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INTRODUCCIÓN
Desde que se inició y se conoció la administración se sabía que era una forma
de administrar recursos financieros para aséelo generar utilidades y que se
mantenga en el mercado determinada empresa.
Pero a través del tiempo se ha ido evolucionado la administración con
diferentes conceptos a través de ella misma.
Por ejemplo tenemos lo que es la estructura administrativa que es una forma de
separar cada departamento administrativo de una empresa para que tengan
más claro sus actividades a realizar y tareas a manejar.
Y a través de esta forma de administrar determinando la estructura
administrativa en una empresa se puede ver el desarrollo organizacional que
puede tener determinada empresa.
Después de lo anterior dicho se debe dejar en claro ¿qué es una organización?
es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos del
personal en la obtención de los objetivos de la organización. Este proceso
presenta por tanto, dos facetas: Establecerla estructura y coordinar. Una vez
identificados los objetivos y la estructura durante la planificación, la
organización debe determinar quién va a ser que cosa y cómo va a hacer la
coordinación dentro y entre los departamentos de la misma.
2
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Las estructuras organizativas se crean para sostener una idea central para
apoyar a todos los que están involucrados en completar los trabajos que tienen
que ver con esa idea central. Aunque hay muchas ideas sobre la
estructura organizativa perfecta, una de ellas se ha distinguido porque se la ha
usado por “centurias” (viene de la milicia romana, compañía de 100 hombres).
El sistema jerárquico es una estructura organizativa tradicional. Su estructura,
de arriba para abajo, es reconocible cuando se la pone en forma de diagrama.
Señalando en concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ya terminada la
organización solo resta "actuar", integrar, dirigir y controlar.
Las estructuras organizativas se crean para sostener una idea central o meta.
Ejemplo:
3
Un buen ejemplo de una estructura organizativa de estructuras es el gobierno
de los Estados Unidos. En lo más alto de la pirámide está la Constitución; éste
es el concepto del gobierno (idea, meta) en la que el gobierno se basa. Debajo
hay tres ramas del gobierno, la rama ejecutiva, la judicial y la legislativa. Estas
tres ramas son iguales y están inmediatamente debajo de la Constitución.
Directamente más abajo, están los departamentos que responden a cada una
de las ramas (autoridad) que están listadas en forma horizontal. Más abajo está
el personal, las oficinas u organizaciones subordinadas a esos departamentos.
Principios de una organización:
- Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución
de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
- Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención
de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.
- La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se
establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un
objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y
estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
- La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de
forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización
informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden
controlarla con habilidad.
Estructura organizativa formal como características tenemos:
- Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más
simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
- Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el
mando de un supervisor.
4
- Formalización: grado de estandarización de las actividades y la
existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño: si la empresa es grande afecta su complejidad, la burocracia/
estructura organizativa más compleja y la especialización del área en que está
dirigida.
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la
propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el
sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la
estructura es más simple.
Actividades necesarias para crear una organización:
- Integrar los objetivos y los planes.
- Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
- Se establecen las premisas de la jerarquía.
- Definimos las necesidades de información y su flujo.
- Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
Áreas de mando:
- Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que
ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados porque si
no no puede realizar bien su trabajo.
- La organización nos ayuda a conseguir los planes.
- El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y
al control.
5
- principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
ESTRUCTURA VERTICAL
La estructura organizacional vertical y horizontal se refiere a la forma en la cual
el poder se distribuye dentro de un sistema. Una empresa con una estructura
organizacional vertical es una en la que existen niveles de poder y comando.
Las estructuras organizacionales verticales prevalecen en muchas sociedades.
Los sistemas educacionales y gubernamentales están construidos sobre el
concepto de que la autoridad proviene de uno a quienes muchos obedecen.
Estas estructuras son jerárquicas, con niveles de graduación de responsabilidad
y poder en una dirección y disminución de niveles de autonomía y autoridad en
el orden.
La estructura vertical o conocida como la organización lineal, según Chiavenato
(1.999), “constituye la estructura más simple y más antigua basada en la
organización de los antiguos ejércitos y la organización eclesiástica medieval.
Estas organizaciones poseen en común el principio de la autoridad lineal
también denominado principio escalar: existe una jerarquización de la autoridad,
en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.
La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de
responsabilidad. Es una forma de organización característica de las pequeñas
empresas o las etapas iniciales de las organizaciones.
Este tipo de organización se caracteriza por tener la autoridad única y absoluta
del superior y el subordinado; las comunicaciones se efectúan entre los órganos
6
o cargos únicamente a través de las líneas presentes en el organigrama, sólo
existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de
la organización.
En gran parte, las empresas han modelado sus sistemas de organización
después de estructuras verticales. Este tipo de estructura puede ser eficiente
porque en última instancia hay un punto de autoridad para tomar decisiones e
iniciativas ejecutivas.
JERARQUIA ADMINISTRATIVA
El principio de jerarquía, también denominado principio escalar, surge cuando la
organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles
subordinados. Según Chiavenato (1.999). “en toda organización formal existe
una jerarquía por escala, estratos o niveles de autoridad, los cuales los
superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores, es decir, a medida que se
asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el
cargo”. (pág. 97).
7
Fayol decía que la “autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia,
entendiéndolo como poder formal y poder legitimado.
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal de tomar
decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos
previstos por la organización. A medida que se asciende en la escala jerárquica,
aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Por tal motivo, la autoridad
se distingue por tres características:
1.- La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.
2.- La autoridad es aceptada por los subordinados.
3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.
Dentro de la jerarquía existe la responsabilidad que significa el deber de
desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. El grado
de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la
persona. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada
individuo y le exige mayor iniciativa, así el gerente puede controlar mejor los
resultados.
b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la
persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz, debe identificar a los
subordinados que sean independiente en sus decisiones y muestren sus
deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de
la ejecución de la tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor
manera.
8
d) Proporcionar información adecuada. Debe darse información acerca de qué,
cómo, cuándo, donde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y
los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios
y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados.
e) Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas
de comunicación con subordinados para responder preguntas y proporcionar
orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea el gerente no debe
evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los
objetivos, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se
cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo
bien hecho con estimulo psicológicos y sociales, recompensas financieras y
delegación de nuevas actividades.
A medida que crece la organización aumenta sus niveles en la estructura
jerárquica. Estos niveles de jerarquía representan la especialización de la
dirección, es decir la distribución de la autoridad y la responsabilidad en cada
uno de los niveles de la organización.
9
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
Se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. Centralización
significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la
organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se
desplaza a los niveles inferiores de la organización.
La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas; esta se diseña
según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado
de autoridad, y la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia
abajo según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o
de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando, algunas
ventajas de la centralización son las siguientes:
a) Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión
global de la empresa.
b) Quienes toman decisiones están generalmente preparados que quienes
están en los niveles inferiores.
c) Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales
globales.
d) Se reducen los costos operacionales.
La centralización también tiene algunas desventajas como son:
- Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la cúpula y
generalmente están lejos de los hechos y las circunstancias.
10
- Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las
situaciones involucradas.
- Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasiona demora y un
mayor costo operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel
intermedio y es posible que haya distorsiones y errores personales en el
proceso de comunicación de las decisiones.
La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización
analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralización se
define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada
lo más cerca posible del escenario de la acción. Esto proporciona un
considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas son las
siguientes:
a) Los jefes están más cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones.
Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos
localmente, economizando tiempo y dinero.
b) Permite aumentar la eficiencia y la motivación.
c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y
complejidad se reduce, y aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes
principales.
d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos
de coordinación debido a la mayor autonomía para tomar decisiones.
11
e) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más
conscientes de sus resultados operacionales.
No obstante, la descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas
desventajas como por ejemplo:
a) Puede presentarse falta de información y coordinación entre los
departamentos involucrados.
b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los
administradores intermedio.
c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender más los
objetivos departamentales que los empresariales.
d) Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los
diversos departamentos.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Es probable
que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por
departamentos.
La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea
limitada de productos porque posibilita aprovechar
con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente
la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada
de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los
12
conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde
más se necesitan.
Características de la organización funcional:
- Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en
el conocimiento.
- Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.
- Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
- Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los
órganos cargos especializados.
- énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a
cargo.
Ventajas de la organización funcional:
- Máxima especialización.
- Mejor suspensión técnica.
- Comunicación directa más rápida.
- Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional:
- Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la
imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no
son lo fundamental en la organización funcional.
- Subordinación múltiple.
- La organización funcional tiene problemas en la delegación de la
autoridad y en la delimitación de las responsabilidades.
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- Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que
los diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades;
ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
- Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización.
La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto
de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los
especialistas.
- Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional
exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe
exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Productos/Medios
La organización por producto/medios, con frecuencia llamada organización por
división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en
la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la división por departamentos de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección por regla
general crea divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los
empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/medios puede seguir uno de tres patrones:
división por producto, la división geográfica que se utiliza por empresas de
servicios, financieras y otras no fabriles y la división por cliente, donde la
organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que
los clientes realizan de los productos.
14
Por producto
En esta división los empleados de la organización se dividen en grupos y cada
grupo se encarga de la producción de un producto específico, además cada
grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el
responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del
producto o servicio y además envía un reporte al presidente general de la
compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente general es el
responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su
trabajo y fija las metas de la empresa.
Las Ventajas:
- Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando
la coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo
cumplir con los plazos límite de entrega de productos, así como las
especificaciones
- Permite que los problemas de coordinación e integración sean
detectados lo más pronto posible y se les dé una solución rápida.
- Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los
demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los
productos.
- Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales,
así como de sistemas especializados de comunicaciones.
Las Desventajas
- Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
- Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora
presentan sus servicios en diferentes unidades.
15
- Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos
en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o
servicios, así como a nuevos.
MATRICIAL
Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas
de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más
proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente
infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización
funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero,
paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que
son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la
organización.
A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la
empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que
integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de
esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales
horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de
producto, de allí el término matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional
y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los
miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es
compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.
16
Ventajas
- Permite reunir varios expertos en un equipo
- Mayor flexibilidad de la organización
- Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde
el punto de vista estratégico.
- Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las
distintas áreas funcionales de la organización.
- Los miembros tienden a motivarse más.
- Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
- Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes
de los equipos.
- Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los
integrantes de las organizaciones que protegen.
Desventajas.
- El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto
- Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que
rendir cuentas a dos jefes.
ESTRUCTURA HIBRIDA
Un negocio puede seleccionar de un vasto arreglo de estructuras
organizacionales potenciales. Las organizaciones laterales, las de arriba hacia
abajo y otro tipo de organizaciones pueden combinarse en una estructura
híbrida.
17
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las
estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser
de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y
función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas
crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las
funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se
organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se
centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente
estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se
combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las
organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna
de sus debilidades.
Esto permite a la compañía más flexibilidad al distribuir el trabajo y al asignar
los papeles de trabajo. Puede ser especialmente benéfico en pequeños
negocios, donde haya pocos empleados a administrar en sus operaciones
diarias.
Una estructura de organización híbrida crea una misión compartida y permite a
los empleados trabajar en diferentes proyectos y sectores. Esta estructura crea
un equipo unificado de individuos con una meta en común y diferentes
experiencias y niveles de interés. Cada empleado puede desempeñar trabajo
en las áreas en que es mejor, moviéndose de proyecto en proyecto y
reportando a diferentes individuos cuando sea necesario.
Ventajas
- Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de
las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los
departamentos funcionales.
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- Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los
objetivos corporativos.
- Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva
dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales
brindad la coordinación en todas las divisiones.
Desventajas
- Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para
supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos
que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de
oficinas centrales.
- Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto
pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el
mercado.
- Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
ORGANIZACIONES VIRTUALES
En este nuevo milenio se está frente a un auge acelerado de las tecnologías de
la información, pero, además estamos inmersos en un mundo competitivo
donde la desaparición y el surgimiento de nuevas empresas se han convertido
en una situación común.
El papel que juega el desarrollo acelerado de las tecnologías de la información
como factor evolutivo de las empresas en este nuevo milenio, es significativo.
La “virtualidad” se ha convertido en una de las transformaciones más
impactantes dentro de la estructura gerencial, organizacional y funcional.
19
Una empresa virtual es la representación de la organización montada sobre la
tecnología de Internet. Es decir, los sectores más importantes en los que la
organización se divide se apoyan en Internet ampliando el potencial del negocio
y permitiendo una mayor conexión entre el personal y en la interacción con
empresas.
Una empresa virtual es una estructura organizacional que responde a las
necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras
tradicionales, debido a su facilidad de adaptación y por supuesto utilizando las
tecnologías de la información (Internet) de forma constante.
Es una nueva forma de organización formal, su estructura organizativa se
apoya en el uso del Internet para ampliar las transacciones y operaciones en el
mercado del ciberespacio.
En definitiva estamos hablando de un concepto novedoso de estructura
empresarial que responde de forma óptima a las permanentes necesidades de
adaptación rápida para cumplir con los requisitos de los clientes. Estructura
empresarial que se basa en la especialización, la colaboración la confianza, las
tecnologías de la información etc. abriendo un horizonte sin límites aquellos
emprendedores que piensen en la globalización como una oportunidad,
independientemente de su tamaño.
La empresa virtual puede recurrir a personas de diferentes lugares y países, los
cuales pueden desarrollar su labor desde casa, en oficinas propias o desde
cualquier otro punto. Para lograrlo, una organización virtual utiliza las
tecnologías de las telecomunicaciones y la informática con un enfoque
colaborativo para permitir a los profesionales trabajar juntos.
Dejando a un lado las ideas tradicionales en las que se basaban las
organizaciones convencionales, se pueden mencionarse cinco (5) factores a
través de los cuales se explica el nacimiento de las organizaciones virtuales:
20
- El incremento de la intensidad de la competencia que hace que las
organizaciones tengan que reaccionar más rápidamente a los cambios
del entorno y a los competidores.
- Las posibilidades que ofrece la worlwide (www) y sobre todo la oferta de
productos.
- La globalización de los mercados.
- El crecimiento de las expectativas de los consumidores y por último.
- El rápido crecimiento del cambio tecnológico que dirige los factores de la
competencia en un nuevo camino: el tiempo juega un rol dominante en
los mercados.
Las organizaciones convencionales, con estructuras jerárquicas,
burocráticas y con excesivos niveles, se han visto incapaces de responder
rápidamente a estos factores. La tecnología de la información ofrece
variables adicionales que combinadas con consideraciones de estructura,
gente y tareas puede diseñar organizaciones sensibles que si pueden
responder rápidamente a los distintos cambios del entorno.
Las Organizaciones Virtuales emergen de la combinación de dos
estrategias divergentes.
- La primera se refiere a establecer un camino para obtener recursos a
través de la formación de relaciones estrechas por medio de las
tecnologías de la comunicación y de la información proporcionando una
continua ventaja competitiva.
- La segunda representa la estrategia de Outsourcing, donde las
actividades que no suponen el corazón de la organización son
descentralizadas a empresas para las cuales esas actividades son las
principales.
21
Las organizaciones virtuales existen debido a la tecnología de la información
y de la comunicación que permite su estructura de trabajo en red. Lo que la
prensa y la literatura de hoy en día denominan como nueva forma de
organización, para muchos autores ha surgido como consecuencia de las
posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías de comunicación e
información en relación a la forma en la que el trabajo puede organizarse.
- Entre las características que las organizaciones virtuales presentan,
tenemos las siguientes.
- La dependencia en alianzas y asociaciones con otras organizaciones
que tiene como efecto que las funciones corporativas pueden ser
fácilmente integradas con funciones proveídas por socios afiliados para
estimular y extender el alcance corporativo a nivel mundial.
- La relativa independencia espacial y temporal que presenta como efecto
que las fronteras geográficas pueden ser fácilmente trascendidas,
proveyendo competencia en mercados globales y proveyendo acceso a
los recursos naturales y humanos.
- Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas
competencias básicas.
Entre los principales beneficios tenemos los siguientes:
Para el Trabajador Para la Organización
Reduce los tiempos de viaje. Reduce Gastos.
El horario es más flexible. Crea más empleos a medida que se amplía
22
el mercado y así se lo exige.
Reporta periodos de mayor productividad. Aumenta el Conocimiento de la misma por
lo que se vuelve más competitiva.
Genera menos estrés. Desarrolla estilos gerenciales nuevos.
Demanda toma de decisiones y acciones en
tiempo real.
Esta siempre a la Vanguardia
Por otro lado las desventajas que se presentan están enfocadas en:
La Necesidad de grandes dosis de Autodisciplina
Perdida o daño a los Bancos de datos.
El Trabajador debe orientar su actividad hacia la realización efectiva de sus labores.
El constante énfasis en el manejo y seguridad de la información.
Fraude, robo, sabotaje o virus.
Toma de Decisiones basadas en información incompleta o incorrecta
Ebay
es una empresa puramente virtual, pues no maneja físicamente ningún tipo de
producto, es sólo un intermediario entre la oferta y la demanda. Se trata de un
modelo de compra-venta que se acerca al concepto de "mercado perfecto": la
libre entrada y salida, la transparencia y homogeneidad de la información y gran
número de agentes. La gente acude a Ebay básicamente por cuatro motivos: se
puede encontrar gente con intereses similares, generalmente se realiza un buen
negocio, se pueden encontrar valioso objetos de colección pero, sobre todo, es
muy divertido (incluso si no se piensa realmente comprar o vender algo). Es por
eso que cada día se realizan alrededor de 2 millones de ofertas y subastas, e
ingresan más de 200.000 nuevos productos. "No somos una compañía que
vende productos y bienes, sino una compañía que conecta a las personas y les
23
ofrece un cierto nivel de satisfacción personal" mencionó en alguna entrevista,
Jeff Skoll, presidente de la empresa . Una visión que ha demostrado ser eficaz.
Ebay ofrece, a diferencia de las casas de subasta tradicionales (las de "carne y
hueso"), la posibilidad de adquirir toda clase de bienes, no solamente aquellos
raros (de colección), que cuestan una fortuna. La creación de sistemas de
información y pago seguros (como el PayPal) es un punto fuerte en su
estrategia; la innovación en este tema es constante, pues diariamente se
negocian fuertes sumas de dinero. El excelente diseño de la página web, como
sucede normalmente en las "punto com" exitosas, seduce a los
compradores/vendedores, lo cual explica por qué los usuarios pasan tres veces
más tiempo navegando en Ebay que en cualquier otro lugar similar. Todo está
pensado y diseñado para que el cliente menos experto pueda acceder en forma
rápida y fácil a un producto específico.
Facebook
Es un sitio web de redes sociales creado por Mark Zuckerberg y fundado junto a
Eduardo Saverin, Chris Hughes y Dustin Moskovitz. Originalmente era un sitio
para estudiantes de la Universidad de Harvard, pero se abrió a cualquier
persona con una cuenta de correo electrónico.
Suegre de la idea de crear una comunidad basada en la Web en que la gente
compartiera sus gustos y sentimientos no es nueva, pues David Bohnett,
creador de Geocities, la había incubado a fines de los años 1980. Una de las
estrategias de Zuckerberg ha sido abrir la plataforma Facebook a otros
desarrolladores.
Entre los años 2007 y 2008 se puso en marcha Facebook en español traducido
por voluntarios,7 extendiéndose a los países de Latinoamérica. Casi cualquier
persona con conocimientos informáticos básicos puede tener acceso a todo
este mundo de comunidades virtuales.
24
Ofrece, juegos, interacción entre usuarios de diversos países, descarga de
fotos, Chats y demás aplicaciones.
Mercado Libre
Está es una de las empresas 2.0 latinoamericanas más exitosas, puesto que ha
creado un modelo de negocio sistémico en el que el precio de los bienes o
servicios   es acordado por el consentimiento entre los vendedores y los
consumidores, bajo las leyes de la oferta y la demanda, esto ha permitido que
miles de usuarios adquieran, promocionen, negocien todo tipo de productos. Es
exitosa por sus muchos reconocimientos que en estos 12 años ha ido
obteniendo consolidándose y dando ejemplo frente a otras maneras de hacer
negocios. 1500 personas alrededor del mundo forman parte de esta empresa
2.0, en argentina, su país de fundación, la catalogan entre las 100 empresas
con mejor imagen e innovación.
Actitudes y Comportamiento
Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interacción y
coordinación llamada Organización Virtual requiere de cambios por parte de los
empleados y administradores. La tecnología con todos sus avances no puede
remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y
relaciones humanas adecuadas.
La tecnología es una herramienta un facilitador que nos permite realizar
actividades de manera distinta y más rápidamente, pero el contenido y la
dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía está
determinado por los seres humanos.
En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay
un marco legal que regule el teletrabajo. Las empresas deben poner especial
énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de
redes.
25
BASADA EN EQUIPOS
Se define La estructura organizativa en base a equipos es el uso de varios
empleados de diferentes departamentos para formar un equipo temporal para
alcanzar un objetivo o solucionar un problema.
Los miembros del equipo trabajan juntos para encontrar la mejor solución que
sirva para todos los departamentos de la empresa.
Una vez que se llega a una resolución, el equipo se disuelve y cada miembro
regresa a su departamento específico.
Ventajas
El modelo de organización basada en equipos permite a los diferentes
departamentos comunicarse libremente. Tener un representante de cada
departamento en el proceso de toma de decisiones permite a los sectores de la
empresa trabajar en conjunto hacia un objetivo en común. La cantidad de
tiempo que lleva tomar una decisión es mucho menor cuando se hace en
equipo. Los empleados sienten que tienen espacio para opinar por lo que están
más motivados a cumplir con sus obligaciones. La necesidad de una gerencia a
varios niveles es reemplazada por trabajadores, por lo que los gastos
administrativos de la empresa son menores.
Desventajas
El modelo organizativo basado en equipos presenta ciertas desventajas. Cada
representante de un departamento puede ser parcial a sus necesidades,
generando más conflicto dentro del equipo. El tiempo suele ser un problema
porque no hay un gerente coordinando las reuniones. Se puede tardar más en
llegar a una decisión. Esto puede prolongar la resolución del problema que se
está tratando.
26
Resultado
Allbussiness.com sostiene que una estructura organizativa basada en equipos
incrementa la productividad. Usar empleados para formar un equipo les da una
sensación de propiedad que incrementa la moral, el desempeño y la calidad
que llega al consumidor. Este modelo también da más lugar a la innovación y a
la creatividad. Ideas y soluciones que de otro modo no serían tenidas en
cuenta, pueden ser consideradas e implementadas.
Consideraciones
El modelo basado en equipos no es la solución para todas las empresas o para
cada vez que se tenga que tomar una decisión. Algunas decisiones deben ser
tomadas en el momento y no hay tiempo de formar un equipo y debatir. Algunas
organizaciones, como las fuerzas armadas, la policía y del campo de la
medicina, requieren líderes para tomar decisiones rápidas que deben ser
implementadas inmediatamente sin ser cuestionadas.
BASADA EN REDES
¿Qué es una estructura organizativa basada en la red? Una estructura de
organización basada en la red subcontrata funciones de negocios, grupos de
trabajo voluntario, aprovecha los servicios de tecnología de la información y
adopta un modelo minimalista. Las organizaciones basadas en la red favorecen
la toma de decisiones democrática, que implica a la mayoría de los miembros a
través de la estructura organizativa.
Externalización de las funciones de negocio
Una estructura de organización basada en la red subcontrata una variedad de
tareas y funciones de negocios a efectos de la reducción de costos, mantiene
27
una infraestructura flexible y ayuda en la escalabilidad de la empresa. Por
ejemplo, la externalización de tareas específicas en el extranjero con menores
costos de mano de obra puede ser ventajoso para la empresa, tanto en
términos de eficiencia como reduciendo los gastos de operación.
Trabajo voluntario
El trabajo voluntario también puede disminuir los gastos de explotación, con el
beneficio adicional de capital social y el aprovechamiento de probado talento
para futuros proyectos. Puede ser profesional o aficionado en términos de
alcance y calidad. El contenido generado por el usuario es una forma de trabajo
voluntario definido dentro de un entorno virtual, donde los voluntarios pueden
aportar contenidos, realizar tareas y mejorar los servicios de la empresa.
Aprovechando la tecnología de la información
Las estructuras de organización basadas en la red se benefician enormemente
de los servicios de tecnología de la información mediante el aprovechamiento
de las capacidades de comunicación que pueden ser en gran parte gratuitas,
por ejemplo: correo electrónico, chat, servicios de voz sobre protocolo de
Internet (VoIP, por sus siglas en inglés), presencia en la web, foros de la
comunidad y los medios sociales. Por otra parte, los servicios de tecnología de
la información son un medio de comunicación instantánea, lo que garantiza un
rápido intercambio de información vital.
Adopción de un modelo minimalista
La externalización de tareas combinadas con aprovechamiento de tecnologías
de la información y el trabajo voluntario permite a las organizaciones basadas
en la red reducir significativamente los gastos operativos al mínimo necesario
para la operación. Por ejemplo, los modelos minimalistas emplean suficientes
trabajadores a tiempo completos para mantener las funciones esenciales
necesarias para las operaciones del día a día.
28
Toma de decisiones democrática
Debido a que las estructuras de organización basadas en la red por lo general
implican trabajo voluntario, suele seguir un entorno de toma de decisiones
democrática. Los entornos de toma de decisiones democrática tienen voto
sobre la base de que la "mayoría manda", donde todos los que contribuyeron a
una tarea participan. El resultado a menudo aumenta la innovación a través del
intercambio robusto y libre de ideas.
29
CONCLUSIÓN
Un buen diseño organizacional va a permitir que una empresa sea efectiva,
eficiente y eficaz, diferenciando estos tres términos como hacer mejor las
cosas, hacer las cosas bien con el mínimo esfuerzo y recursos para cumplir con
los objetivos previstos, con el objetivo de lograr una organización que pueda
volverse cada día mucho más competitiva.
Es importante que los directivos tomen en cuenta las opiniones de todos los
empleados de la empresa, incluyendo desde luego a los de menor jerarquía ya
que estos son los encargados de producir diariamente los productos que la
empresa vende, por lo que si se sienten motivados y valorados pueden realizar
de una mejor forma su trabajo y ser mucho más productivos.
Por último se deja en claro que la finalidad de este trabajo busca que las
personas entiendan que el proceso de comunicación laboral por medio de
estructuras o diagramas de puestos de trabajo forman un factor clave que
permite el desarrollo eficiente de las actividades y la organización en sí, ya que
es mediante este medio es que se transmite la visión, misión valores objetivos
entre otros; de la empresa, dando así las pautas para su futuro desarrollo y
dirección.
30
Referencias bibliográficas:
- (Documento en línea)
http://portafolioiutecpunerg.blogspot.com/2013/07/fundamentos-de-la-
organizacion-y-sus.html (consultado 2014, Mayo 30).
- (Documento en línea) http://www.ehowenespanol.com/estructura-
organizativa-jerarquica-sobre_105024/ (consultado 2014, junio 1).
- (Documento en línea) http://esctructuraorganizacional.blogspot.com/
(consultado 2014 junio, 6).
- (Documento en línea)
https://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20071003200544AAm
kNQF (consultado 2014, junio 2).
- (Documento en línea)
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructur
a-organizacion/organizaciones-jerarquicas.htm (consultado 2014 mayo
29).
- Sandra Parra y Jorge Enrique Soto. Con tecnología de Blogger. lunes,
27 de mayo de 2013.
- Luis J. Ugas M. CICAG. Universidad Rafael Belloso Chacín, VOLUMEN
2 - EDICIÓN 2 - AÑO 2003.
- Dávila S. C. y Rojas L. R. (2000), Organización Virtual, identidad y
gerencia, En revista: Estudios Interdisciplinarios URBE, Telos Vol. 2, No.
1, Págs. 93-106.
31
- Castells M., (2000, Vol. I), La era de la información, Volumen I: La
sociedad red. Segunda edición en español, 2000. Siglo XXI editores.
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  • 1. INTRODUCCIÓN Desde que se inició y se conoció la administración se sabía que era una forma de administrar recursos financieros para aséelo generar utilidades y que se mantenga en el mercado determinada empresa. Pero a través del tiempo se ha ido evolucionado la administración con diferentes conceptos a través de ella misma. Por ejemplo tenemos lo que es la estructura administrativa que es una forma de separar cada departamento administrativo de una empresa para que tengan más claro sus actividades a realizar y tareas a manejar. Y a través de esta forma de administrar determinando la estructura administrativa en una empresa se puede ver el desarrollo organizacional que puede tener determinada empresa. Después de lo anterior dicho se debe dejar en claro ¿qué es una organización? es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal en la obtención de los objetivos de la organización. Este proceso presenta por tanto, dos facetas: Establecerla estructura y coordinar. Una vez identificados los objetivos y la estructura durante la planificación, la organización debe determinar quién va a ser que cosa y cómo va a hacer la coordinación dentro y entre los departamentos de la misma. 2
  • 2. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Las estructuras organizativas se crean para sostener una idea central para apoyar a todos los que están involucrados en completar los trabajos que tienen que ver con esa idea central. Aunque hay muchas ideas sobre la estructura organizativa perfecta, una de ellas se ha distinguido porque se la ha usado por “centurias” (viene de la milicia romana, compañía de 100 hombres). El sistema jerárquico es una estructura organizativa tradicional. Su estructura, de arriba para abajo, es reconocible cuando se la pone en forma de diagrama. Señalando en concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ya terminada la organización solo resta "actuar", integrar, dirigir y controlar. Las estructuras organizativas se crean para sostener una idea central o meta. Ejemplo: 3
  • 3. Un buen ejemplo de una estructura organizativa de estructuras es el gobierno de los Estados Unidos. En lo más alto de la pirámide está la Constitución; éste es el concepto del gobierno (idea, meta) en la que el gobierno se basa. Debajo hay tres ramas del gobierno, la rama ejecutiva, la judicial y la legislativa. Estas tres ramas son iguales y están inmediatamente debajo de la Constitución. Directamente más abajo, están los departamentos que responden a cada una de las ramas (autoridad) que están listadas en forma horizontal. Más abajo está el personal, las oficinas u organizaciones subordinadas a esos departamentos. Principios de una organización: - Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. - Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible. - La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. - La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad. Estructura organizativa formal como características tenemos: - Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas. - Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. 4
  • 4. - Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización. Factores que determinan como es una estructura organizativa formal: 1. Tamaño: si la empresa es grande afecta su complejidad, la burocracia/ estructura organizativa más compleja y la especialización del área en que está dirigida. 2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple. Actividades necesarias para crear una organización: - Integrar los objetivos y los planes. - Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía. - Se establecen las premisas de la jerarquía. - Definimos las necesidades de información y su flujo. - Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir. Áreas de mando: - Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados porque si no no puede realizar bien su trabajo. - La organización nos ayuda a conseguir los planes. - El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control. 5
  • 5. - principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente. ESTRUCTURA VERTICAL La estructura organizacional vertical y horizontal se refiere a la forma en la cual el poder se distribuye dentro de un sistema. Una empresa con una estructura organizacional vertical es una en la que existen niveles de poder y comando. Las estructuras organizacionales verticales prevalecen en muchas sociedades. Los sistemas educacionales y gubernamentales están construidos sobre el concepto de que la autoridad proviene de uno a quienes muchos obedecen. Estas estructuras son jerárquicas, con niveles de graduación de responsabilidad y poder en una dirección y disminución de niveles de autonomía y autoridad en el orden. La estructura vertical o conocida como la organización lineal, según Chiavenato (1.999), “constituye la estructura más simple y más antigua basada en la organización de los antiguos ejércitos y la organización eclesiástica medieval. Estas organizaciones poseen en común el principio de la autoridad lineal también denominado principio escalar: existe una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones. Este tipo de organización se caracteriza por tener la autoridad única y absoluta del superior y el subordinado; las comunicaciones se efectúan entre los órganos 6
  • 6. o cargos únicamente a través de las líneas presentes en el organigrama, sólo existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización. En gran parte, las empresas han modelado sus sistemas de organización después de estructuras verticales. Este tipo de estructura puede ser eficiente porque en última instancia hay un punto de autoridad para tomar decisiones e iniciativas ejecutivas. JERARQUIA ADMINISTRATIVA El principio de jerarquía, también denominado principio escalar, surge cuando la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. Según Chiavenato (1.999). “en toda organización formal existe una jerarquía por escala, estratos o niveles de autoridad, los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores, es decir, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo”. (pág. 97). 7
  • 7. Fayol decía que la “autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia, entendiéndolo como poder formal y poder legitimado. Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Por tal motivo, la autoridad se distingue por tres características: 1.- La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. 2.- La autoridad es aceptada por los subordinados. 3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Dentro de la jerarquía existe la responsabilidad que significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes: a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, así el gerente puede controlar mejor los resultados. b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz, debe identificar a los subordinados que sean independiente en sus decisiones y muestren sus deseos de asumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor manera. 8
  • 8. d) Proporcionar información adecuada. Debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, donde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados. e) Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación con subordinados para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control. f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea el gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los objetivos, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estimulo psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades. A medida que crece la organización aumenta sus niveles en la estructura jerárquica. Estos niveles de jerarquía representan la especialización de la dirección, es decir la distribución de la autoridad y la responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización. 9
  • 9. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION Se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización. La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas; esta se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando, algunas ventajas de la centralización son las siguientes: a) Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión global de la empresa. b) Quienes toman decisiones están generalmente preparados que quienes están en los niveles inferiores. c) Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. d) Se reducen los costos operacionales. La centralización también tiene algunas desventajas como son: - Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la cúpula y generalmente están lejos de los hechos y las circunstancias. 10
  • 10. - Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las situaciones involucradas. - Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasiona demora y un mayor costo operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel intermedio y es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Esto proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas son las siguientes: a) Los jefes están más cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. b) Permite aumentar la eficiencia y la motivación. c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se reduce, y aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes principales. d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía para tomar decisiones. 11
  • 11. e) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales. No obstante, la descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas como por ejemplo: a) Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados. b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedio. c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresariales. d) Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los 12
  • 12. conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más se necesitan. Características de la organización funcional: - Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. - Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. - Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. - Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados. - énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo. Ventajas de la organización funcional: - Máxima especialización. - Mejor suspensión técnica. - Comunicación directa más rápida. - Cada órgano realiza únicamente su actividad específica. Desventajas de la organización funcional: - Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional. - Subordinación múltiple. - La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad y en la delimitación de las responsabilidades. 13
  • 13. - Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque. - Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas. - Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Productos/Medios La organización por producto/medios, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la división por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección por regla general crea divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos. La organización por producto/medios puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica que se utiliza por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles y la división por cliente, donde la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos. 14
  • 14. Por producto En esta división los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto específico, además cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Las Ventajas: - Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos límite de entrega de productos, así como las especificaciones - Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les dé una solución rápida. - Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos. - Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas - Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. - Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. 15
  • 15. - Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos. MATRICIAL Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización. A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. 16
  • 16. Ventajas - Permite reunir varios expertos en un equipo - Mayor flexibilidad de la organización - Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico. - Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. - Los miembros tienden a motivarse más. - Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes. - Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos. - Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen. Desventajas. - El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto - Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes. ESTRUCTURA HIBRIDA Un negocio puede seleccionar de un vasto arreglo de estructuras organizacionales potenciales. Las organizaciones laterales, las de arriba hacia abajo y otro tipo de organizaciones pueden combinarse en una estructura híbrida. 17
  • 17. Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía. Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Esto permite a la compañía más flexibilidad al distribuir el trabajo y al asignar los papeles de trabajo. Puede ser especialmente benéfico en pequeños negocios, donde haya pocos empleados a administrar en sus operaciones diarias. Una estructura de organización híbrida crea una misión compartida y permite a los empleados trabajar en diferentes proyectos y sectores. Esta estructura crea un equipo unificado de individuos con una meta en común y diferentes experiencias y niveles de interés. Cada empleado puede desempeñar trabajo en las áreas en que es mejor, moviéndose de proyecto en proyecto y reportando a diferentes individuos cuando sea necesario. Ventajas - Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. 18
  • 18. - Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos. - Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones. Desventajas - Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. - Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado. - Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. ORGANIZACIONES VIRTUALES En este nuevo milenio se está frente a un auge acelerado de las tecnologías de la información, pero, además estamos inmersos en un mundo competitivo donde la desaparición y el surgimiento de nuevas empresas se han convertido en una situación común. El papel que juega el desarrollo acelerado de las tecnologías de la información como factor evolutivo de las empresas en este nuevo milenio, es significativo. La “virtualidad” se ha convertido en una de las transformaciones más impactantes dentro de la estructura gerencial, organizacional y funcional. 19
  • 19. Una empresa virtual es la representación de la organización montada sobre la tecnología de Internet. Es decir, los sectores más importantes en los que la organización se divide se apoyan en Internet ampliando el potencial del negocio y permitiendo una mayor conexión entre el personal y en la interacción con empresas. Una empresa virtual es una estructura organizacional que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptación y por supuesto utilizando las tecnologías de la información (Internet) de forma constante. Es una nueva forma de organización formal, su estructura organizativa se apoya en el uso del Internet para ampliar las transacciones y operaciones en el mercado del ciberespacio. En definitiva estamos hablando de un concepto novedoso de estructura empresarial que responde de forma óptima a las permanentes necesidades de adaptación rápida para cumplir con los requisitos de los clientes. Estructura empresarial que se basa en la especialización, la colaboración la confianza, las tecnologías de la información etc. abriendo un horizonte sin límites aquellos emprendedores que piensen en la globalización como una oportunidad, independientemente de su tamaño. La empresa virtual puede recurrir a personas de diferentes lugares y países, los cuales pueden desarrollar su labor desde casa, en oficinas propias o desde cualquier otro punto. Para lograrlo, una organización virtual utiliza las tecnologías de las telecomunicaciones y la informática con un enfoque colaborativo para permitir a los profesionales trabajar juntos. Dejando a un lado las ideas tradicionales en las que se basaban las organizaciones convencionales, se pueden mencionarse cinco (5) factores a través de los cuales se explica el nacimiento de las organizaciones virtuales: 20
  • 20. - El incremento de la intensidad de la competencia que hace que las organizaciones tengan que reaccionar más rápidamente a los cambios del entorno y a los competidores. - Las posibilidades que ofrece la worlwide (www) y sobre todo la oferta de productos. - La globalización de los mercados. - El crecimiento de las expectativas de los consumidores y por último. - El rápido crecimiento del cambio tecnológico que dirige los factores de la competencia en un nuevo camino: el tiempo juega un rol dominante en los mercados. Las organizaciones convencionales, con estructuras jerárquicas, burocráticas y con excesivos niveles, se han visto incapaces de responder rápidamente a estos factores. La tecnología de la información ofrece variables adicionales que combinadas con consideraciones de estructura, gente y tareas puede diseñar organizaciones sensibles que si pueden responder rápidamente a los distintos cambios del entorno. Las Organizaciones Virtuales emergen de la combinación de dos estrategias divergentes. - La primera se refiere a establecer un camino para obtener recursos a través de la formación de relaciones estrechas por medio de las tecnologías de la comunicación y de la información proporcionando una continua ventaja competitiva. - La segunda representa la estrategia de Outsourcing, donde las actividades que no suponen el corazón de la organización son descentralizadas a empresas para las cuales esas actividades son las principales. 21
  • 21. Las organizaciones virtuales existen debido a la tecnología de la información y de la comunicación que permite su estructura de trabajo en red. Lo que la prensa y la literatura de hoy en día denominan como nueva forma de organización, para muchos autores ha surgido como consecuencia de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías de comunicación e información en relación a la forma en la que el trabajo puede organizarse. - Entre las características que las organizaciones virtuales presentan, tenemos las siguientes. - La dependencia en alianzas y asociaciones con otras organizaciones que tiene como efecto que las funciones corporativas pueden ser fácilmente integradas con funciones proveídas por socios afiliados para estimular y extender el alcance corporativo a nivel mundial. - La relativa independencia espacial y temporal que presenta como efecto que las fronteras geográficas pueden ser fácilmente trascendidas, proveyendo competencia en mercados globales y proveyendo acceso a los recursos naturales y humanos. - Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas competencias básicas. Entre los principales beneficios tenemos los siguientes: Para el Trabajador Para la Organización Reduce los tiempos de viaje. Reduce Gastos. El horario es más flexible. Crea más empleos a medida que se amplía 22
  • 22. el mercado y así se lo exige. Reporta periodos de mayor productividad. Aumenta el Conocimiento de la misma por lo que se vuelve más competitiva. Genera menos estrés. Desarrolla estilos gerenciales nuevos. Demanda toma de decisiones y acciones en tiempo real. Esta siempre a la Vanguardia Por otro lado las desventajas que se presentan están enfocadas en: La Necesidad de grandes dosis de Autodisciplina Perdida o daño a los Bancos de datos. El Trabajador debe orientar su actividad hacia la realización efectiva de sus labores. El constante énfasis en el manejo y seguridad de la información. Fraude, robo, sabotaje o virus. Toma de Decisiones basadas en información incompleta o incorrecta Ebay es una empresa puramente virtual, pues no maneja físicamente ningún tipo de producto, es sólo un intermediario entre la oferta y la demanda. Se trata de un modelo de compra-venta que se acerca al concepto de "mercado perfecto": la libre entrada y salida, la transparencia y homogeneidad de la información y gran número de agentes. La gente acude a Ebay básicamente por cuatro motivos: se puede encontrar gente con intereses similares, generalmente se realiza un buen negocio, se pueden encontrar valioso objetos de colección pero, sobre todo, es muy divertido (incluso si no se piensa realmente comprar o vender algo). Es por eso que cada día se realizan alrededor de 2 millones de ofertas y subastas, e ingresan más de 200.000 nuevos productos. "No somos una compañía que vende productos y bienes, sino una compañía que conecta a las personas y les 23
  • 23. ofrece un cierto nivel de satisfacción personal" mencionó en alguna entrevista, Jeff Skoll, presidente de la empresa . Una visión que ha demostrado ser eficaz. Ebay ofrece, a diferencia de las casas de subasta tradicionales (las de "carne y hueso"), la posibilidad de adquirir toda clase de bienes, no solamente aquellos raros (de colección), que cuestan una fortuna. La creación de sistemas de información y pago seguros (como el PayPal) es un punto fuerte en su estrategia; la innovación en este tema es constante, pues diariamente se negocian fuertes sumas de dinero. El excelente diseño de la página web, como sucede normalmente en las "punto com" exitosas, seduce a los compradores/vendedores, lo cual explica por qué los usuarios pasan tres veces más tiempo navegando en Ebay que en cualquier otro lugar similar. Todo está pensado y diseñado para que el cliente menos experto pueda acceder en forma rápida y fácil a un producto específico. Facebook Es un sitio web de redes sociales creado por Mark Zuckerberg y fundado junto a Eduardo Saverin, Chris Hughes y Dustin Moskovitz. Originalmente era un sitio para estudiantes de la Universidad de Harvard, pero se abrió a cualquier persona con una cuenta de correo electrónico. Suegre de la idea de crear una comunidad basada en la Web en que la gente compartiera sus gustos y sentimientos no es nueva, pues David Bohnett, creador de Geocities, la había incubado a fines de los años 1980. Una de las estrategias de Zuckerberg ha sido abrir la plataforma Facebook a otros desarrolladores. Entre los años 2007 y 2008 se puso en marcha Facebook en español traducido por voluntarios,7 extendiéndose a los países de Latinoamérica. Casi cualquier persona con conocimientos informáticos básicos puede tener acceso a todo este mundo de comunidades virtuales. 24
  • 24. Ofrece, juegos, interacción entre usuarios de diversos países, descarga de fotos, Chats y demás aplicaciones. Mercado Libre Está es una de las empresas 2.0 latinoamericanas más exitosas, puesto que ha creado un modelo de negocio sistémico en el que el precio de los bienes o servicios   es acordado por el consentimiento entre los vendedores y los consumidores, bajo las leyes de la oferta y la demanda, esto ha permitido que miles de usuarios adquieran, promocionen, negocien todo tipo de productos. Es exitosa por sus muchos reconocimientos que en estos 12 años ha ido obteniendo consolidándose y dando ejemplo frente a otras maneras de hacer negocios. 1500 personas alrededor del mundo forman parte de esta empresa 2.0, en argentina, su país de fundación, la catalogan entre las 100 empresas con mejor imagen e innovación. Actitudes y Comportamiento Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada Organización Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnología con todos sus avances no puede remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relaciones humanas adecuadas. La tecnología es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y más rápidamente, pero el contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía está determinado por los seres humanos. En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes. 25
  • 25. BASADA EN EQUIPOS Se define La estructura organizativa en base a equipos es el uso de varios empleados de diferentes departamentos para formar un equipo temporal para alcanzar un objetivo o solucionar un problema. Los miembros del equipo trabajan juntos para encontrar la mejor solución que sirva para todos los departamentos de la empresa. Una vez que se llega a una resolución, el equipo se disuelve y cada miembro regresa a su departamento específico. Ventajas El modelo de organización basada en equipos permite a los diferentes departamentos comunicarse libremente. Tener un representante de cada departamento en el proceso de toma de decisiones permite a los sectores de la empresa trabajar en conjunto hacia un objetivo en común. La cantidad de tiempo que lleva tomar una decisión es mucho menor cuando se hace en equipo. Los empleados sienten que tienen espacio para opinar por lo que están más motivados a cumplir con sus obligaciones. La necesidad de una gerencia a varios niveles es reemplazada por trabajadores, por lo que los gastos administrativos de la empresa son menores. Desventajas El modelo organizativo basado en equipos presenta ciertas desventajas. Cada representante de un departamento puede ser parcial a sus necesidades, generando más conflicto dentro del equipo. El tiempo suele ser un problema porque no hay un gerente coordinando las reuniones. Se puede tardar más en llegar a una decisión. Esto puede prolongar la resolución del problema que se está tratando. 26
  • 26. Resultado Allbussiness.com sostiene que una estructura organizativa basada en equipos incrementa la productividad. Usar empleados para formar un equipo les da una sensación de propiedad que incrementa la moral, el desempeño y la calidad que llega al consumidor. Este modelo también da más lugar a la innovación y a la creatividad. Ideas y soluciones que de otro modo no serían tenidas en cuenta, pueden ser consideradas e implementadas. Consideraciones El modelo basado en equipos no es la solución para todas las empresas o para cada vez que se tenga que tomar una decisión. Algunas decisiones deben ser tomadas en el momento y no hay tiempo de formar un equipo y debatir. Algunas organizaciones, como las fuerzas armadas, la policía y del campo de la medicina, requieren líderes para tomar decisiones rápidas que deben ser implementadas inmediatamente sin ser cuestionadas. BASADA EN REDES ¿Qué es una estructura organizativa basada en la red? Una estructura de organización basada en la red subcontrata funciones de negocios, grupos de trabajo voluntario, aprovecha los servicios de tecnología de la información y adopta un modelo minimalista. Las organizaciones basadas en la red favorecen la toma de decisiones democrática, que implica a la mayoría de los miembros a través de la estructura organizativa. Externalización de las funciones de negocio Una estructura de organización basada en la red subcontrata una variedad de tareas y funciones de negocios a efectos de la reducción de costos, mantiene 27
  • 27. una infraestructura flexible y ayuda en la escalabilidad de la empresa. Por ejemplo, la externalización de tareas específicas en el extranjero con menores costos de mano de obra puede ser ventajoso para la empresa, tanto en términos de eficiencia como reduciendo los gastos de operación. Trabajo voluntario El trabajo voluntario también puede disminuir los gastos de explotación, con el beneficio adicional de capital social y el aprovechamiento de probado talento para futuros proyectos. Puede ser profesional o aficionado en términos de alcance y calidad. El contenido generado por el usuario es una forma de trabajo voluntario definido dentro de un entorno virtual, donde los voluntarios pueden aportar contenidos, realizar tareas y mejorar los servicios de la empresa. Aprovechando la tecnología de la información Las estructuras de organización basadas en la red se benefician enormemente de los servicios de tecnología de la información mediante el aprovechamiento de las capacidades de comunicación que pueden ser en gran parte gratuitas, por ejemplo: correo electrónico, chat, servicios de voz sobre protocolo de Internet (VoIP, por sus siglas en inglés), presencia en la web, foros de la comunidad y los medios sociales. Por otra parte, los servicios de tecnología de la información son un medio de comunicación instantánea, lo que garantiza un rápido intercambio de información vital. Adopción de un modelo minimalista La externalización de tareas combinadas con aprovechamiento de tecnologías de la información y el trabajo voluntario permite a las organizaciones basadas en la red reducir significativamente los gastos operativos al mínimo necesario para la operación. Por ejemplo, los modelos minimalistas emplean suficientes trabajadores a tiempo completos para mantener las funciones esenciales necesarias para las operaciones del día a día. 28
  • 28. Toma de decisiones democrática Debido a que las estructuras de organización basadas en la red por lo general implican trabajo voluntario, suele seguir un entorno de toma de decisiones democrática. Los entornos de toma de decisiones democrática tienen voto sobre la base de que la "mayoría manda", donde todos los que contribuyeron a una tarea participan. El resultado a menudo aumenta la innovación a través del intercambio robusto y libre de ideas. 29
  • 29. CONCLUSIÓN Un buen diseño organizacional va a permitir que una empresa sea efectiva, eficiente y eficaz, diferenciando estos tres términos como hacer mejor las cosas, hacer las cosas bien con el mínimo esfuerzo y recursos para cumplir con los objetivos previstos, con el objetivo de lograr una organización que pueda volverse cada día mucho más competitiva. Es importante que los directivos tomen en cuenta las opiniones de todos los empleados de la empresa, incluyendo desde luego a los de menor jerarquía ya que estos son los encargados de producir diariamente los productos que la empresa vende, por lo que si se sienten motivados y valorados pueden realizar de una mejor forma su trabajo y ser mucho más productivos. Por último se deja en claro que la finalidad de este trabajo busca que las personas entiendan que el proceso de comunicación laboral por medio de estructuras o diagramas de puestos de trabajo forman un factor clave que permite el desarrollo eficiente de las actividades y la organización en sí, ya que es mediante este medio es que se transmite la visión, misión valores objetivos entre otros; de la empresa, dando así las pautas para su futuro desarrollo y dirección. 30
  • 30. Referencias bibliográficas: - (Documento en línea) http://portafolioiutecpunerg.blogspot.com/2013/07/fundamentos-de-la- organizacion-y-sus.html (consultado 2014, Mayo 30). - (Documento en línea) http://www.ehowenespanol.com/estructura- organizativa-jerarquica-sobre_105024/ (consultado 2014, junio 1). - (Documento en línea) http://esctructuraorganizacional.blogspot.com/ (consultado 2014 junio, 6). - (Documento en línea) https://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20071003200544AAm kNQF (consultado 2014, junio 2). - (Documento en línea) http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructur a-organizacion/organizaciones-jerarquicas.htm (consultado 2014 mayo 29). - Sandra Parra y Jorge Enrique Soto. Con tecnología de Blogger. lunes, 27 de mayo de 2013. - Luis J. Ugas M. CICAG. Universidad Rafael Belloso Chacín, VOLUMEN 2 - EDICIÓN 2 - AÑO 2003. - Dávila S. C. y Rojas L. R. (2000), Organización Virtual, identidad y gerencia, En revista: Estudios Interdisciplinarios URBE, Telos Vol. 2, No. 1, Págs. 93-106. 31
  • 31. - Castells M., (2000, Vol. I), La era de la información, Volumen I: La sociedad red. Segunda edición en español, 2000. Siglo XXI editores. 32