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Estimación de los
Costos del Proyecto
Evaluación de Proyectos
Maestría en Gerencia de Proyectos
Facilitador:Facilitador:
Héctor M. CotesHéctor M. Cotes

Métodos de Evaluación y Factibilidad
Económica
• Existen diversos métodos de evaluación, pero los
más robustos son los que consideran el valor del
dinero en el tiempo
• Entre estos se encuentran:
• Valor Actual Neto (VAN)
• Costo Anual Equivalente Uniforme (CAUE)
• Tasa Interna de Retorno (TIR)
3

¿Qué significa el valor del dinero en
el tiempo?
• Un dólar de hoy no vale lo mismo que un dólar
de ayer. Este “pequeño detalle” requiere de
considerar los intereses cuando los flujos de
efectivo de un proyecto no se dan en el mismo
momento
• En términos generales, todos los métodos
presentados comparan el valor presente o
descontado de los beneficios contra el valor
presente de los desembolsos
4

Algunas consideraciones al realizar
el análisis
• Considerar sólo flujos de efectivo (desembolsos o
ingresos)
• No considerar costos hundidos o ya realizados (por
ejemplo, estudios de mercado previos al proyecto)
• Sólo se comparan los flujos marginales. (lo
diferente entre las alternativas es lo relevante)
• Evaluar alternativas mutuamente excluyentes
(hago una o la otra)
5

Algunas consideraciones al realizar
el análisis
• Algunas veces no hacer nada es una opción a
considerar (status quo)
• Debe incluir el costo total del proyecto. En caso de
un proyecto de inversión debe considerar la
instalación y puesta en marcha
• Se deben considerar diferencia en costos de
mantenimiento y otros beneficios
• Incluir al final del horizonte de planeación el valor
de salvamento basado en valor de mercado
• Consistencia entre flujos y tasas. Si la tasa no incluye
inflación, los flujos deben ser constantes (en dólares
fijos)

Convención utilizada
• Convención utilizada: Los flujos ocurren al final del periodo
7
DesembolsoDesembolso
++
Horizonte de TiempoHorizonte de Tiempo
AnualidadAnualidadIngreso o beneficioIngreso o beneficio
--

Proceso de Evaluación de Proyectos
8

Definiciones
• Valor Actual Neto/ Valor Presente Neto (VAN/
VPN)
• Método utilizado en la evaluación de inversiones en donde
son calculados los valores presentes de los desembolsos e
ingresos utilizando una tasa de descuento, usualmente a la
tasa mínima de retorno esperado. Una inversión es
aceptada si presenta una VAN positivo.
• Tasa Mínima de Retorno Esperado
• Tasa mínima de rendimiento para aceptar un proyecto de
inversión, en un análisis de flujos descontados.

Valor Actual Neto
• Sólo para alternativas con iguales horizontes de tiempo
• Método de truncamiento vs. Repetitividad
• VAN = VP de los Ingresos - VP de los desembolsos
• Depende de la tasa de descuento
• Si el VAN > 0 la alternativa es económicamente factible
11
VAN= n
∑k=0
I/ (1+i)k
 n
∑k=0
D/(1+i)k

Donde:
I = Ingresos relativos al proyecto
D = Desembolsos relativos al proyecto
i = Tasa mínima de retorno esperado
n = Número de períodos en estudio a lo largo del horizonte de tiempo.
k = Números enteros de 0 a “n” que varían de acuerdo al periodo específico

Costo Anual Uniforme Equivalente
(CAUE)

Definición
• Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE)
• Serie anual de flujos iguales equivalente a los flujos de
desembolsos e ingresos de un proyecto a una
determinada tasa de descuento.
13

Costo Anual Uniforme Equivalente
• Sirve para comparar alternativas con horizontes de tiempo
distintos
• Útil para jerarquizar proyectos
• El cálculo se basa en el VAN previamente realizado
14
CAUE = VAN x (A/P, i,n)
Donde:
(A/P, i, n) = Factor de anualidad teniendo P, i y n
P = Valor actual neto del proyecto
n = Número de períodos en estudio lo largo del horizonte de tiempo
CAUE = VAN x (A/P, i,n)
Donde:
(A/P, i, n) = Factor de anualidad teniendo P, i y n
P = Valor actual neto del proyecto
n = Número de períodos en estudio lo largo del horizonte de tiempo

Definición
• Tasa Interna de Retorno (TIR)
• Tasa de descuento en donde el valor presente de los
flujos futuros de una inversión es igual al costo de la
misma. Una inversión es aceptada si presenta una TIR
mayor a la tasa mínima de retorno esperado.
16

Tasa Interna de Retorno
• TIR es la tasa de descuento en donde el VAN = 0 para los
flujos de las alternativas
• No depende de la tasa de mínima esperada, sólo de los
flujos
• Si hay más de un cambio de signo en los flujos, la TIR no se
puede utilizar
17
TIR = i’ si VAN= 0; así
VAN= n
∑k=0
I/ (1+i’)k
 n
∑k=0
D/(1+i’)k
= 0
Donde:
i’ = Tasa interna de retorno. Tasa de descuento para que VAN = 0
k = Números enteros de 0 a “n” que varían de acuerdo al periodo específico.
TIR = i’ si VAN= 0; así
VAN= n
∑k=0
I/ (1+i’)k
 n
∑k=0
D/(1+i’)k
= 0
Donde:
i’ = Tasa interna de retorno. Tasa de descuento para que VAN = 0
k = Números enteros de 0 a “n” que varían de acuerdo al periodo específico.

Criterios para los métodos de
evaluación
18
* En el caso del VAN > 0 y la TIR < i, se puede aceptar el proyecto, sin embargo es
necesario una revisión más detallada de los flujos del proyecto para asegurar su
viabilidad.
Criterio Primario Criterio Secundario
Aceptar proyecto si
VAN > 0 TIR > i
VAN > 0 TIR < i
Rechazar proyecto si
VAN < 0 TIR > i
VAN < 0 TIR < i

Estimación de los
Costos del Proyecto
Presupuestación de Costos

7.2 Presupuestación de Costos
• Incluye consolidar los estimados individuales de las
actividades programadas o paquetes de trabajo para
establecer el costo total base para medir la ejecución del
proyecto. La declaración del alcance del proyecto provee el
presupuesto resumen.
21
1. Declaración del alcance del
proyecto
2. WBS
3. Diccionario WBS
4. Estimado de costo de las
actividades
5. Detalle de apoyo del costo de
las actividades Plan de
gestión de proyectos
6. Cronograma del proyecto
7. Calendario de los recursos
8. Contrato
9. Plan de gestión de costos
1. Consolidación de costos
2. Análisis de reservas
3. Estimación paramétrica
4. Reconciliación con la
limitante de fondos
1. Costo base
2. Necesidades de fondos del
proyecto
3. Cambios solicitados
(actualizado)
Herramientas y TécnicasEntradas Salidas/Resultados

Cálculo del Presupuesto base
• Representación gráfica del presupuesto acumulado
a lo largo del tiempo del proyecto que sirve como
referencia para medir el desempeño del proyecto
• También llamado Cost baseline or Time-phased
budget
• Proviene de sumar los estimados por periodo de
tiempo, reflejando los costos y cuando se tienen
programado realizarse
• Qué requiere?
• Tener el WBS y el plan del proyecto
• Cronograma de proyecto
• Estimado de las actividades

• Sirve de base para la técnica de Valor Ganado
(Earned Value) para medir el desempeño en
términos de tiempo y costoBalboasdelProyectoBalboasdelProyecto
PeriodosPeriodos00 2424
Costo real a la
fecha
Costo
presupuestado del
trabajo realizado a
la fecha
Costo presupuestado del
trabajo programado a la
fecha
HOY

• La preparación del presupuesto base es relacionar el
costo y distribuirlo en el tiempo para cada actividad.
• Los principales pasos de la preparación de un
presupuesto base son:
• Establecer criterios consistentes sobre los eventos a
registrar (gastos, desembolsos, obligaciones, etc)
• Establecer criterios sobre la frecuencia (mensual, diario,
anual, etc)
• Distribuir los costos a través del tiempo. Si es un estimado
de abajo hacia arriba se puede utiliza el WBS
• Sumarlos por periodo establecido
• Graficar por mes los costos acumulados

Ejemplo de Presupuesto base
Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Diseños y contrato 2,250B/. 2250 2250
Preparación de sitio 2,500B/. 1250 1250 2500
Fundaciones 10,000B/. 5000 5000 10000
Construcción de estructura 28,000B/. 2800 5600 8400 2800 4200 4200 28000
Instalar piezas de pisos y revestimientos 1,500B/. 500 500 500 1500
Plomeria 1,500B/. 750 750 1500
Electricidad 1,500B/. 750 750 1500
Muebles de cocina y baños 2,875B/. 1438 1438 2875
Acabados exteriores 3,000B/. 1500 1500 3000
Pintura y gypsum 2,400B/. 600 600 600 600 2400
Landscaping 7,200B/. 3000 3600 600 7200
Aceptacion final 500B/. 500 500
Administracion de proyectos 4,500B/. 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 4500
67,725B/. 2625 1625 1625 5375 8175 5975 8775 3175 5675 13113 9513 2075 67725
Presupuesto base
Mensual 2625 1625 1625 5375 8175 5975 8775 3175 5675 13113 9513 2075
Acumulado 2625 4250 5875 11250 19425 25400 34175 37350 43025 56138 65650 67725
Meses1
2
3
4

Ejemplo de Presupuesto Base
Presupuesto base
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
Meses
Balboas(B/.)
Presupuesto base 2625 4250 5875 11250 19425 25400 34175 37350 43025 56138 65650 67725
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Beneficios de calcular el Presupuesto
base
• Permite ser la base de comparación al ejecutar el
proyecto.
• Permite pronosticar fondos, gastos y
desembolsos dependiendo de la información
ingresada
• Se puede utilizar esta metodología con horas
hombre en vez de dinero para tener un
presupuesto base de reclutamiento y
administración de personal

Cálculo del programa de erogaciones
• Representación gráfica de los recursos
financieros requeridos por el proyecto a lo largo
del tiempo
• ¿Qué incluye?
• Presupuesto base
• Programa del proyecto
• Forma de pago de cada paquete
• Difiere del presupuesto base en que uno
representa las obligaciones y el otro los
desembolsos de cada actividad

Estimación de los
Costos del Proyecto
Control de Costos

7.3 Control de Costos
• Incluye influir los factores que generan cambios en el costo base,
asegurar que los cambios solicitados han sido acordados, gestionar
los cambios actuales cuando ocurren, asegurar que cualquiera
variación de costos no sobrepase la limitante de fondos, darle
seguimiento a la ejecución de los costos.
31
1. Costo base
proyecto
3. Informes de ejecución
4. Información sobre la
ejecución del trabajo
5. Solicitudes aprobadas de
cambios
6. Plan de gestión del
proyecto
1. Sistema de control de
cambios de costos
2. Análisis de medidas de
ejecución
3. Pronósticos
4. Revisiones de la ejecución
del proyecto
5. Software de gestión del
proyecto
6. Gestión de cambios
1. Estimado de costos
(actualizado)
2. Costo base (actualizado)
3. Medidas de ejecución
4. Finalización pronosticada
6. Acciones correctivas
recomendadas
7. Activos de procesos
organizacionales
(actualizados)
8. Plan de gestión de proyecto
(actualizado)
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas/Resultados

La importancia del seguimiento al
proyecto
Como lo explicó
el cliente
Lo que entendió el
gerente de
proyecto
Lo que entendieron
los diseñadores
Lo que
escribió el
programador
Lo recibieron los
probadores
Las operaciones
instaladas
Lo que se
documentó
Lo que se le
cobró al Cliente

La importancia al seguimiento del
proyecto
Lo que el cliente realmente
necesitaba

34
1. Costo base
proyecto
cambios
proyecto
cambios de costos
ejecución
3. Pronósticos
del proyecto
proyecto
(actualizado)
recomendadas
organizacionales
(actualizados)
(actualizado)

¿Por qué es importante el control de
costos?
• El control de costos no se limita al
seguimiento y registro de los costos del
proyecto, sino el posterior análisis de los
datos para tomar acciones correctivas
antes de que sea demasiado tarde en el
proyecto.
• Es plena responsabilidad del gerente de
proyecto.

¿Por qué es importante el control de
costos?
• Porque mide el desempeño real del
proyecto y del trabajo realizado
• Porque describe el trabajo del gerente de
proyecto y su equipo en el tiempo.
• Porque permite auditar, de manera
cuantificable, el progreso real del
proyecto.

Causas comunes de problemas en los
costos
• Causas comunes de los problemas la gestión de
costos de los proyectos:
• No se utilizan técnicas para estimación de los costos.
• No se estiman las tareas de manera sistemáticamente.
• No hay WBS, o el existente es inadecuado al no presentar
claramente los entregables del proyecto.
• No existe una definición clara del trabajo a realizar en la
rutina del proyecto.
• No hay un procedimiento para reportar los costos en el
proyecto.
• No se comparan los costos planeados con los reales.

¿Cuál es la clave para una gestión de costos
exitosa?
• Tener un claro entendimiento del alcance del
proyecto, traducido en un buen WBS con
entregables bien definidos.
• Establecer procedimientos para reportar
sistemáticamente el avance del proyecto.
• Tener un sistema de recolección de data real
eficiente para poder tomar decisiones a tiempo
en el proyecto en base a la información de
costos.

Herramientas para el Control de
Costos
• Vamos a trabajar con dos herramientas:
• Valor ganado (Earned Value)
• Análisis por entregable (Milestone analysis)
• Ambas permiten medir el desempeño y
ejecutoria de un proyecto

Cuadro con medidas de avance
Método Descripción
Ponderación de
Objetivos
Para cada partida del WBS establecemos objetivos
asignándoles valores específicos del presupuesto
Fórmula preestablecida
20/80; se adquiere el 20% del valor ganado cuando
inicia y el 80% cuando termina. Puede ser 25/75;
50/50; 20/40/40
Porcentaje de avance
Estimados de avance del proyecto con base a
porcentajes
Porcentaje de avance
con objetivos
Permites los estimados de avance con base en
porcentaje hasta cierto valor predeterminado para
cada objetivo

Valor Ganado (Earned Value)
• Técnica para medir integralmente el
desempeño del proyecto tanto en tiempo
como en costo.
• Utiliza el presupuesto base (Valor
planeado) para medir la ejecución
• Utiliza principalmente tres mediciones en
un momento dado:
• VP: Valor planeado
• CA: Costo actual
• VG: Valor ganado

Componentes del Valor Ganado
• Ejemplo: Tengo un trabajo a realizar en
cinco días a $100 el día. Al quinto día revisó
su ejecución:
Valor Planeado
$500
0 5
Planeado para 5 días
por $500. PV = $500
Status: Atrasado. Se han hecho lo
equivalente a tres días de trabajo
en 5 días por $300. EV = $300. Var
(VT) = ($200)
Status: Encima del presupuesto. Se ha
gastado $400, pero el trabajo es
equivalente a tres días. CA= $400.
Var (VC) = ($100)
Costo Actual
0 5
$400 100
Valor Ganado
0 5
$300 $200

Valor ganado – gráfica VPBalboasdelProyectoBalboasdelProyecto
Valor
Planeado
(VP)
Día de
Medición
Valor Planeado (VP) =
Presupuesto = Trabajo
programado.
Presupuesto Actual al
término (PAT) = Total
del presupuesto para
completar el proyecto
= Budget at completion
(BAC)
BAC

Valor ganado – gráfica CA y VPBalboasdelProyectoBalboasdelProyecto
Valor
Planeado
(VP)
Costo
real a la
fecha
(CA)
Día de
Medición
programado.
Costo actual (CA) =
Costo real a la fecha
= Budget at
completion (BAC)
Pronóstico del costo
al término (PCT) =
Presupuesto
proyectado al final del
proyecto = Estimate at
completion (EAC)
BAC
EAC

Valor ganado – gráfica VG y VPBalboasdelProyectoBalboasdelProyecto
Valor
Ganado
(VG)
Valor
Planeado
(VP)
Día de
Medición
programado.
Valor Ganado (VG) =
Valor cumplido o
realizado
= Budget at completion
(BAC)
BAC

Valor ganado – gráfica totalBalboasdelProyectoBalboasdelProyecto
Valor
Ganado
(VG)
Valor
Planeado
(VP)
Costo
real a la
fecha
(CA)
Día de
Medición
programado.
Costo actual (CA) = Costo
real a la fecha
Valor Ganado (VG) =
Valor cumplido o
realizado
término (PAT) = Total del
presupuesto para
completar el proyecto =
Budget at completion
(BAC)
Pronóstico del costo al
término (PCT) =
Presupuesto proyectado
al final del proyecto =
Estimate at completion
BAC
EAC

Valor ganado – variacionesBalboasdelProyectoBalboasdelProyecto
Valor
Ganado
(VG)
Valor
Planeado
(VP)
Costo
real a la
fecha
(CA)
Día de
Medición
Variación del Costo
(VC)
VG - CA
Variación del tiempo
(VT)
VG - VP
VT
VC

Resultados del Valor Ganado (Earned
Value)
• Opciones:
Opciones Status del proyecto
VG < CA Fuera del presupuesto
VG > CA Dentro del presupuesto
VG < VP Atrasado
VG > VP Adelantado

Variación en Costo – Relación VG y CA
(VC)
VG – CA
VC negativo
“Estamos gastando
más de lo planeado”
BalboasdelProyectoBalboasdelProyecto
Valor
Ganado
(VG)
Costo real
a la fecha
(CA)
Día de
Medición
VC
Opción 1 Status del proyecto
VG < CA Fuera del presupuesto

Variación en Costo – Relación VG y CA
(VC)
VG – CA
VC positivo
“Estamos
completando más
tareas a menor
costo”
Valor
Ganado
(VG)
Costo real
a la fecha
(CA)
Día de
Medición
VC
VG > CA Dentro del presupuesto

Variación en Tiempo – Relación VG y VP
Variación del Tiempo
(VT)
VG – VP
VT negativo
“Estamos
completando menos
tareas que las
planeadas”
VG < VP Atrasado
Valor
Ganado
(VG)
Valor
Planeado
(VP)
Día de
Medición
VT

Variación en Tiempo – Relación VG y VP
Variación del Tiempo
(VT)
VG – VP
VT positivo
“Estamos completando
más tareas que las
planeadas”
VG > VP Adelantado
Valor
Ganado
(VG)
Día de
Medición
VT
Valor
Planeado
(VP)

Valor Ganado - Pronósticos
• Para estimar el costo y finalización del proyecto
se requiere calcular unos índices:
• IDC (Índice de desempeño de costo)
• VG/CA
• IDT (Índice de desempeño de tiempo)
• VG/VP
• PCT (Pronóstico del costo al término)
• BAC/IDC
• PFT (Pronóstico de fecha de terminación)
• Duración del proyecto/IDT

Análisis por entregable
• Similar al Valor ganado salvo que al finalizar un
entregable se compara con el tiempo y costo
planeado.
• Todo el Valor planeado se hace en función de
entregables
• Sólo dos curvas (en comparación de tres en el
VG)
• Se requiere el alcance definido por entregables,
el cronograma del proyecto y el presupuesto
base
• Práctico de usar en proyectos con pocos
entregables
• Es una simplificación del Método de Valor
Ganado

Análisis por entregable - GráficaBalboasdelProyectoBalboasdelProyecto
Real -
Entregable 2
Planeado
-Entregable
2
Día de
Medición
Variació
n en
Costo
Variació
n en
Tiempo
• Variación en costo de
entregable 2 =
Planeado – Actual
• Variación en tiempo de
entregable 2 =
Planeado - Actual

Estimación de los
Costos del Proyecto
Repaso Final

Reflexión
El que habla siembra; el
que escucha, recoge
Pitágoras
57

58
Objetivos generales del curso
• Proporcionar a los participantes las herramientas
prácticas necesarias para planificar y controlar
eficientemente los costos dentro de un proyecto
• Brindar los conocimientos y metodología requeridos
para que un gerente de proyectos pueda estimar y
controlar los costos de un proyecto de manera
exitosa
• Entender como los estimados de costos tiene un
impacto e interrelación con el resto de las variables
de un proyecto, en particular el alcance, calidad y
tiempo programado

59
Objetivos específicos
Al terminar este curso el participante podrá:
• Definir y manejar los conceptos básicos de
estimación de una actividad, preparación de un
presupuesto y control de costos
• Entender la interrelación entre las variables
tiempo, alcance y costo.
• Contar con las técnicas y herramientas para la
estimación de costos de un proyecto
• Contar con conocimiento práctico sobre la
estimación, presupuestación y control de costos.
• Medir como el riesgo impacta los costos del
proyecto

60
Plan de Trabajo
Aspectos generales y la
Relación del Costo con las otras áreas del Proyecto
Estimación de Costos de las actividades
Evaluación Económica y
Presupuestación de Costos
Control de Costos

Procesos de Administración de
Proyectos
Inicio Cierre
Planeación
Ejecución
Control y
seguimiento

Áreas de Conocimiento (PMBOK®)
62
Riesgo
Costo
Tiempo
Integración
Comunicación
Calidad
Recursos
Humanos
Alcance
Adquisición
(Procura)
Nueve áreas de
conocimiento

Procesos de la gestión de proyectos
relacionados al costo
63
Procesos de las áreas de
conocimiento
Inicio Planeación Ejecución Control y
seguimiento
Cierre
Gestión de la Integración de
Proyectos,
4.1
4.2
4.3 4.4
4.5
4.6
4.7
Gestión del Alcance en
Proyectos
5.1, 5.2
5.3
5.4
5.5
Gestión del Tiempo en
Proyectos
6.1, 6.2, 6.4, 6.5
Estimación de los recursos de las
actividades (6.3)
6.6
Gestión de Costos en
Proyectos
Estimación de Costos (7.1)
Presupuestación de costos (7.2)
Control de Costos (7.3)
Gestión de la Calidad en
Proyectos
8.1 8.2 8.3
Gestión de Recursos Humanos
en Proyectos
9.1
9.2
9.3
9.4
Gestión de la Comunicación en
Proyectos
10.1 10.2
10.3
10.4
Gestión del Riesgo en Proyectos 11.1, 11.2
11.3, 11.4, 11.5
11.6
Gestión de la Procura (Logística)
en Proyectos
12.1
12.2
12.3
12.4
12.5 12.6
Grupos de procesos de la Gestión de Proyectos
Cuatro (4) de los 44 procesos de acuerdo al PMBOK®

6.3 Estimación de los recursos de las
actividades
• Incluye determinar que recursos (personas, equipo o
material) y en que cantidades serán usados y cuando el
recurso estará disponible para las actividades.
64
1. Factores del entorno
empresarial
2. Activos de los procesos
organizacionales
3. Lista de actividades
4. Atributos de las
actividades
5. Disponibilidad de recursos
6. Plan de gestión de
proyectos
1. Juicio de expertos
2. Análisis alternativo
3. Data estimada publicada
4. Software de gestión de
proyectos
5. Estimación de abajo
hacia arriba
1. Requerimiento de recursos
para las actividades
2. Atributos de actividades
(actualizado)
3. Estructura detallada de los
recursos
4. Calendario de recursos
(actualizado)
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas/ResultadosEntradas Salidas/Resultados
empresarial
organizacionales
4. Atributos de las
actividades
proyectos
proyectos
hacia arriba
1. Requerimiento de recursos
para las actividades
2. Atributos de actividades
(actualizado)
3. Estructura detallada de los
recursos
4. Calendario de recursos
(actualizado)
empresarial
organizacionales
4. Atributos de las
actividades
proyectos
proyectos
hacia arriba

7.1 Estimación de Costos
• Incluye desarrollar una aproximación del costo de los recursos
requeridos para completar cada actividad programada. En
aproximar los costos el estimador considera posibles causas
de variación del estimado, incluyendo riesgos.
65
empresarial
organizacionales
3. Declaración del alcance de
proyecto
4. WBS
5. Diccionario WBS
proyectos
1. Estimación análoga
2. Tasas de costos de los
recursos
3. Estimación de abajo hacia
arriba
proyectos
6. Análisis desde perspectiva
del licitante
8. Costo de la calidad
actividades
2. Detalle de apoyo del costo
de las actividades
(actualizado)
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas/ResultadosEntradas Salidas/Resultados

Definición de Estimación de
costos
• Estimación de Costos
1) El arte de aproximarse al valor o costo probable de
algo, basado en la información disponible en ese
momento
2) El arte de predeterminar el costo realista más bajo y el
precio de un artículo o actividad que asegura una
utilidad normal
Fuente: Glosario, The Society of Cost Estimating and
Analysis

Tipos de estimado de acuerdo a su
detalle
Orden de Magnitud
Características Descripción
Uso final
Estudios de factibilidad, selección de
proyectos, presupuesto y pronósticos
Precisión -30%, +50% (antes de contingencia)
Costo típico de
preparación
0.04% - 0.15% del costo total
Información requerida
Tamaño, capacidad, lugar, fecha de
cumplimiento, proyectos similares
Herramienta de
estimación
Análogo, Paramétrico
Otros nombres Global, conceptual, "ballpark", "guesstimate"
Fuente: Project Management Toolbox, Milosevic, Dragan

detalle
Estimados de Presupuesto
Uso final Presupuesto y pronósticos, autorización
parcial o total de fondos
Costo típico de
preparación
Información requerida Diseño parcial, cotizaciones de vendedores
Herramienta de
estimación
Paramétrico, estimación de abajo hacia
arriba
Otros nombres Alcance, autorización, preliminar,
semidetallado

detalle
Estimados Definitivos
Uso final Autorización total de fondos, propuestas,
licitaciones, órdenes de cambio
Costo típico de
preparación
Información requerida Especificaciones, dibujos, plan de ejecución
Herramienta de
estimación
Estimación de abajo hacia arriba
Otros nombres Detallado, control

Resumen - Tipos de estimado
Resumen por técnica de estimación
Características Análoga Paramétrica Abajo hacia arriba
Concepto
Basado en varios
proyectos previos
Basado en modelos
paramétricos
Estimar el trabajo al
nivel más bajo
Cuando usarlo
Cuando hay falta de
información detallada
En etapas tempranas
de diseño
Cuando existe
suficiente información
Qué necesita
Alcance, Información
histórica, Necesidades y
tasas de recursos
Alcance, Parámetros de
proyectos
seleccionados e
Información histórica
WBS, necesidades y
tasas de recursos,
Información histórica
y cronograma de
proyecto
Beneficios
Rápida preparación y
con información limitada
Fácil de usar y
repetible, se enfoca en
los parametros más
importantes
Fácil de aplicar,
Alta precisión
Desventajas Menos preciso
Puede presentar
tendencias incorrectas,
ajustes tienden a ser
subjetivos
Consume mucho
tiempo, requiere
mucho detalle para
ser preparado

7.2 Presupuestación de Costos
• Incluye consolidar los estimados individuales de las
actividades programadas o paquetes de trabajo para
establecer el costo total base para medir la ejecución del
proyecto. La declaración del alcance del proyecto provee el
presupuesto resumen.
71
1. Declaración del alcance del
proyecto
2. WBS
3. Diccionario WBS
actividades
5. Detalle de apoyo del costo de
las actividades Plan de
gestión de proyectos
6. Cronograma del proyecto
7. Calendario de los recursos
8. Contrato
1. Consolidación de costos
4. Reconciliación con la
limitante de fondos
1. Costo base
proyecto
(actualizado)
Herramientas y TécnicasEntradas Salidas/Resultados

• Representación gráfica del presupuesto
acumulado a lo largo del tiempo del proyecto que
sirve como referencia para medir el desempeño
del proyecto
• También llamado Cost baseline or Time-phased
budget
• Proviene de sumar los estimados por periodo de
tiempo, reflejando los costos y cuando se tienen
programado realizarse
• Qué requiere?
• Tener el WBS y el plan del proyecto
• Cronograma de proyecto
• Estimado de las actividades

74
1. Costo base
proyecto
cambios
proyecto
cambios de costos
ejecución
3. Pronósticos
del proyecto
proyecto
(actualizado)
recomendadas
organizacionales
(actualizados)
(actualizado)

Valor Ganado (Earned Value)
• Técnica para medir integralmente el desempeño
del proyecto tanto en tiempo como en costo.
• Utiliza el presupuesto base (Valor planeado) para
medir la ejecución
• Utiliza principalmente tres mediciones en un
momento dado:
• VP: Valor planeado
• CA: Costo actual
• VG: Valor ganado

Componentes del Valor Ganado
• Ejemplo: Tengo un trabajo a realizar en cinco días
a $100 el día. Al quinto día revisó su ejecución:
Valor Planeado
$500
0 5
Planeado para 5 días
por $500. PV = $500
Status: Atrasado. Se han hecho lo
equivalente a tres días de trabajo
en 5 días por $300. EV = $300. Var
(VT) = ($200)
Status: Encima del presupuesto. Se ha
gastado $400, pero el trabajo es
equivalente a tres días. CA= $400.
Var (VC) = ($100)
Costo Actual
0 5
$400 100
Valor Ganado
0 5
$300 $200

Valor ganado – variacionesBalboasdelProyectoBalboasdelProyecto
Valor
Ganado
(VG)
Valor
Planeado
(VP)
Costo
real a la
fecha
(CA)
Día de
Medición
(VC)
VG - CA
Variación del tiempo
(VT)
VG - VP
Variación en gasto
PV - CA
VT
VC

Estimación de
Costos de Proyectos

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