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ENTERPRISE AGILE TRANSFORMATION
Cómo deconstruir tu organización
paso a paso
Xavier Albaladejo
Emerging
Markets
EMEA-LATAM
V1.2
2
Speaker Bio & Company Information
 Xavier Albaladejo es especialista en transformación
organizativa basada en principios Agile-Lean.
 Su trabajo como Agile Expert en AXA Emerging Markets
EMEA-LATAM (Europe, Middle East, Africa & Latin America
Region) consiste en la introducción de Agile como parte de la
transformación Digital de los países de la Región, con el
objetivo de incrementar su rapidez y flexibilidad para
adaptarse a las necesidades de sus clientes.
 Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos ágiles
de La Salle, Certified Scrum Practitioner (Scrum Alliance),
Certified LeSS Practitioner, fundador de proyectosagiles.org y
de Agile Barcelona y ha sido presidente de Agile Spain.
Emerging
Markets
EMEA-LATAM
3
AGILE @ AXA
Aumentar la “agilidad” de negocio:
“Reducir el Time To Market
y ganar flexibilidad
para adaptarse rápidamente a las
necesidades de los clientes”
Este NO es el
“problema” que
intentaremos
resolver hoy

4
AGILE @ AXA EMEA-LATAM – DIVERSIDAD DE CONTEXTOS
 Entornos muy diversos :
tamaños, organizaciones,
culturas, productos, competencia,
madurez de procesos,
conocimiento sobre Agile….
 Situaciones típicas de grandes
organizaciones: distancia entre
la concepción de un producto, su
desarrollo y su operación:
diferentes departamentos,
responsabilidades parciales,
prioridades particulares, procesos
que se dilatan en el tiempo, …
5
¿CÓMO AYUDAR A AGILIZAR ORGANIZACIONES TAN DIFERENTES?
 ¿Cómo guiar a estos países
para aumentar su agilidad de
negocio (cómo reducir su Time
To Market y ganar flexibilidad
para adaptarse rápidamente a las
necesidades de sus clientes)?
?¿Cómo?
¿Agile?
¿Agile?
¿A dónde vamos?
¿Cómo?
¿Agile?
6
NECESIDAD DE UN MODELO OBJETIVO
 ¿Cómo guiar a estos países
para aumentar su agilidad de
negocio (cómo reducir su Time
To Market y ganar flexibilidad
para adaptarse rápidamente a las
necesidades de sus clientes)?
1. Modelo objetivo (Visión)
2. Roadmap de transformación
7
PRINCIPIOS
Big = Fast and flexible?
SMALL autonomous teams
Building block
 CUSTOMER CENTRIC, shared goal.
 All needed skills, including innovation.
 Direct face-to-face communication, teamwork.
CorporateissuesSolutions
Enterprise silos
Selling Claims IT
 Own priorities
 Partial responsibilities
 High effort in inter- coordination
 Team work?
 No customer centric !!
Example:
By design:
8
ROADMAP DE TRANSFORMACIÓN ÁGIL AJUSTABLE
1. Modelo objetivo
- Customer centric
- Organizational agility
2. Roadmap de transformación
- Guidelines to solve problems
- Collaborative & adaptive
 Product Management: innovador, rápido y flexible.
 Organización: desescalada, simple, integrada, basada
en equipos pequeños autónomos para ser rápidos.
 Cultura: colaboración, test & learn, compartir
conocimiento, transparencia, empowerment, motivación.
 NO prescriptivo. No es una receta. NO es un plan.
 “Posibles” soluciones de problemas y pasos.
 Punto de inicio de conversación con los Agile
Champions y coaches (externos) de cada país.
 50% de actividades desconocidas aparecerán
durante el camino (dependientes del contexto).
 Ajustable y repriorizable en función de las
necesidades y realidades de cada país, por su propio
equipo de transformación.
 Trabajado en workshops de manera regular
(Revisiones estratégicas + PBL Refinements).
9
EJES DE TRANSFORMACIÓN COMO PALANCAS
10
NIVELES DE MADUREZ – 1 A 3: CADENA DE VALOR INTEGRADA
 Agile-Lean Product Portfolio
Management (MVP / small chunks,
limited to capacity & WIP reduction)
 Feature teams (all tiers)
 Organizational impediments service
 Systems thinking
 Lean Startup
 Continuous Delivery – DevOps -
Cloud
 Test & learn mindset
 Small autonomous teams, dedicated
& stable (Scrum, Kanban, XP)
 Biz value KPIs
 Teamwork principles
 Integrated end-to-end
11
NIVELES DE MADUREZ – 1 A 3: CADENA DE VALOR INTEGRADA
El nivel 2 produce el primer
impacto clave en agilidad
organizacional (valor de negocio):
 Foco en iniciativas de negocio
seleccionadas (entregas más
rápidas de ellas).
 Flexibilidad a cambios en el
contexto / mercado.
 Reduce el “wishful thinking”.
 Fomenta la colaboración.
¿Puedes
empezar
AQUÍ ?
 Agile-Lean Product Portfolio
Management (MVP / small chunks,
limited to capacity & WIP reduction)
 Feature teams (all tiers)
 Organizational impediments service
 Systems thinking
12
¿Preparados para el
acelerón final?
13
NIVELES DE MADUREZ – 4: COMPARTICIÓN DE CONOCIMIENTO Y
ALINEAMIENTO
Communities of Practice
(specialty strategy, cross-
learning, standardization and
innovation re-use)
14
NIVELES DE MADUREZ – 4: MEJORA ORGANIZACIONAL
Improvement
Champion
(E2E view)
Organizational
impediments service
(started in level 2)
Very short, clear priorities &
focus, no inventory waste
Scrum Masters, Agile
Coaches, Management
 Based on teams needs (Gemba)
 Back to CoPs and teams backlogs
15
NIVELES DE MADUREZ – 4: ANDAMIAJE ORGANIZATIVO !!
 Communities of Practice (specialty
strategy, cross-learning,
standardization and innovation re-
use)
 Organizational impediments
service (started in level 2)
 End-to-End organization KPIs
 Competence development &
Teams empowerment
In a natural
way, the team
identifies the
transversal
impact of
Business
initiatives
16
NIVELES DE MADUREZ – 5: CENTROS DE VALOR
 Customer centric micro-enterprises
(own responsibility with all end-to-
end business skills integrated)
 Strategic objectives by Value Center,
own budget
 Strong alignment through values
(hiring & firing) and common purpose
17
MODELO ORGANIZACIONAL OBJETIVO: CENTRADO EN CLIENTE
Autonomy (and innovation) on
customer segment decisions
(why, what, how, budget,
organization).
Ownership and empowerment.
Supporting
ecosystem
Central services:
 Business agnostic
 Small, fast & efficient
(otherwise, value centers
can take their functions)
Teams are the basic organizational building block
Este modelo organizativo
soporta cualquier tamaño de
compañía:
una organización
grande es un fractal de
otras más pequeñas
Es sencillo escalar si
aparecen nuevas
necesidades de negocio
18
¿Cómo
hacerlo
19
CAMBIO: DECONSTRUCCIÓN DELIBERADA Y ORGÁNICA
1 Need of business agility
3
Ready, right moment, key
Agile roles in place
2 Right people = open minded /
People ask for Agile (organic)
Deep & narrow
(iterative deconstruction and
maturity increase by area)
Broad
sales
motion
will FAIL
20
= impact in Management
CAMBIO: IMPACTO EN EL NEGOCIO Y CULTURA EN FUNCIÓN DE LOS
NIVELES DE MADUREZ
Systems thinking (capacity based, WIP reduction)
& new organizational structure
Competence Management &
Teams empowerment
Strong alignment through values
(hiring & firing)
Test & learn mindset
(avoiding fear of failure)
Teamwork principles, breaking silos (Biz vs IT)
Joint Visual Management
 New structure & roles
 Right people
 High sponsorship
1. Dose cultural
change
2. Transform area
by area (deep &
narrow test &
learn)
21
CONCLUSIONES
 El objetivo primordial es tener clientes
satisfechos. En lugar de coordinar
especialidades y departamentos, es
mejor integrar la cadena de valor
completa por segmento de clientes.
 Si las organizaciones son más lentas y
politizadas cuanto más grandes,
entonces es mejor tener equipos
pequeños autocontenidos y con
poder de decisión (el building block de
la organización).
22
ÚLTIMAS RECOMENDACIONES
 Adopción “orgánica” - La organización tiene que decidir las acciones de
agilización considerando cuál es el aspecto más importante a mejorar en
cada momento.
 “Test & learn” – Dado que el entorno suele ser complejo, primero prueba en
un contexto pequeño y aprende antes de diseminar en toda la organización.
 Modelos y principios donde profundizar:
 LESS (Large Scale Scrum) & Spotify
 Organize for Complexity - Betacodex
 Cynefin framework
 Favorecer lo que implique interacciones directas entre personas que hacen el
trabajo “real”, en la trinchera.
23
 Puedes moverte del nivel 1 al 5 rápidamente si segregas Centros de Valor:
spin-offs internos!!
ÚLTIMAS RECOMENDACIONES
Product /
service X
Strategic
initiative A
Strategic
initiative B
Deconstrucción
DELIBERADA
Xavier Albaladejo
Agile transformation expert
• Blog: www.proyectosagiles.org
• Twitter:@xavi_albaladejo
Emerging
Markets
EMEA-LATAM

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[es] Transformación Agile - Como deconstruir tu organizacion paso a paso

  • 1. ENTERPRISE AGILE TRANSFORMATION Cómo deconstruir tu organización paso a paso Xavier Albaladejo Emerging Markets EMEA-LATAM V1.2
  • 2. 2 Speaker Bio & Company Information  Xavier Albaladejo es especialista en transformación organizativa basada en principios Agile-Lean.  Su trabajo como Agile Expert en AXA Emerging Markets EMEA-LATAM (Europe, Middle East, Africa & Latin America Region) consiste en la introducción de Agile como parte de la transformación Digital de los países de la Región, con el objetivo de incrementar su rapidez y flexibilidad para adaptarse a las necesidades de sus clientes.  Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos ágiles de La Salle, Certified Scrum Practitioner (Scrum Alliance), Certified LeSS Practitioner, fundador de proyectosagiles.org y de Agile Barcelona y ha sido presidente de Agile Spain. Emerging Markets EMEA-LATAM
  • 3. 3 AGILE @ AXA Aumentar la “agilidad” de negocio: “Reducir el Time To Market y ganar flexibilidad para adaptarse rápidamente a las necesidades de los clientes” Este NO es el “problema” que intentaremos resolver hoy 
  • 4. 4 AGILE @ AXA EMEA-LATAM – DIVERSIDAD DE CONTEXTOS  Entornos muy diversos : tamaños, organizaciones, culturas, productos, competencia, madurez de procesos, conocimiento sobre Agile….  Situaciones típicas de grandes organizaciones: distancia entre la concepción de un producto, su desarrollo y su operación: diferentes departamentos, responsabilidades parciales, prioridades particulares, procesos que se dilatan en el tiempo, …
  • 5. 5 ¿CÓMO AYUDAR A AGILIZAR ORGANIZACIONES TAN DIFERENTES?  ¿Cómo guiar a estos países para aumentar su agilidad de negocio (cómo reducir su Time To Market y ganar flexibilidad para adaptarse rápidamente a las necesidades de sus clientes)? ?¿Cómo? ¿Agile? ¿Agile? ¿A dónde vamos? ¿Cómo? ¿Agile?
  • 6. 6 NECESIDAD DE UN MODELO OBJETIVO  ¿Cómo guiar a estos países para aumentar su agilidad de negocio (cómo reducir su Time To Market y ganar flexibilidad para adaptarse rápidamente a las necesidades de sus clientes)? 1. Modelo objetivo (Visión) 2. Roadmap de transformación
  • 7. 7 PRINCIPIOS Big = Fast and flexible? SMALL autonomous teams Building block  CUSTOMER CENTRIC, shared goal.  All needed skills, including innovation.  Direct face-to-face communication, teamwork. CorporateissuesSolutions Enterprise silos Selling Claims IT  Own priorities  Partial responsibilities  High effort in inter- coordination  Team work?  No customer centric !! Example: By design:
  • 8. 8 ROADMAP DE TRANSFORMACIÓN ÁGIL AJUSTABLE 1. Modelo objetivo - Customer centric - Organizational agility 2. Roadmap de transformación - Guidelines to solve problems - Collaborative & adaptive  Product Management: innovador, rápido y flexible.  Organización: desescalada, simple, integrada, basada en equipos pequeños autónomos para ser rápidos.  Cultura: colaboración, test & learn, compartir conocimiento, transparencia, empowerment, motivación.  NO prescriptivo. No es una receta. NO es un plan.  “Posibles” soluciones de problemas y pasos.  Punto de inicio de conversación con los Agile Champions y coaches (externos) de cada país.  50% de actividades desconocidas aparecerán durante el camino (dependientes del contexto).  Ajustable y repriorizable en función de las necesidades y realidades de cada país, por su propio equipo de transformación.  Trabajado en workshops de manera regular (Revisiones estratégicas + PBL Refinements).
  • 10. 10 NIVELES DE MADUREZ – 1 A 3: CADENA DE VALOR INTEGRADA  Agile-Lean Product Portfolio Management (MVP / small chunks, limited to capacity & WIP reduction)  Feature teams (all tiers)  Organizational impediments service  Systems thinking  Lean Startup  Continuous Delivery – DevOps - Cloud  Test & learn mindset  Small autonomous teams, dedicated & stable (Scrum, Kanban, XP)  Biz value KPIs  Teamwork principles  Integrated end-to-end
  • 11. 11 NIVELES DE MADUREZ – 1 A 3: CADENA DE VALOR INTEGRADA El nivel 2 produce el primer impacto clave en agilidad organizacional (valor de negocio):  Foco en iniciativas de negocio seleccionadas (entregas más rápidas de ellas).  Flexibilidad a cambios en el contexto / mercado.  Reduce el “wishful thinking”.  Fomenta la colaboración. ¿Puedes empezar AQUÍ ?  Agile-Lean Product Portfolio Management (MVP / small chunks, limited to capacity & WIP reduction)  Feature teams (all tiers)  Organizational impediments service  Systems thinking
  • 13. 13 NIVELES DE MADUREZ – 4: COMPARTICIÓN DE CONOCIMIENTO Y ALINEAMIENTO Communities of Practice (specialty strategy, cross- learning, standardization and innovation re-use)
  • 14. 14 NIVELES DE MADUREZ – 4: MEJORA ORGANIZACIONAL Improvement Champion (E2E view) Organizational impediments service (started in level 2) Very short, clear priorities & focus, no inventory waste Scrum Masters, Agile Coaches, Management  Based on teams needs (Gemba)  Back to CoPs and teams backlogs
  • 15. 15 NIVELES DE MADUREZ – 4: ANDAMIAJE ORGANIZATIVO !!  Communities of Practice (specialty strategy, cross-learning, standardization and innovation re- use)  Organizational impediments service (started in level 2)  End-to-End organization KPIs  Competence development & Teams empowerment In a natural way, the team identifies the transversal impact of Business initiatives
  • 16. 16 NIVELES DE MADUREZ – 5: CENTROS DE VALOR  Customer centric micro-enterprises (own responsibility with all end-to- end business skills integrated)  Strategic objectives by Value Center, own budget  Strong alignment through values (hiring & firing) and common purpose
  • 17. 17 MODELO ORGANIZACIONAL OBJETIVO: CENTRADO EN CLIENTE Autonomy (and innovation) on customer segment decisions (why, what, how, budget, organization). Ownership and empowerment. Supporting ecosystem Central services:  Business agnostic  Small, fast & efficient (otherwise, value centers can take their functions) Teams are the basic organizational building block Este modelo organizativo soporta cualquier tamaño de compañía: una organización grande es un fractal de otras más pequeñas Es sencillo escalar si aparecen nuevas necesidades de negocio
  • 19. 19 CAMBIO: DECONSTRUCCIÓN DELIBERADA Y ORGÁNICA 1 Need of business agility 3 Ready, right moment, key Agile roles in place 2 Right people = open minded / People ask for Agile (organic) Deep & narrow (iterative deconstruction and maturity increase by area) Broad sales motion will FAIL
  • 20. 20 = impact in Management CAMBIO: IMPACTO EN EL NEGOCIO Y CULTURA EN FUNCIÓN DE LOS NIVELES DE MADUREZ Systems thinking (capacity based, WIP reduction) & new organizational structure Competence Management & Teams empowerment Strong alignment through values (hiring & firing) Test & learn mindset (avoiding fear of failure) Teamwork principles, breaking silos (Biz vs IT) Joint Visual Management  New structure & roles  Right people  High sponsorship 1. Dose cultural change 2. Transform area by area (deep & narrow test & learn)
  • 21. 21 CONCLUSIONES  El objetivo primordial es tener clientes satisfechos. En lugar de coordinar especialidades y departamentos, es mejor integrar la cadena de valor completa por segmento de clientes.  Si las organizaciones son más lentas y politizadas cuanto más grandes, entonces es mejor tener equipos pequeños autocontenidos y con poder de decisión (el building block de la organización).
  • 22. 22 ÚLTIMAS RECOMENDACIONES  Adopción “orgánica” - La organización tiene que decidir las acciones de agilización considerando cuál es el aspecto más importante a mejorar en cada momento.  “Test & learn” – Dado que el entorno suele ser complejo, primero prueba en un contexto pequeño y aprende antes de diseminar en toda la organización.  Modelos y principios donde profundizar:  LESS (Large Scale Scrum) & Spotify  Organize for Complexity - Betacodex  Cynefin framework  Favorecer lo que implique interacciones directas entre personas que hacen el trabajo “real”, en la trinchera.
  • 23. 23  Puedes moverte del nivel 1 al 5 rápidamente si segregas Centros de Valor: spin-offs internos!! ÚLTIMAS RECOMENDACIONES Product / service X Strategic initiative A Strategic initiative B Deconstrucción DELIBERADA
  • 24. Xavier Albaladejo Agile transformation expert • Blog: www.proyectosagiles.org • Twitter:@xavi_albaladejo Emerging Markets EMEA-LATAM