Agile - La transformacion desde el Comite de Direccion

Xavier Albaladejo . Pág.1
Agile – La transformación desde el Comité de Dirección
La transformación desde
el Comité de Dirección
Xavier Albaladejo, Agile-Lean (Executive)
Transformation de , Director del Máster en
Métodos Ágiles de , co-fundador de

Xavier Albaladejo
 Transformación empresarial Agile-Lean
(C-level).
 Estrategia, estructura organizativa y
cambio cultural.
MÁSTER EN
MÉTODOS ÁGILES
Bio
Primaria y
Secundaria
transformacionagil.org
proyectosagiles.org
Educación Comunidad Divulgación
Empresa
ClasesAgiles.wordpress.com
Transformar el
lugar de trabajo en
un lugar de
crecimiento
personal

Transformación ágil desde el Comité de Dirección
Índice
• Algunos modelos de transformación.
• El Comité de Dirección como equipo.
• Auto-consciencia (persona, equipo, organización).
• Cambio cultural.
• Workstreams de transformación.
• [Algunos] Factores clave.
• Transformación consciente.

Agile
Definición de Agile para nuestra sesión
Agile como disciplina para crear colaboración.
Disciplina = cadencias para pensar juntos.
[Notar que “pensar juntos”, tiene muchas
implicaciones: movilización de la inteligencia
colectiva, empoderamiento  ownership,
desarrollo de personas, engagement, …]

Algunos modelos de
transformación

Pirámide de
transformación
CLIENTE
(GESTIÓN DE SERVICIOS Y
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
(ESTRUCTURA Y PROCESOS)
TECNOLOGÍA
CULTURA
Algunos modelos de transformación
Eje de la gestión del cambio
• Comunicación
• Capacitación
• Apoyo / coaching
Pasos en el cambio
(organización)
Kotter
Pasos en el cambio (personal)
Adopción de la innovación
(organización)
Roger
Visión
Estado
actual
Estrategia y Roadmap

Transformación ágil desde el Comité
de Dirección
Transformación ágil en el Comité de
Dirección

El Comité de Dirección como
EQUIPO

Características de un equipo
Principios de trabajo en equipo
 ¿Los miembros del Comité de Dirección tienen los
mismos objetivos y prioridades en la práctica?
Alguna
idea?
Tenemos que crear estos objetivos
compartidos en el Comité De
Dirección.
¿Qué pasa si sus objetivos no son compartidos?
• Se pierde el rumbo, diferentes prioridades,
objetivos contrapuestos, alineación no resuelta a
su nivell acabará creando fricción más abajo,
retrabajo,…
 Objetivo compartido  Mismas prioridades, co-
responsables , co-responsables  se ayudan y se exigen.
 Piensan-trabajan juntos (colaborar >> coordinar). Y la
colaboración empieza por compartir información).
 Método de trabajo acordado (reglas, normas).
 Confianza y seguridad psicológica  conflictos en positivo.
Compromiso y responsabilidad compartidos

Tipos de trabajo
2 tipos de trabajo en la empresa
 El Comité de Dirección como grupo de especialistas, cada uno
haciendo lo suyo. No son un equipo.
 Si el trabajo del Comité de Dirección no incluye ”mejorar cómo
se trabaja”  Deuda organizacional  Crisis que necesitarás
solucionar en tu peor momento 
¡¡¡Los problemas del sistema-organizacionales son una gran
oportunidad para que el Comité de Dirección trabaje junto!!!
(directrices, estructura & procesos, …)
Debería ser relativamente fácil:
• Ponerse de acuerdo (en equipo) sobre las cosas más importantes a mejorar, las
cosas que realmente les importan (ya que son cosas que todo el mundo ya sabe).
• Que se auto-organicen en pequeños grupos en torno a estos problemas.
• Introducir cadencias para autosincronizarse en torno a un tablero de gestión visual.
 Consciencia y deseo compartidos
¿Es esto suficiente para que trabajen en equipo?

Auto-consciencia como
personas, equipo y
organización

Auto-consciencia
SOGI Model
4- Society
3 - Organization
2 - Group
1- Individual

Auto-consciencia
SOGI Model
4- Society
3 - Organization
2 - Group
1- Individual
Crear consciencia en el Comité de
Dirección sobre en qué punto están
como equipo. ¿Lo son?

Auto-consciencia
Autoconocimiento como equipo
Lencioni
1 - Evaluación personal
2 - Evaluación del equipo
3 - Comparación / Insights
4 - Qué mejorar –
Acuerdos de equipo
Ejercicio:
¿Comenzar
conversando
sobre esto?

Auto-consciencia
Estoy
enfocado a
resultados .
Tengo seguridad psicológica
para comentar cosas , tomar
riesgos y ser vulnerable
delante de los otros.
Confió en
los demás
.
No tengo
miedo al
conflicto .
Soy una
persona con
compromiso,
no me falta .
Tomo
responsabilidades ,
no las evito .
Hay enfoque
en
resultados
Hay seguridad psicológica
para tomar riesgos y ser
vulnerable delante de los otros
Hay confianza
mutua , no falta
.
No hay miedo
al conflicto
Hay
compromiso,
no falta .
Se toma
responsabilidad,
no se evita
¿Cómo te ves en el equipo?
¿Cómo ves al equipo?
Autoconocimiento como equipo
¡Peor!. ¿Cómo es posible
que tengan una buena
concepción sobre cada
uno de ellos y eso no
repercuta en el equipo?

Auto-conocimiento y comportamientos
No puedes liderar si primero no te lideras a ti mismo.
La inteligencia emocional es lo más trabajable
para pulir tus aristas y relacionarte mejor.
• Hay que ser consciente de en qué partes poner más
esfuerzo para mejorar.
• Practicar Comunicación No Violenta (NVC).
1. El tipo de personalidad (DISC / colores), estilo
de relación, qué necesitan los otros.
2. Los motivadores propios, internos.
3. La inteligencia emocional.
1
2
3
Cosas difícilmente
cambiables
Key slide
Auto-conocimiento
Es conveniente ser CONSCIENTE
para saber entender porqué
reaccionas de una determinada
manera y cómo adaptarte mejor al
entorno.
[TriMetrix® EQ]
Autoconocimiento como persona (individual)
Los comportamientos y el tipo de liderazgo se ve influenciados por:

Auto-consciencia
Autoconocimiento como líderes (individual)
Feedback sobre su estilo de liderazgo
1 – Definición del estilo de liderazgo deseado
2 – Feedback 360 + plan de desarrollo (70-20-10 )
Coherencia de mindset,
para dar ejemplo
(que fomente la colaboración e inclusión de sus equipos
para movilizar la inteligencia colectiva).

Auto-consciencia
Autoconocimiento como organización
Reinventar las organizaciones
Frederic Laloux
Vídeo :
https://www.youtube.com/
watch?v=g0Jc5aAJu9g
Paradigmas culturales
Cada nivel se construye
utilizando como pilares
aspectos de niveles
anteriores, pero con la
nueva mentalidad del
propio nivel.
¿Comenzar
conversando
sobre esto?

Cambio cultural

La pirámide de la transformación
CLIENTE
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
CULTURA

La pirámide de la transformación
CLIENTE
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
CONSCIENCIA
CULTURA
Cómo intepretas el mundo
Ampliar la consciencia
I.e: modelos mentales
La cultura y la
estructura de la
empresa se basan
en los modelos que
los líderes tienen
en sus mentes.
Fricción si se
introduce prácticas
Agile pero se
continúa con el
mismo mindset 
Coherencia
de mindset

Ampliando la consciencia
Nuevos modelos mentales (Awareness)
1. Motivación
2. Autonomía / Empoderamiento  Ownership
3. Lean flow (pequeñas piezas, reducción WIP, desperdicio,…)
4. Pensamiento sistémico sobre los
impedimentos organizacionales para
ser más ágiles
5. Factores de éxito y productividad
6. Complejidad – Factores y gestión
El papel de los líderes es:
• Crear alineación con una visión.
• Desarrollar personas para lograrlo.
• Movilizar la inteligencia colectiva ,
incluir más diversidad.

Pero… tengo malas noticias
Esto no funciona tan bien
“Saber” algo es diferente a tenerlo “integrado” y hacerlo
• Hay una cuestión de creencias y valores, anclados fuertemente desde la
infancia y aprendidos con las experiencias de la vida.
• Y, además, ¡puede ser que el sistema te anti-incentive a hacerlo!.

La gente no cambia. “La gente es como es” (gracias Jasmina ;) )
• Las personas deben ser conscientes de la necesidad del cambio Y desarrollar un deseo (ADKAR).
• ¿Ven los beneficios del cambio? ¿Quieren cambiar? ¿ Están dispuestos a hacer mucho trabajo
de desarrollo personal durante meses o incluso años?
• Crea experiencias conscienciales impactantes . 3 minutos >> 10 cursos (ya que, cuando
están bajo estrés, vuelve a saler su “yo” natural, la “lección no se ha integrado).
• Ej. silla de decisiones.
?

La gente no cambia. “La gente es como es” (gracias Jasmina ;) )
• Las personas se adaptan para sobrevivir en el entorno (lo que es bueno/premiado
se repite). Otros se liberan para comportarse de forma natural y auténtica.
• “La cultura sigue a la estructura” – Larman.
•  Cambiar el sistema en lugar de tratar de cambiar a la gente!
Sistema = lo que le pides a la gente que haga, es recompensado, incentivos.
• “Sombra de la cultura”.
• Las personas deben ser conscientes de la necesidad del cambio Y desarrollar un deseo (ADKAR).
• ¿Ven los beneficios del cambio? ¿Quieren cambiar? ¿ Están dispuestos a hacer mucho trabajo
de desarrollo personal durante meses o incluso años?
• Crea experiencias conscienciales impactantes . 3 minutos >> 10 cursos (ya que, cuando
están bajo estrés, vuelve a saler su “yo” natural, la “lección no se ha integrado).
• Ej. silla de decisiones.
•  Cambiar los líderes - con una nueva
mentalidad, crearán un nuevo sistema y cultura.
“Show me the incentive and I will show
you the outcome” - Charlie Munger

Workstreams de
transformación
(vision parcial - contextual)

FOCO en la estrategia (saber
renunciar – purgar Backlogs).
Workstreams de transformación
a) Sistema de mejoras organizativas ( Comité de Dirección trabajando como un equipo)
Framework de Adaptación Continua (CAF)  Lo que nos permitirá seguir siendo ágiles 
b) Nuevas estructuras organizativas
(“La cultura sigue a la estructura”)
a
b
c ) Desarrollo del management, contratación y
despido (estilo de liderazgo deseado y feedback).
c
d) Producto-tecnología: modularización,
automatización y calidad interna.
d
A veces la “transformación
no pasa de aquí”, y sólo a
nivel de equipos
multidisciplinares 

a) Sistema de mejoras organizativas
b) Nuevas estructuras organizativas (“La cultura sigue a la estructura”)
- Equipos ágiles (empezando por “pilotos”)  Surge una nueva cultura .
- Centros de Valor : Microempresas spin-off, propósito claro y ownership.
Estrategia - Criterios de priorización:
• Impacto empresa (Cliente, tiempos, eficiencia).
• Impacto emocional.
• Esfuerzo  Quick-wins.
Táctica – Objetivos por Q, con datos-review.
Desescalado organizacional
Agilidad por distribución de la toma de decisiones
Servicios
centrales
Centros de valor
=
Estrategia de
negocio
Estructura
organizativa
(orientadas al cliente, con pensamiento
sistémico y análisis de flujo Lean)
a
b
• Mejora del “sistema”, el CÓMO se hacen y piensan las cosas
(AKA “transformación”) – Change Coalition (Kotter), el Comité de
Dirección como equipo.
• Involucrando al resto de la organización en iniciativas clave +
qué les preocupa + comunicación (todos en “la misma
página”, historias que la gente quiera vivir) [ADKAR].

Comunicación inicial restringida!! 
Estructuras ágiles
Funnel de selección ágil en tus líneas
estratégicas de negocio (no tienes energía infinita
y “todo a la vez” es demasiada complejidad).
Cada equipo / Centro de Valor :
• Su propio board de mejora de contexto.
• Feedback del estilo de liderazgo.
• Escalado de impedimentos al Champion de la Transformación.
Mismo patrón que para el
Comité de Dirección!!
Caballos ganadores,
no kamikazes
FUNNEL DE
SELECCIÓN
¿Agile para toda la organización?. Diseño
consciente de la nueva estructura: donde tiene
sentido y donde está la gente adecuada [Roger].

c ) Desarrollo del management, contratación y despido.
c
1 – Definición del estilo de liderazgo deseado
2 – Feedback 360 + plan de desarrollo (70-20-10 )
Coherencia de mindset,
para dar ejemplo
• Workshops en grupos de líderes y “homework” a compartir [ADKAR].
• Rol del manager, motivación, autonomía, estilos de liderazgo,
feedback constructivo, paradigmas culturales, lean flow, systems
thinking, gestión de la complejidad, test & learn.
• Cambio de líderes.
(que fomente la colaboración e inclusión de sus
equipos para movilizar la inteligencia colectiva).
E.g. Discusión de
tensiones y temas
culturales en el Comité de
Dirección cada 2 semanas

d) Producto-tecnología: modularización, automatización y calidad interna.
Tecnología que permita realizar cambios en el producto ágilmente a un coste asumible, para entregar el producto de forma regular, en
plazos de entrega cortos y para un rápido feedback sobre su uso.
d

[Algunos] Factores clave

[Algunos] Factores clave
Potencia y suministro constante de energía.
• Un sponsor de alto nivel con el mindset adecuado.
• Capacidad para resolver problemas con su poder.
• Ya cree en estas cosas.
 O al menos una persona humilde y curiosa,
abierta a aprender, que permita probar cosas
nuevas para su beneficio.
 El mindset del sponsor es un posible techo
de cristal de la transformación (“es como
hinchar un globo en un cubo”). Se comprobará
en situaciones de stress.
• Un “facilitador” en el Comité de Dirección. Un “Program Manager” que sea un agente de
cambio (con mentalidad test & learn) y con suficiente dedicación.
• De lo contrario, la entropía degradará el sistema.
• Resiliencia  Transformación continua sostenida.

Transformación consciente

Auto-consciencia
SOGI Model
4- Society
3 - Organization
2 - Group
1- Individual

Transformación consciente
Respeto por todas las partes interesadas y
propósito superior
CLIENTE
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
CULTURA
CLIENTE
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
CONSCIENCIA
CULTURA
Transformación instrumental Transformación consciente
Accionistas, clientes, empleados,
sociedad, medio ambiente
Compromiso de las personas,
atracción y fidelización del talento.
Accionistas, clientes.
 PROPÓSITO
SUPERIOR

Nuestro propósito superior es:
Transformar el lugar de trabajo en un lugar de
crecimiento personal
#GreatPlacesToGrow

Transformar el lugar de trabajo en un lugar de crecimiento personal
SOCIEDAD
EMPRESAS
Work Grow
• Decisiones más CONSCIENTES
(perspectiva sistémica: considerar a
todos los implicados, personas, sociedad,
medio ambiente), no sólo a ti.
• Mayor FELICIDAD.
COLABORADORES
El propósito superior de Voxel

Queremos conocer
historias de
organizaciones donde
el desarrollo y la
felicidad de su gente
son importantes.
Queremos
compartir cómo
pensamos y cómo
lo hacemos.
41
A
2
1
4.000 asistentes
Empresa consciente y con propósito > Iniciativas altruistas

hola@greatplacestogrow.org
www.greatplacestogrow.org
42
¡Hablemos!

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