Este documento describe la administración por objetivos (APO), incluyendo su historia, definición, metodología, proceso, características, elementos importantes, cómo establecer objetivos, ventajas y desventajas. La APO es un enfoque de gestión donde el jefe y subordinado establecen objetivos conjuntos y miden el progreso para mejorar el desempeño. Se originó en 1954 y busca mejorar la motivación al enfocarse en resultados en lugar de esfuerzos.

1. ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
INTEGRANTES:
Eduar Armando Aguirre González
Jennifer Guzmán Aguirre
Carolina López Sánchez
José Julián González B
José Arístides Méndez O.

2. ANTECEDENTES
La administración por objetivos es un programa que
incorpora metas específicas, fijadas de manera
participativa, para un período de tiempo explícito y
que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.

3. HISTORIA
Este tipo de administración apareció recientemente en
1954 con Peter F. Drucker, que se considera el creador de
la APO.
La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa
privada norteamericana estaba sufriendo fuertes
presiones. El empresario en esa época estaba medio
consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias
y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más
en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.
La presión económica de la época generó dentro de las
empresas una “administración por presión”, pero la
presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados.

4. Desde la intervención keynesiana durante la
depresión que siguió a la crisis de 1929, el
capitalismo sufrió sucesivamente mayores
injerencias y controles gubernamentales, pues se
llegó a creer que las decisiones nacionales no podían
depender de la acción de los empresarios, desde
entonces, La administración por objetivos surgió
como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento
rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero
de evaluación y de control

5. DEFINICION
proceso administrativo por medio del cual el jefe y el
subordinado, parten de una definición clara de las
metas y prioridades de la organización establecidas
en grupo por la alta administración, identifican en
conjunto los resultados claves que están dispuestos a
alcanzar así como los correspondientes indicadores
de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos
resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y los resultados
alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de
dirección en función de los mismos

7. Metodología
Cada una de las cuatro áreas clave de la empresa (comercialización,
personal, administrativa y manufactura) deben elaborar un marco analítico
de las principales situaciones que obstaculizan su adecuado
funcionamiento, dado que desde un punto de vista sistemático, si un área
alcanza sus objetivos, puede afectar la operación de otra manera favorable
o viceversa.
Se debe establecer una red de objetivos producto de la información citada
en el inciso anterior.
Cada área debe definir sus compromisos.
Deben ejecutarse dichos compromisos, para los cual debe involucrarse al
siguiente nivel jerárquico de la empresa y establecerse fechas de
seguimiento.
Deben fijarse fechas de revisión del sistema de APO.

8. Como se formulan los objetivos.
Definirlos en función de los resultados o condiciones por lograr y no de los
trabajos por ejecutar.
Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente
modificarse.
Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales indicadoras
del trayecto recorrido hacia ellos.
Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear palabras clave
como ejecútese, complétese, etc.
Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y
logro final.
Formularlos con base en la experiencia.
Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer
más que lo que hay que evitar.
Formularlos en forma concisa y breve.
Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica su
cumplimiento.

9. PROCESO DE LA APO
1° Revisión de los objetivos del empleado:
El gerente obtiene una comprensión clara de los objetivos
generales de la organización.
2º Establecimiento de los objetivos del empleado:
El gerente y el empleado se reúnen para acordar los objetivos que
debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de
operación.
3° Supervisión del progreso:
Durante el periodo de operación normal y a diferentes intervalos,
el gerente y el empleado verifican si los objetivos están siendo
alcanzados.
4º Evaluación del desempeño:
Al final de un período normal de operación, se juzga el desempeño
del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.
5º Recompensas:
Se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que
se han alcanzado los objetivos

10. CARACTERISTICAS
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a
través de la planeación y el control administrativo
basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente
o departamento, con base en los objetivos anuales de
la empresa.

11. ELEMENTOS MAS IMPORTANTES DE LA APO
Los elementos más
importantes son :
el hincapié en la fijación
conjunta de metas, la
planeación relativamente
autónoma de la acción y la
revisión periódica de los
progresos.

12. La libertad que se concede a los empleados en un
sistema de APO le ofrece oportunidades para que
satisfagan sus necesidades de crecimiento.

13. Las metas con mayor valor motivacional son
aquellas que son aceptadas por todos, específicas y
que ofrecen retos, así como las que presentan
oportunidades para la retroalimentación sobre el
desempeño.

14. ¿COMO PONER EN PRACTICA LOS ELEMENTOS DE
LA APO?
Clara comunicación entre jefe y colaborador.
Medir cuantitativamente las metas.
Metas alcanzables.
Retroalimentación continua del logro de las metas.

15. Conceptos fundamentales de la APO
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis
fundamentales:
Si una persona está fuertemente orientada hacia un
objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para
alcanzarlo que si estuviera menos ligada a él.
El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma
que siempre que se predice que algo sucederá, se
hace todo lo posible para lograr que suceda.

16. Principales criticas del sistema por APO
La evaluación de los subordinados es difícil porque
puede generar tensión y resentimiento además que
no todos los objetivos son cuantificables y medibles.
POR EJEMPLO:
Estilo y apoyo de los gerentes : si los gerentes
de alta dirección son autoritarios y la toma de
decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos
antes de implantar la APO

17. Adaptación y cambio : la APO requiere cambios
en la estructura de la empresa, patrones de autoridad
y procedimientos de control, los gerentes deben
apoyar fielmente estos cambios.

18. Destrezas interpersonales : el proceso de
establecimiento de metas y el proceso de evaluación
en que intervienen gerentes y subordinados
requieren un alto grado de habilidad en las
relaciones interpersonales.

19. Ventajas de la APO
Aclaración de los objetivos.
Mejoramiento de planteamiento.
Estándares claros para el control.
Aumento de la motivación.
Evaluación más objetiva.
Mejoramiento de la moral.

21. Insume demasiado tiempo.
El proceso de la APO puede insumir mucho tiempo,
en especial durante su primer ciclo puesto que los
subordinados, por o general, no tienen confianza en
el nuevo sistema, por lo cual es muy probable que
soliciten juntas con sus superiores para lograrla. Las
evaluaciones periódicas sobre avances y de final de
periodo también insumen tiempo, en especial de los
gerentes que tienen un ámbito de control amplio.

22. Aumenta el papeleo.
En ocasiones la APO genera un exagerado papeleo
debido a que la administración permite que los
subordinados funcionen en su mayor parte por
cuenta propia al determinar como lograrán los
objetivos. Por ello, muchos administradores desean
controlar lo que sucede, por lo cual el personal
inferior debe entregarles reportes regulares, datos e
indicadores de desempeño.

23. Exceso de papelería.
En ocasiones la APO genera un exagerado papeleo
debido a que la administración permite que los
subordinados funcionen en su mayor parte por
cuenta propia al determinar como lograrán los
objetivos. Por ello, muchos administradores desean
controlar lo que sucede, por lo cual el personal
inferior debe entregarles reportes regulares, datos e
indicadores de desempeño.

24. Puede pasar por alto objetivos
cualitativos.
La necesidad de objetivos específicos y mensurables
significa que la APO hace hincapié en actividades
tales como ventas, utilidades, costos, rotación de la
producción, todas fácilmente convertibles en
números. Factores tales como actitudes del
empleado y la satisfacción en el trabajo son más
difíciles de medir, pero también deben incluirse al
fijar los objetivos.

25. Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta
dirección
Para que un programa de APO tenga éxito, debe
contar con el franco apoyo y colaboración de l alta
administración. En ocasiones, ésta no fija objetivos
generales sino que delega la responsabilidad de la
APO en un departamento especial, lo cual rara vez da
resultados positivos. La alta administración debe
comprometerse y, a través de sus acciones, dar el
ejemplo a otras unidades de la organización.

26. Esta mal difundida y es mal entendida.
Por lo general existe mucho recelo cuando se
introduce por primera vez la APO. Algunos ven el
proceso como una amenaza para su autoridad, otros
malinterpretan la finalidad de la APO.
Incluso hay quienes no comprenden el proceso que
se debe seguir. Por ello, las juntas y reportes que
definen la filosofía, procedimientos y manera de
ejecutar la APO son esenciales para el éxito del
programa.

27. Interpretaciones de la APO por 36 Expertos
Se requiere observar ciertos criterios para establecer buenos
objetivos:
Especificidad: deben ser claramente estipulados.
Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con
el colaborador, el cual debe estar de
acuerdo en que debe cumplirlo.
Flexibilidad: debe ser diseñado de tal modo que pueda ser
modificado en caso de ser necesario.

28. Mensurabilidad: debe ser susceptible de medición, es
decir, debe ser cuantificable para que sea
realmente motivador para el personal.
Accesibilidad: es imprescindible que sean realistas
alcanzables, no utópicos, por que ello desmotiva al
empleado.
Congruencia: debe estar amarrados como otros,
orientados en la misma dirección, cuyo logro esté
relacionado con la consecución de los primeros.