Este documento resume los principales conceptos de comportamiento organizacional como actitudes, personalidad, percepción y aprendizaje. Explica que las actitudes se componen de componentes cognitivos, afectivos y de comportamiento, y que la teoría de la disonancia cognitiva explica cómo las personas reducen la inconsistencia entre sus actitudes y comportamiento. También describe cómo la personalidad, percepción y aprendizaje influyen en el comportamiento individual y de grupo en las organizaciones.

1. DIRECCION: FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO:
Actitudes
Personalidad
Percepción
Aprendizaje

2. Hacia una explicación y predicción del
comportamiento.
El reto de los gerentes es còmo hacer que las personas que son diferentes
entre si, se unan para ir en una misma dirección y alcanzar las metas de la
organización.
Lo que busca un gerente es que sus empleados conformen un EQUIPO
EFECTIVO.
El comportamiento organizacional (CO) se ocupa de las acciones de las
personas en su trabajo.
Estudia el comportamiento individual y el de grupo.
Las metas del comportamiento organizacional son explicar y predecir el
comportamiento.

3. ACTITUDESACTITUDES
 Actitudes y consistencia.Actitudes y consistencia.
 Teoría de la disonancia cognoscitiva.Teoría de la disonancia cognoscitiva.
 Encuestas de actitud.Encuestas de actitud.
 La controversias entre satisfacción yLa controversias entre satisfacción y
productividad.productividad.
 Implicaciones para los gerentes.Implicaciones para los gerentes.

4. Las actitudes sonLas actitudes son afirmaciones de valorafirmaciones de valor relativas o objetos personas orelativas o objetos personas o
acontecimientos, reflejando los sentimientos de un individuo haciaacontecimientos, reflejando los sentimientos de un individuo hacia
algo.algo.
Componentes de una actitud:Componentes de una actitud:
 Componente cognoscitivo deComponente cognoscitivo de
una actitud.una actitud.
 Componente afectivo de unaComponente afectivo de una
actitud.actitud.
 Componente deComponente de
comportamiento de una actitud.comportamiento de una actitud.
Actitudes que interesan a losActitudes que interesan a los
gerentes:gerentes:
 Satisfacción en el empleo.Satisfacción en el empleo.
 Participación en el puesto.Participación en el puesto.
 Compromiso organizacional.Compromiso organizacional.

5. Teoría de laTeoría de la
disonancia cognoscitivadisonancia cognoscitiva
 Creada a finales de la década deCreada a finales de la década de
1950 por Leon Festinger1950 por Leon Festinger
 Explicar la relación entre lasExplicar la relación entre las
actitudes y el comportamientoactitudes y el comportamiento
 Disonancia cognoscitiva:Disonancia cognoscitiva:
Incompatibilidad entre dos o masIncompatibilidad entre dos o mas
actitudes o entre elactitudes o entre el
comportamiento y las actitudes,comportamiento y las actitudes,
que alguien podría percibir.que alguien podría percibir.
 Cualquier forma de inconsistenciaCualquier forma de inconsistencia
es incomoda y las personases incomoda y las personas
tratarán de reducirlatratarán de reducirla
 El deseo de reducción de laEl deseo de reducción de la
disonancia depende de :disonancia depende de :
1.1. La importancia de los factores queLa importancia de los factores que
crean la disonancia.crean la disonancia.
2.2. El grado de influencia que losEl grado de influencia que los
individuos creen tener sobre losindividuos creen tener sobre los
factores.factores.
3.3. Las recompensas también influyenLas recompensas también influyen
en el grado en el que las personasen el grado en el que las personas
se motivan en reducir lase motivan en reducir la
disonancia.disonancia.

6. La controversia entre satisfacción y
productividad.
 Antes se creía que empleados contentos eran
productivos.
 Nuevos estudios muestran que esto está
sujeto a variables.
 La productividad lleva a la satisfacción más
que lo contrario.
Implicaciones para los gerentes.
Los descubrimientos entre satisfacción y productividad deben llevar
al gerente a pensar que empleados contentos no son necesariamente
productivos.
Los gerentes deben realizar acciones que generen actitudes positivas
en el trabajo.

7. PERSONALIDADPERSONALIDAD
 Predicción del comportamiento a partirPredicción del comportamiento a partir
de los rasgos de personalidad.de los rasgos de personalidad.
 Pruebas de evaluación de laPruebas de evaluación de la
personalidad.personalidad.
 Tipos de personalidad en distintasTipos de personalidad en distintas
culturas nacionales.culturas nacionales.
 Ajustes de personalidades y puestos.Ajustes de personalidades y puestos.
 Implicaciones para los gerentes.Implicaciones para los gerentes.

8. Personalidad
Es la combinación de características
psicológicas que clasifican a una persona,
solo seis son analizadas en las
organizaciones:
Locus de control
Autoestima (AE)
Autoritarismo
Maquiavelismo
Adaptabilidad
Asumir riesgos

9. Ejemplos de tipos de personalidad
 Un vendedor “omite” parte de la
verdad respecto a un producto
en su venta para lograr los
objetivo de venta anual de su
empresa
 Un gerente tiende a preocuparse
por complacer a otros y recibir la
aprobación de sus medidas por
parte de las mayorías
 Un vendedor jamás se
contradice y mantiene
comportamientos consistentes
en todas las situaciones, y esto
provoca bajas en sus ventas
 El gerente de recursos humanos
toma decisiones rápidas sin
requerir demasiada información
a la hora de contratar
empleados, ha elegido algunas
personas no eficientes.
Elevado maquiavelismo
Baja autoestima
Baja adptabilidad
Alta tendencia a asumir
riesgos

10. Tipos de personalidad en
distintas culturas nacionales
La cultura de un país puede
influir en las características
de personalidad dominante
de su pueblo
Según John Holland la
satisfacción de un
empleado con su trabajo así
como la posibilidad de que
lo abandone, dependen del
grado en que la
personalidad del individuo
se ajuste a su entorno
ocupacional
Implicaciones para los gerentes
El valor más importante de comprender las diferencias de personalidad para
los gerentes está en la selección de empleados
Ajustes de
personalidades y puestos

11. PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN
 Factores que influyen en laFactores que influyen en la
percepción.percepción.
 Teoría de las atribuciones.Teoría de las atribuciones.
 Atajos usados con frecuencia paraAtajos usados con frecuencia para
juzgar a otros.juzgar a otros.
 Implicaciones para los gerentes.Implicaciones para los gerentes.

12. Percepción
• Es el proceso de organizar e interpretar impresiones
sensoriales con el fin de dar un significado al entorno
• Ninguno de nosotros ve la realidad, interpretamos lo que
vemos y actuamos conforme a ello
Factores que influyen en la percepciónFactores que influyen en la percepción
• Hay factores que residen en el observador, en el objetivo o en el contexto de la
situación, pudiendo distorsionar la percepción.
• Las características individuales de un individuo tienen gran influencia en la
interpretación de la observación de un objetivo.
• Las características del objeto que se observa pueden afectar en su percepción,
debido que éstos no son vistos aisladamente.

18. Teoría de las atribuciones
 Nuestras percepciones de las personas difieren de
nuestras percepciones de objetos inanimados.
 Esta teoría se ha desarrollado para explicar como
juzgamos a las personas de manera diferente.
Factores que influyen en la percepción:
 Carácter distintivo
 Consenso
 Consistencia

19. Atajos usados con frecuencia para
juzgar a otros
 Son técnicas que nos permiten hacer percepciones acertadas con
rapidez y proporcionan información válida para hacer predicciones, si
bien no son a prueba de error.
Estas son:
 Selectividad
 Similitud asumida
 Estereotipo
 Efecto de halo
Implicaciones para los gerentesImplicaciones para los gerentes
Los gerentes deben reconocer que sus empleados reaccionan a las percepciones, no a las
realidades.
El mensaje de éstos debe ser claro: hay que prestar mucha atención a la manera en que los
empleados perciben sus puestos y prácticas gerenciales.

20. APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
 Condicionamiento operante.Condicionamiento operante.
 Aprendizaje socialAprendizaje social
 Modelamiento: una herramientaModelamiento: una herramienta
gerencialgerencial
 Implicaciones para los gerentesImplicaciones para los gerentes

21. Aprendizaje
 El aprendizaje es cualquier cambio relativamente
permanente en el comportamiento que ocurre como
resultado de la experiencia.
Condicionamiento operante.Condicionamiento operante.
 Es un tipo de aprendizaje que fortalece un comportamiento o incrementa la posibilidad de que se repita a través de la entrega de un
refuerzo.
 Este tipo de aprendizaje se ve más influido por lo aprendido que por lo no aprendido. Por lo tanto, al generarse consecuencias
agradables y deseables, la frecuencia de que ese comportamiento se presente, se incrementa.

22. Procesos de atención
Procesos de retención
Proceso de reproducción motora
Proceso de reforzamiento
Aprendizaje social
 Los individuos pueden aprender al observar lo que ocurre a otras personas y por sólo enterarse de algo,
así como por experiencia directa
 La influencia que un modelo tendrá sobre un individuo se determina por 4 procesos:

23. Modelamiento del
comportamiento
 El modelamiento del comportamiento es un proceso a través
del que el gerente intentará guiar el aprendizaje del empleado
mediante pasos graduales
Existen 4 formas de modelar el comportamiento:
 Reforzamiento positivo
 Castigo
 Extinción
 Reforzamiento negativo
Implicaciones para los gerentes
En una organización, el gerente debe:
 Convertirse en un modelo para sus empleados.
 Llevar a cabo las técnicas de aprendizaje nombradas anteriormente sobre sus inferiores.

24. Gracias por su “Gracias por su “ATENCIÓNATENCIÓN””