecha integración entre I&D y Marketing Estrecha integración entre I&D y Fabricación Minimizar tiempo de lanzamiento al mercado Tener una buena administración de proyectos

18. Ventaja Competitiva y Actividades 3 .-Innovación Superior 3.A.-Infraestructura Administración general de proyectos Facilitar la cooperación interdisciplinaria 3.B.-Fabricación Cooperar con I&D en el diseño de productos fáciles de fabricar Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos 3.C.-Marketing Suministrar Información de mercado a I&D y trabajar con ésta en la creación de nuevos productos

19. Ventaja Competitiva y Actividades 3 .-Innovación Superior 3.D.-I&D Crear nuevos productos y procesos Cooperar con las demás áreas, particularmente marketing y fabricación, en el proceso de creación 3.E.-Recursos Humanos Contratar científicos e ingenieros con talento

20. Ventaja Competitiva y Actividades 4 .-Satisfacción Superior de necesidades del cliente 4.A.-Infraestructura Mediante el liderazgo, generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacción al cliente 4.B.-Fabricación Lograr personalización del producto mediante la implementación de fabricación flexible Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible 4.C.-Marketing Conocer al cliente Comunicar la retroalimentación del cliente a las áreas adecuadas

21. Ventaja Competitiva y Actividades 4 .-Satisfacción Superior de necesidades del cliente 4.D.-Abastecimiento Desarrollar sistemas que le permitan reaccionar en forma más rápida al consumidor (JAT) 4.E.-I&D Traer a los consumidores al proceso de desarrollo del producto 4.F.-Recursos Humanos Desarrollar programas de capacitación en donde los empleados asuman el rol de los clientes

22. La estructura de la Industria: el modelo de las 5 fuerzas. Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Entrantes Rivalidad Interna

23. Los fundamentos de la Estrategia Competitiva + El objetivo central de las empresas debe ser un retorno sobre la inversión superior en el largo plazo. + La unidad de análisis fundamental es la industria. + Los resultados económicos de las empresas resultan de dos causas distintas: Estructura de la industria Posición relativa de la Industria Reglas del juego Fuentes de Ventaja Competitiva + La estrategia surge de ambos

24. LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DETERMINA EL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA CONTESTA LA PREGUNTA...QUE PUEDO GANAR SI LOGRO TENER EXITO Atractivo del Entorno

25. La pregunta crucial que requiere respuesta es si la industria en que está inserto el negocio nos permitirá obtener utilidades por sobre el costo de capital de la empresa . La respuesta surge de la siguiente relación: Estructura de la Industria Conductas de los competidores Resultados de los competidores Atractivo del Entorno

26. Atractivo del Entorno ¿En qué consisten las estrategias? 1.-Si la industria es atractiva, no es necesario hacer nada...Pero si no, tenemos que intentar hacerla atractiva!...Hay que intentar eliminar esos aspectos que la hacen poco atractiva (Sino salirse del negocio). ¡Cambiar la estructura implica inversión! 2.-Si tenemos “Ventajas“ hay que hacerlas sostenibles. Si no las tenemos, hay que intentar crearlas...¡También requiere inversión! Ambas decisiones tienen que ver con la inversión de la empresa

27. El éxito competitivo requiere Atractivo del Entorno Reformar el ambiente mediante una estrategia Ajustarse al ambiente exixtente Reformar el ambiente mediante una estrategia

28. Atractivo del Entorno Si la industria es atractiva, no tenemos que hacer nada. Si la industria no es atractiva, tenemos que cambiar la estructura, lo que normalmente implica cambiar las “reglas del juego”, que significa habitualmente invertir $$$$$….o salirnos del negocio ( o no entrar).

29. La estructura de la Industria: el modelo de las 5 fuerzas. Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Entrantes Rivalidad Interna

30. Fuerza N° 1: Rivalidad Factores que afectan la rivalidad: - Condiciones de Demanda: Las oportunidades están directamente relacionadas a los crecimientos de demanda

31. Fuerza N° 1: Rivalidad Factores que afectan la rivalidad: - Estructura Competitiva Consolidadas Una firma o una dominante Fragmentada Muchas firmas Ninguna Dominante Unas cuantas Firmas Dominio compartido (oligopolio) Bajas barreras de ingreso Pdctos poco diferenciados Cíclica Amenaza Interdependencia Amenaza frente a crisis

32. Fuerza N° 1: Rivalidad Factores que afectan la rivalidad: - Barreras de Salida - Bajo valor de realización de Activos - Elevados costos fijos de salida (Indemnización) - Vínculos Emocionales - Relaciones entre unidades de negocio - Dependencia económica Pregunta: ¿es una industria “hostil”?

33. Fuerza N° 1: Rivalidad Barreras de Salida Altas Bajas Condiciones de demanda Declinación Crecimiento Gran amenaza de capacidad excesiva y guerras de precio Oportunidad para aumentar precio y ampliar operaciones Oportunidad para aumentar precio y ampliar operaciones Moderada amenaza de capacidad excesiva y guerra de precios

34. Fuerza N° 2: Proveedores Factores que afectan el poder de negociación: - Altos costos de cambio:aumenta poder del proveedor - diferenciación de insumos: ídem - concentración de proveedores: poder monopólico - existencia de insumos sustitutos: baja el poder - volumen importante para el proveedor: baja su poder - amenaza de integración vertical: aumenta su poder - importancia del costo del insumo en la industria: alto poder del proveedor.

35. Fuerza N° 2: Proveedores Como afectan la situación de la industria “ Proveedores fuertes incrementan los costos de los productos y restringe la flexibilidad de precios”

36. Fuerza N° 2 : Proveedores Como neutralizar el poder de los proveedores Busque sustitutos: azúcar vs fructosa Cambie el diseño, fórmula etc.: Salitre vs nitrógeno

37. Fuerza N° 3 : Compradores los productos son estándar o no diferenciado un volumen importante en términos relativos de compra bajos costos de cambio los compradores pueden integrarse hacia atrás el comprador conoce los costos de la industria, su tecnología y los niveles de demanda el comprador controla el acceso del comprador final Factores que afectan el poder de negociación:

38. Fuerza N° 3 : Compradores Como afectan la situación de la industria “ Compradores fuertes presionan a la baja de precios por nuestros productos, deteriorando la rentabilidad del negocio”

39. Fuerza N° 3 : Compradores ¿Bajo qué condiciones ejercen los compradores su poder? El item es una porción importante de sus compras No están preocupados de mantener fuentes viables de insumos Sus utilidades son bajas relativas a sus proveedores o están bajo presión

40. Fuerza N° 3 : Compradores Como neutralizar el poder de los compradores Intermediarios Sáltese al comprador Haga que lo necesiten Elimínelos: intégrese verticalmente: Rosen, Trotter, etc... Usuarios Finales: Diferencie el producto Cree costos de cambio elija los compradores: los menos fuertes Sea el productor de bajo costo

41. Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes Factores que afectan el poder de internación: Barreras de entrada Mercados atractivos en términos de rentabilidad Lealtad de marca Ventajas de costo absoluto de los participantes de la industria Economías de escala

42. Como afectan la situación de la industria “ Su incorporación en la industria genera presiones competitivas que se derivan en bajas de precio y rentabilidad para las empresas establecidas” Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes

43. ¿Bajo qué condiciones ejercen los nuevos entrantes su poder? Cuando el costo alternativo del ingreso a la industria es manejable cuando la rentabilidad esperadas son lo suficientemente lucrativas Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes

44. Como neutralizar el poder de los nuevos entrantes A través de la creación de nuevas barreras de entrada y fortalecimiento de las ya existentes Generando señales claras de acciones coersitivas frente a los nuevos entrantes: Guerra de precios, aumento en la Inversión publicitaria, etc... Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes

45. El tema clave son las barreras a la entrada, particularmente en como se combinan con las barreras a la salida: Barreras a la salida Altas Bajas Barreras a la Entrada Altas Bajas Rentabilidad alta e inestable Rentabilidad alta y estable Rentabilidad baja e inestable Rentabilidad baja y estable Fuerza N° 4 : Nuevos Entrantes

46. Fuerza N° 5 : Sustitutos Son productos que son competencia para la industria como un todo, restringiéndole la habilidad para subir precios. Tipos: 1.-Ya existentes: Aluminio v/s lata en bebidas; carbón v/s petróleo v/s gas v/s hidroeléctricas e generación de energía. 2.-Por desarrollar: computadoras en vez de máquinas de escribir; chips en vez de transistores.

47. Fuerza N° 5 : Sustitutos Como afectan la situación de la industria “ Su existencia limita el precio que una organización puede cobrar su rentabilidad”

48. Fuerza N° 5 : Sustitutos Como neutralizar el poder de los nuevos entrantes A través de la creación de nuevas barreras de entrada y fortalecimiento de las ya existentes Generando señales claras de acciones coercitivas frente a los nuevos entrantes: Guerra de precios, aumento en la Inversión publicitaria, etc....

49. Fuerza N° 5 : Sustitutos La amenaza de sustitución la crean : - la relación precio/calidad de los sustitutos - los costos de cambio - la propensión de los compradores a substituir.

50. Fuerza N° 6: Complementadores. En el mundo empresarial de hoy se establecen no sólo relaciones de competencia entre las empresas sino también de cooperación, en lo que se ha llamado COOPETENCIA. Ejemplo: hardware y software Si no tenemos el apoyo de los complementadores, difícilmente ganaremos $$$$$$.

51. Críticas al Modelo En un momento del tiempo Capacidades de los actores

52. Gestión de Marketing [email_address]