El documento describe el proceso de diagnóstico organizacional. Explica que el diagnóstico permite identificar problemas y oportunidades mediante un análisis de la situación actual de la organización. Luego detalla las etapas e involucrados en el proceso de diagnóstico, así como perspectivas funcionales y culturales para analizar la organización. Finalmente, presenta modelos como los de Mintzberg, Hax y Majluf, y Lawrence y Lorsch que pueden usarse para estructurar el diagnóstico.

1. PROCESO DE DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL

2. Se puede definir al diagnóstico como un
proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un
momento dado, para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir
los primeros y aprovechar las segundas.
Diagnóstico
Organizacional

3. Condiciones para llevar a cabo el Diagnóstico Organizacional:
1) Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente. Es decir, que esté dispuesto
a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2) El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3) El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.
4) También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5) El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

4. Etapas del Diagnóstico Organizacional:
Generación
de
Información
Organización
de la
Información
Análisis e
interpretación
de la
información

5. Perspectivas del
Diagnóstico Organizacional:

6. El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales,
una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos,
métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos
tipos de diagnóstico:
Perspectivas del Diagnóstico Organizacional
Diagnóstico
Funcional
Diagnóstico
Cultural

7. • El diagnóstico funcional (su nombre
debido a una perspectiva
funcionalista) examina
principalmente las estructuras
formales e informales de la
comunicación, las prácticas de la
comunicación que tienen que ver
con la producción, la satisfacción
del personal, el mantenimiento de la
organización, y la innovación.
Diagnóstico Funcional:

8. • Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación.
• Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel
interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.
• Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de
la organización, entidades públicas y privadas con las cuales
existe interdependencia.
• Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología
de la comunicación organizacional.
Objetivos del Diagnóstico Funcional

9. Dentro de la perspectiva
funcionalista, los métodos más
usados son:
• La entrevista individual y grupal
• El cuestionario
• Análisis de las redes de
comunicación
• Análisis de experiencias críticas de
comunicación
• Análisis de la difusión de mensajes.
Métodos y técnicas:

10. • El diagnóstico cultural es una
sucesión de acciones cuya
finalidad es descubrir los valores y
principios básicos de una
organización, el grado en que
éstos son conocidos y compartidos
por sus miembros y la congruencia
que guardan con el
comportamiento organizacional.
Diagnóstico Cultural:

11. Objetivos desde la perspectiva interpretivista:
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento
y desarrollo de la cultura de una organización.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el
significado que tiene para sus miembros, tales como
conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación
desde la perspectiva de los miembros de la organización.

12. Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se
analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico. Las manifestaciones conceptuales y
simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:
Categorías de análisis del Diagnóstico Cultural
Espirituales
Ideología /
filosofía,
símbolos,
mitos e
historia.
Conductuales
Estructurales
Políticas y
procedimien-
totos, normas,
sistemas de
status internos,
estructura del
poder.
Materiales
Tecnología,
instalaciones,
mobiliario y
equipo.
Lenguaje,
comporta-
miento no
verbal, rituales
y formas de
interacción.

13. El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo. Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables
establecidas de antemano y su posterior comparación; el segundo depende más de la
agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.
Métodos y Técnicas:
Técnicas Cualitativas Técnica Cuantitativa
• Observación
• Entrevistas individuales.
• Análisis de documentos
• Discusión en grupos pequeños.
• Dramatización.
• Técnicas proyectivas.
• Encuesta: La información recogida puede
emplearse para un análisis cuantitativo,
con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o
imprecisa. El método que puede utilizarse
para levantar la encuesta es el
cuestionario.

14. MODELO DE MINTZBERG Y LA
ESTRUCTURA EN CINCO

15. Ápice
Estratégico
Núcleo de Operaciones
Línea Media
Modelo de Mintzberg y la
Estructura en Cinco
Una organización puede dividirse
en cinco partes o modelos
organizacionales, que intentan
responder a las demandas de
armonía interna y de adecuación a
las condiciones situacionales o del
ambiente.

16. PARTES MODELOS
Cumbre Estratégica: Se ubica a la alta gerencia.
Estructura Simple: Supervisión directa, en que la
parte de mayor importancia es la cumbre
estratégica.
Línea Media: Está formada por los gerentes.
Forma Divisional: Basada en la estandarización de
los productos o servicios.
Núcleo Operativo: Son los operarios quienes
ejecutan el trabajo de producir los productos y
servicios de la organización.
Burocracia Profesional: Esta configuración se basa
en la estandarización de destrezas y conocimientos
de los trabajadores.
Estructura Técnica: Está constituida por expertos
dedicados a la estandarización del trabajo.
Burocracia Mecánica: Su base se encuentra en la
estandarización de procesos de trabajo.
Staff de Apoyo: Se ubican todas las unidades que
ofrecen servicios indirectos al resto de la
organización.
Adhocracia: Su fundamento es el ajuste mutuo. La
parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al
núcleo operativo.

17. Modelo de Hax y Majluf

18. Enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede
desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una
utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones.
Modelo de Hax y Majluf
• La cultura de la organización condiciona su estrategia.
• La estructura es consecuencia de la estrategia.
• Gestión estratégica, requiere de: a)Aprendizaje
Organizacional y b) Capacitación y Desarrollo.

19. Pasos para el diseño de una organización:
Definir una estructura
organizacional básica, que
representa la división principal
de los negocios en que se
encuentra la organización. El
orden jerárquico revela las
prioridades que asignan los
ejecutivos a las actividades
centrales de la organización.
Definición detalla de la
estructura organizacional. Se
trata, en este paso, de revestir
la estructura organizacional
básica con todos los detalles
operacionales específicos que
hacen la organización.
Crear un balance entre la
estructura organizacional y los
procesos que la acompañan:
Planificación, control de
gestión, comunicación e
información y los sistemas de
recursos humanos y de
recompensas.

20. • Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
• Clima de trabajo conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de negocios.
• Falta de coordinación entre las divisiones.
• Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de
la organización.
• Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la
organización.
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.
Síntomas que revelan una Estructura Inadecuada:

21. Modelo de Contingencias
de Lawrence y Lorsch

22. • Lawrence y Lorsch hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Los autores no tienen un
modelo de las organizaciones como tal, es por ello que se les puede clasificar en forma
apropiada, como teóricos de la contingencia.
• Adjudican su hipótesis en que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura
interna de la organización se acopla a las exigencias ambientales y cuán bien actúa la
organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
• La Teoría de Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos
cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinámico externo.
• Los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son
diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización,
de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. A
continuación se detallan las preguntas que han de formularse para obtener la información
pertinente de cada dimensión:
Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch:

23. 1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y
escoge proveedores competidores de
esta industria (precio, calidad, entrega,
servicio, etc.)?
2. ¿Cuáles son los principales problemas con
que tropieza la organización al competir
en la industria?.
3. ¿En años recientes han ocurrido cambios
apreciables en el mercado o en las
condiciones técnicas de esta industria?.
Demandas Ambientales:

24. Diferenciación:
1. ¿Cuál es el intervalo promedio de
control, en relación con la
estructura?¿Cuán importante es tener
reglas formales para encaminar los
procedimientos y operaciones?.
2. Respecto al intervalo de tiempo de
retroalimentación, ¿Cuánto tardan los
empleados en apreciar los resultados
de su actuación?
3. Respecto a las relaciones
interpersonales, ¿Cuán importantes
son y cuánta interacción es
necesaria?.
4. Respecto a la certidumbre de la meta,
¿Cuán claras son las metas?¿Cómo se
miden?.

25. Integración:
1. ¿Cuán interdependientes son
dos unidades cualesquiera;
mucho (cada una necesita de la
otra en cierto grado); término
medio (cada una necesita de la
otra en cierto grado); poco
(cada una funciona en forma
bastante autónoma)?.
2. ¿Cuál es la calidad de las
relaciones entre unidades?.

26. Manejo de Conflictos:
1. ¿Cuál es el modo que se emplea en
la resolución de conflictos: por
imposición (edictos del mando
supremo); por apaciguamiento
(mostrándose amable y
rehuyéndolos) o por enfrentamiento
(exponiendo las diferencias y
resolviendo problemas)?
2. ¿Cuánto influyen los empleados en
la jerarquía, para resolver problemas
y tomar decisiones?.

27. Contrato Empleado-Gerencia:
1.¿Hasta qué punto sienten los
empleados que lo que ellos de ellos
se espera es lo adecuado?.
2.¿Hasta qué punto sienten los
empleados que se les remunera y
recompensa justamente por su
labor)?.

28. Modelo “Hágalo usted
mismo”

29. Es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional.
Puede ser confeccionado por el propio consultor.
Guía su trabajo de análisis evaluativo del devenir
organizacional.
Es un proceso complicado.
No incluye instrucciones.
No se enfoca en
cualquier organización.
Consideraciones del modelo “Hágalo usted mismo”:

30. Organización y
Ambiente
Cultura
Organizacional
Estructura Comunicaciones
Poder, autoridad
y liderazgo
Conflicto
Descripción de
cargos
Motivación
Clima
Organizacional
Sindicatos
Toma de
Decisiones
Conceptos básicos para la construcción de este modelo:

31. Contenido del Informe
Diagnóstico

32. Introducción
•Comprende
aspectos
generales que
motivaron el
trabajo.
Presentación de
Hechos
•Se desarrolla la
metodología
técnica
empleada.
Caracterización
de la Problemática
•Producto final del
diagnóstico
Conclusiones
•Aspectos
relevantes de
carácter
restrictivo de la
gestión
empresarial.
Recomendaciones
•Alternativas
viables de
solución,
señalando el
tiempo para su
ejecución.
Firma
•Del planificador y
fecha del
informe.
Contenido del Informe
Diagnóstico

34. Aumentar
Disminuir Neutralizar
Aprovechar

35. Análisis FODA
Fortalezas
Son las capacidades
especiales con que cuenta
la empresa, y por los que
cuenta con una posición
privilegiada frente a la
competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen,
actividades que se
desarrollan positivamente,
etc.
Debilidades
Son aquellos factores que
provocan una posición
desfavorable frente a la
competencia. Recursos de
los que se carece,
habilidades que no se
poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente,
etc.
Oportunidades
Son aquellos factores que
resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas
competitivas.
Amenazas
Son aquellas situaciones que
provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar,
incluso contra la
permanencia de la
organización.

36. ¿Qué permite el Análisis FODA?
1. Facilita el análisis del quehacer empresarial. Permite que el propietario de
la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá
afrontar, determinar las posibilidades reales que tiene la empresa para
lograr sus objetivos y le permite explotar más eficazmente los factores
positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
2. Facilita la realización de un diagnóstico para la construcción de
estrategias que permitan reorientar el rumbo empresarial.
3. Permite identificar la correspondencia entre la inversión y la rentabilidad.

37. Análisis de FODA
Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar
los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:
FORTALEZAS:
F1
F2
…
Fn
DEBILIDADES:
D1
D2
…
Dn
OPORTUNIDADES:
O1
O2
…
On
AMENAZAS:
A1
A2
…
An

38. La Matriz FODA
Lista de Fortalezas
F1
F2
…
Fn
Lista de Debilidades
D1
D2
…
Dn
Lista de
Oportunidades
O1
O2
…
On
FO (Maxi - Maxi)
Estrategia para
maximizar las F y las O
DO (Mini - Maxi)
Estrategia para
minimizar las D y
maximizar las O
Lista de Amenazas
A1
A2
…
An
FA (Maxi – Mini)
Estrategia para
maximizar las F y
minimizar las A
DA (Mini – Mini)
Estrategia para
minimizar las D y las A
Factores
Internos
Factores
Externos

39. Matriz FODA
Estrategias FO
(Maxi - Maxi)
Se basa en el uso de fortalezas
internas de la organización con
el propósito de aprovechar las
oportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el más
recomendado. La organización
podría partir de sus fortalezas y a
través de la utilización de sus
capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para
el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
Estrategias DO
(Mini - Maxi)
Busca mejorar las debilidades
internas, aprovechando las
oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno
le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar
por sus debilidades, podría
decidir invertir recursos para
desarrollar las áreas deficientes y
así poder aprovechar las
oportunidades.
Estrategias FA
(Maxi - Mini)
Busca mejorar las debilidades
internas para tomar ventajas de
las oportunidades externas. Trata
de disminuir al mínimo el impacto
de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas.
Estrategias DA
(Mini - Mini)
Busca disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas a través
de acciones de carácter
defensivo. Generalmente se
utiliza solo cuando la
organización se encuentra en
una posición altamente
amenazada y posee muchas
debilidades, en este caso la
estrategia va dirigida a la
sobrevivencia

40. Diagrama Causa Efecto ó Ishikawa,
Fue aplicada en 1953, en Tokio (Japón), por el
profesor Kaoru Ishikawa, para sintetizar los problemas de
calidad de una fábrica.
Es conocido como “Diagrama de espina de
pescado”, por la forma que adopta cuando se
representa.
Actualmente se usa como una herramienta
de calidad que identifica y muestra las
posibles causas relacionadas con un
determinado problema

42. Pasos
1) Identifique el problema que se quiere analizar.
2) Una vez identificado el problema, se escribe en una frase corta en el recuadro principal o cabeza
de pescado.
3) Identifique las causas del problema, los cuales pueden clasificarse dentro de una categoría o sub
categoría. Generalmente, la mejor estrategia es realizar una lluvia de ideas o Brainstorming.
4) Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas
principales del pescado.
5) Identifique las causas del problema, estos son los aspectos específicos de cada una de las
categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se
identifiquen se deben ubicar en las espinas. Si una o más de las causas identificadas es muy
compleja, ésta puede descomponerse en sub-causas. correspondiente de la causa principal.
6) Analice y discuta el diagrama con la finalidad de realizar modificaciones La discusión debe estar
dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de
acción.
7) Elabore sus conclusiones en base al diagnóstico del diagrama y aporte soluciones para eliminar
las causas que originan el problema.

43. • El DI sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en
el diagrama.
• Un DI sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y como se relacionan
entre si , con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el
trabajo por la calidad.
• Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener la
información para construir un DI en particular , a menudo se utiliza una sesión de lluvia
de ideas.
Ventajas Generales del uso del Diagrama de Ishikawa (D):

44. Métodos para la construcción de un Diagrama de
Ishikawa

45. Método de 6M
Este es el método de construcción más
común y , consiste en agrupar las
causas potenciales en seis ramas
principales: métodos de trabajo, mano
de obra, materiales, maquinaria,
medición y medio ambiente. Estos seis
elementos definen de manera global
todo proceso, y cada uno aporta
parte de la variabilidad ( y de la
calidad) final del producto o servicio.
Por lo que es natural enfocar los
esfuerzos de mejora hacia cada uno
de estos elementos de un proceso.

46. Diagrama de Ishikawa: TIPO 6M
Mano
de Obra
Maquinaria
Métodos de
Trabajo
Medio
Ambiente
Materiales
Medición
Operario
Supervisión
Capacitación
Inadecuado
Fuera de especs.
No estandarizado
Mntto.
deficiente
Equipo
inadecuado
Presencia de
polvos
Equipo no
adecuado.
Chasis

47. Método de Flujo de Proceso
Con este método de construcción , la línea
principal del Diagrama de Ishikawa sigue la
secuencia normal del proceso de
producción o de administración. Los
factores que pueden afectar la
característica de calidad se agregan en el
orden que les corresponde, según el
proceso.
Para ir agregando , en el orden del proceso,
las causas potenciales , se puede realizar la
siguiente pregunta : la variabilidad en esta
parte del proceso afecta en esta parte del
proceso afecta el problema especificado.
Este método permite explorar formas
alternativas de trabajo, detectar cuellos de
botella, descubrir problemas ocultos, etc.

48. Rolado
Materia
Prima
Hechura
de tubo Corrección
Aplana-
miento
Prueba
de agua
Remover
cordón
Inspección
Cicatrices en
tubos de acero
Rolado
Amontonamiento
Peso
Diferencia
Pulimento
Pulimento
Movimiento
Válvula
Colocación
Pintura Superficial
Movimiento en
banda
Impurezas
Ensanchamiento
Rolado
Movimiento
Aflojamiento
Caídas
Amontonamiento
Individual
En grupo
Colocación
Movimientos
Peso
Diagrama de Ishikawa: Tipo Flujo de Proceso

49. Método de Estratificación o
Enumeración de Causas
La idea de este método de construcción
de Diagrama de Ishikawa es ir
directamente a las principales causas
potenciales de un problema.
La selección de estas causas muchas
veces se hace a través de una sesión de
lluvia de ideas. Es importante
preguntarse al menos cinco veces , el
porqué del problema.
El método de estratificación contrasta
con el método 6M , ya que en éste se va
de lo muy general a lo particular,
mientras que en el método de
estratificación se va directamente a
causas potenciales del problema.

51. Pasos en la
construcción de un
Diagrama de Ishikawa
(DI)

52. Pasos en la construcción de un Diagrama de Ishikawa (DI):
1) Elegir el aspecto de calidad que se quiere mejorar , lo cual se puede hacer con la ayuda de
un Diagrama de Pareto, un histograma o alguna acción preventiva/correctiva que deba
realizarse.
2) Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar
una flecha ancha de izquierda a derecha , y decidir que tipo de DI se va a emplear ( 6M ,
Flujo o Estratificación).
3) Buscar todas las causas probables , lo mas concretas posibles, que pueden afectar a la
característica de calidad. Generalmente esto se hace a través de una lluvia de ideas.
4) Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama , preguntarse si faltan
algunas otras causas aún no consideradas.; si existen entonces agregarlas.
5) Decidir cuáles son las causas más importantes , a través de un consenso o votación, o bien si
se tienen disponibles empleando datos.
6) Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el punto
anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas.
7) Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas.

53. Preguntas, dudas y/o comentarios…