1. Estudios Generales
PRÁCTICA CALIFICADA
Asignatura evaluada: Introducción a la Administración
Apellidos y nombres del alumno: Código:
Semestre actual: 2012-I
Escuela Profesional: Administración: ( ) Negocios ( ) RR.HH ( ) Marketing ( ) Economía ( ) Contabilidad ( )
Profesor Evaluador: Lic. Adm. Augusto JAVES SANCHEZ
Sección:
Fecha de Evaluación:
LEA CUIDADOSAMENTE EL CASO Y RESPONDA:
CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIOS S.A.
La Industria. Farmacéutica Remedio SA (I.F. Remedio SA), es una empresa familiar, dedica a la producción y comercialización
de medicamentos, adquirida recientemente por un grupo extranjero. La Gerencia General de la empresa era muy paternalista, y
mantenía los elementos de la antigua administración, que sostenía gran intercambio de ideas y cooperación entre sí, así esto
significara perjuicios para la empresa.
Anteriormente, manteniendo un nivel de negocios en volumen regular, la empresa obtenía buenos resultados económicos. Ahora,
con la inversión realizada por el grupo extranjero, éste desea la expansión de los negocios a cualquier costo.
Al adquirir la I. F. Remedio SA, el grupo extranjero pretendía mover su estructura en función de una expansión a corto plazo,
para triplicar sus negocios.
El nuevo grupo realizó grandes invasiones, reestructuró su administración y renovó elementos productivos de otros laboratorios
para poder en un pequeño período de tiempo, con personal experimentado en este ramo de los negocios, obtener la expansión
deseada.
Como principal forma de expansión rápida, extendió su régimen de ventas- dedicado directamente a las farmacias- hacia la venta
a los grandes distribuidores (mayoristas) que a su vez harían la venta a las farmacias. Arrendó una bodega para mejorar sus
condiciones de almacenamiento y distribución de los productos.
En esta situación de urgencia en crecimiento, se cometieron algunos errores básicos.
a) El criterio de selección de los distribuidores fue superficial y apresurado, y se concedieron grandes créditos a quienes no
tenían condiciones de obtenerlos en situación normal.
b) Se extendieron las condiciones de pago más allá de los treinta días para 30, 60 y 90 días. Muchos acuerdos fueron hechos
para dilatar los plazos aún más cuando se hacía el cobro, que también era responsabilidad del Área de Ventas.
c) Se incrementaron las comisiones a los vendedores del 3% al 5%, aumentándose también el pronóstico de venta
considerablemente.
d) Se aumentó el número de vendedores de 100 a 180, como también la flota de vehículos, sin una medición anterior de las
necesidades.
e) Se delineó una campaña de promoción y propaganda insuficiente para dar la medidas a las grandes cantidades de
productos colocados en los distribuidores, quieres tuvieron mucha dificultad para rotar esos productos en el mercado.
f) Se adquirieron grandes cantidades de materia prima, generando un sobrealmacenamiento y en consecuencia la elevación
de las cuenta por pagar a los proveedores.
Los aspectos anteriores provocaron una situación realmente difícil, que se agravó por las siguientes situaciones:
a) Los distribuidores comenzaron a atrasarse en sus pagos, disminuyendo gradualmente su volumen de compras.
b) La cartera de cuentas por cobrar comenzó a crecer cada vez más, pues:
• El área de finanzas comenzó a echar mano de los papeles para descuento bancario.
• El área de finanzas empezó a utilizar su condición de empresa tradicional en el mercado para obtener préstamos
bancarios, a pesar de que la situación de su balance demostraba que era riesgoso.
• Cuando el crédito comenzó ser restringido, el área de finanzas no estaba en condiciones de cumplir sus
compromisos, principalmente en relación con las importaciones de materias primas, a pesar de tener en la mano
muchos duplicados.
c) Los gastos operacionales, con el receso en las ventas, crecieron desmesuradamente hasta el 46%. Los gastos
administrativos llegaron al nivel del 12% al mes.
d) Se verificó que el 5% de sus clientes activos tenían el 71% de su cartera.
e) El lucro cesante de la empresa en millones de pesos, tuvo el siguiente comportamiento.

2. Por otro lado, permanecía en la empresa el sistema de mantener al máximo posible el personal antiguo, a cualquier predio, así
muchos funcionarios permanecieron vegetando sin producir nada. Esto provocó un costo administrativo muy elevado, pues la
industria poseía casi el mismo número de personal en producción que en administración: para empeorar la situación, muchos de
los empleados del área de producción fueron indemnizados.
Además del esquema de Casos (Hechos, Análisis, Determinación del Problema y Recomendaciones), responda las
preguntas siguientes:
1. Esteban Márquez recibió una buena noticia de la Gerencia General de la empresa: su promoción al cargo de Gerente de
Producción. La empresa dedicada a la producción está perdiendo mercado debido a los costos industriales elevados y a la
falta de competitividad. ¿Cómo podría planear Esteban el trabajo?
2. Dora López siempre ha sido una persona desconfiada. Su máxima preocupación está en que ninguno de sus empleados
permanezca sin hacer nada en los corredores de la fábrica. Casi siempre recorre las instalaciones para verificar que todos
estén trabajando. Según usted, ¿es una actitud correcta? ¿Cómo debería actuar Dora?
3. Gerente de Producción, tiene como función que la fábrica funcione con regularidad y con eficiencia. Éste se halla
preocupado porque no logra los estándares de otras fábricas de la competencia que llegan a un promedio de 10,000
unidades anuales por empleado. Salgado intenta mejorar la productividad de la fábrica, que no alcanza las 7,000 unidades
anuales por empleado. ¿Qué debe hacer?
4. I.F. Remedio SA es una empresa productora. Por las exigencias del mercado, durante el próximo año debe triplicar sus
negocios; por consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, además de comprar nuevas máquinas y modificar los
métodos de producción. ¿Cómo procedería usted en esta situación?
5. Para mejorar el rendimiento de la línea de montaje de su sección, Alejandra intenta medir los tiempos y movimientos de su
personal para equilibrar mejor la rapidez y el ritmo de trabajo. ¿Cuál debería ser el comportamiento de Alejandra como
supervisora de Sección?
6. Debido a los problemas de su organización, La Gerencia General anterior, solicitó la asesoría de un consultor de empresas.
Después de un diagnóstico cuidadoso de la situación, el consultor elaboró un informe en que afirmaba, entre otros aspectos
que la empresa sólo se preocupaba, por el Área de Producción, que la visión predominante era típicamente mecanicista con
un enfoque de sistema cerrado, que los operarios eran superespecializados, los Gerentes tenían una visión microscópica de
los subordinados y se preocupan más por hacer las cosas, que cómo hacerlas y por qué. ¿Qué quiere decir el consultor con
estas afirmaciones?
7. El nuevo grupo que adquirió I.F. Remedio SA. reestructuró su administración, encargándole a la nueva Gerente General,
Isabela Meneses, revitalizar. El deseo de Isabela es hacer que la empresa sea más competitiva en un mercado
caracterizado por el conservadurismo y por la monotonía. I.F. Remedio SA como todas las empresas competitivas, ha
cambiado poco en las últimas décadas, es una empresa típica de la era industrial. Una pregunta ronda la mente de Isabela.
¿Cuáles son las opciones para el futuro de I.F. Remedio SA?
8. I.F. Remedio SA tiene 3 Departamentos Centrales, cada una de las cuales está dirigida por un Gerente: Comercial, Industrial
y Financiera. El Gerente General tiene las funciones administrativas y coordina el trabajo con los gerentes. ¿Cómo
elaboraría un organigrama que describa la estructura de cada Gerencia?
9. Isabela Meneses sabe que el Área Industrial predomina en la empresa, pues la producción determina los principales
objetivos. El Gerente Industrial toma las decisiones importantes y las demás Áreas (Marketing, Recursos Humanos,
Finanzas, etc.) las siguen. En síntesis, el volumen de producción define las necesidades de ventas y los costos de
producción determinan el precio de venta en el mercado. ¿Cómo podría usted ayudar a Isabela?
10. Cuando obtuvo su ascenso a la Gerencia General de I.F. Remedio SA, Isabela Meneses quería cambiar la empresa. Su
primera disposición fue analizar la estructura organizacional, la forma y el arreglo de los departamentos, la cadena de
mando, la especialización vertical y horizontal existente, la coordinación necesaria entre los diferentes órganos y cuáles de
ellos deberían dar soporte a los demás (como Personal, Contabilidad, Planificación y Desarrollo, Sistemas, etc.) ¿Cómo
actuaría usted en el lugar de Sara?
11. Isabela convocó a la Gerencia General para tratar la nueva estructura organizacional de la empresa. Su idea era definir un
nuevo organigrama que incluyera todas las áreas de la empresa en igualdad de condiciones ¿Qué le sugeriría a Isabela?
12. El especialista en organización, Alberto Prado, preparó un extenso informe para la Gerente General, donde comenta que
existe un enfoque simplificado de la organización formal, un racionalismo marcado dentro de la empresa y una aplicación de
los conceptos típicos de la teoría de la máquina. Asimismo, tiene un enfoque incompleto de la organización y limitado a los
aspectos formales, sobre todo, un enfoque de sistema cerrado. La Gerente General leyó esas afirmaciones del informe y no
entendió. ¿Cómo podría explicárselas usted?