Este documento presenta diversas herramientas fundamentales para la alta dirección como la planeación estratégica, la comunicación organizacional, los valores individuales y la motivación. Incluye temas como la imagen directiva, la negociación asertiva y la gestión de crisis. Explica conceptos como la planeación estratégica, la misión, la visión, las fuerzas internas y externas, y los objetivos a largo plazo de las organizaciones.

1. HERRAMIENTAS
FUNDAMENTALES EN LA ALTA
DIRECCIÓN
LIC. DULCE MARÍA ROSAS MONROY
COORD. ING. VICTOR HERNANDEZ SANDOVAL

2. “Para dirigir personas, camina detrás de ellas.”
LEO TZU

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
VALORES INDIVIDUALES
MOTIVACIÓN Y SUPERACIÓN
TEMARIO

4. IMAGEN DIRECTIVA
MANEJO DE CRISIS
TEMARIO

5. FACTORES HUMANOS
NEGOCIACIÓN ASERTIVA
TEMARIO

6. KUNG FU PANDA
2008

7. PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

8. BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
OPTIMIZA
Recursos y tiempos
SIMPLIFICA
Proceso
FAVORECE
Resultados

9. VISÓN Y
MISIÓN
AUDITORÍA
INTERNA
AUDITORÍA
EXTERNA
OBJETIVOS
A LARGO
PLAZO
GENERAR,
EVALUAR Y
SELECCIONAR
ESTRATEGIA
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIA
MEDIR Y
EVALUAR EL
DESEMPEÑO
MODELO DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

10. FILOSOFIA EMPRESARIAL
¿Qué quiero ser? ¿Quién soy? ¿Cómo soy?

11. 1 Económicas
2 Sociales, Culturales,
Demográficas y
Ambientales
3 Políticas,
Gubernamentales y
Legales
4 Tecnológicas
5 Competitivas
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
Servicios
Empleados
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Productos
Servicios
Mercados
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Comunidades
Gobiernos
Ambiente Natural
AUDITORIA EXTERNA
FUERZAS EXTERNAS

12. 1
4
3
5
2
AUDITORIA EXTERNA
MODELO DE PORTER

13. 1. COMPETENCIA SENEAM
2. NUEVOS
COMPETIDORES
N/A
3. PRODUCTOS
SUSTITUTOS
FUERZA AEREA
4. NEGOCIACIÓN CON
PROVEEDORES
SISTEMAS RADAR, FRECUENCIAS, EQUIPOS DE
COMPUTO, SERVICIOS DE METEOROLOGIA
5. NEGOCIACIÓN CON
CLIENTES
LINEAS AEREAS, AVICIACIÓN GENERAL, AVIACIÓN
MILITAR, AVIACIÓN PRIVADA
AUDITORIA EXTERNA
MODELO DE PORTER

14. 1 Administración
2 Marketing
3 Fianzas y Contabilidad
4 Producción y Operaciones
5 Investigación y Desarrollo
6 Sistemas de Información
Gerencial
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
AUDITORIA INTERNA
FUERZAS INTERNAS

15. AUDITORIA INTERNA
CADENA DE VALOR

16. OBJETIVOS A LARGO PLAZO
CARACTERISTICAS BENEFICIOS
 Cuantitativos
 Mesurables
 Realistas
 Comprensibles
 Desafiantes
 Jerárquicos
 Asequibles
 congruentes
 Dirección
 Sinergia
 Ayudan a la Evaluación
 Establecen Prioridades
 Reducen Incertidumbre
 Minimizan Conflictos
 Estimulan el Esfuerzo
 Ayudan a la Asignación de Recursos
 Diseño de Puestos

17. ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CÓMO? ¿CON QUÉ? ¿CUÁNDO?
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

18. Para crear capacidades
Estratégicas
Necesarios para Entregar
Beneficios Únicos a los Clientes
Para guiar al Éxito
Equipar a nuestra gente
Conocimientos,
habilidades, sistemas y
herramientas
Capacidades Internas
Beneficios al Cliente
Resultados
ESTRATEGIA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD)

19. ESTRATEGIA
NIVELES Y TIPOS DE ESTRATEGIA

20. ESTRATEGIA
NIVELES Y TIPOS DE ESTRATEGIA
5 ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER
MERCADO LIDERAZGO EN
COSTOS
DIFERENCIACIÓN ENFOQUE
GRANDE Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3
PEQUEÑO Tipo 3 Tipo 4
Tipo 5

21. ESTRATEGIA
MERCADOS TURBULENTOS DE ALTA VELOCIDAD

22. ESTRATEGIA
ANALISIS FODA

24. VISIÓN VALORES ESTRATEGIA RECURSOS CAPACIDAD MOTIVACIÓN FEEDBACK CAMBIO
VALORES ESTRATEGIA RECURSOS CAPACIDAD MOTIVACIÓN FEEDBACK CONFUSIÓN
VISIÓN ESTRATEGIA RECURSOS CAPACIDAD MOTIVACIÓN FEEDBACK CORRUPCIÓN
VISIÓN VALORES RECURSOS CAPACIDAD MOTIVACIÓN FEEDBACK DIFUSIÓN
VISIÓN VALORES ESTRATEGIA CAPACIDAD MOTIVACIÓN FEEDBACK FRUSTRACIÓN
VISIÓN VALORES ESTRATEGIA RECURSOS MOTIVACIÓN FEEDBACK FATIGA
VISIÓN VALORES ESTRATEGIA RECURSOS CAPACIDAD FEEDBACK LENTITUD
VISIÓN VALORES ESTRATEGIA RECURSOS CAPACIDAD MOTIVACIÓN DUDAS
COMPONENTES PARA PRODUCIR EL
CAMBIO

25. FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN
Posiciona las fuerzas antes de la acción Administra las fuerzas durante la acción
Se enfoca en la eficacia Se enfoca en la eficiencia
Es un proceso intelectual Es un proceso operativo
Requiere de buenas habilidades intuitivas
y analíticas
Requiere de habilidades especiales de
motivación y liderazgo
Requiere coordinación entre unos cuantos
individuos
Requiere coordinación entre muchos
individuos
CONTRASTES ENTRE LA FORMULACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

26. • Representan las bases para
la asignación de recursos
• Mecanismo primordial para
evaluar a los gerentes
• Instrumento principal para
vigilar el proceso ara
alcanzar los objetivos a L.P.
• Establecen prioridades
organizacionales,
divisionales y
departamentales
OBJETIVOS ANUALES

27. • Instrumentos de implementación
• Establecen limites y restricciones
• Clarifican
• Delinea lo que se espera de gerentes y
empleados
• Base para el control de la
administración
• Coordinan la unidades de la
organización
• Reducen tiempo
• Clarifica la función y responsabilidad de
cada miembro de la organización
• SE APLICAN A TODAS LA DIVISIONES Y
DEPARTAMENTOS
POLITICAS Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS
 FINANCIEROS
 FISICOS
 HUMANOS
 TECNOLOGICOS

28. La implementación exitosa requiere de
disciplina, trabajo arduo y motivación de
gerentes y empleados; el resultado es el
CAMBIO

29. • Ofrecer talleres y seminarios
extensos o limitados sobre el
desarrollo
• Descentralizar actividades de
capacitación
• Reclutar
• Promover la contratación
interna y externa
• Ofrecer prestaciones a los
empleados
• Delegar autoridad
• Negociar directa e
indirectamente con sindicatos
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

30. “No recomiendes nada que tú mismo no estés
dispuesto a realizar si estuvieras en los zapatos del
que toma las decisiones”.
A.J. Strickland III

31. COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL

32. » Proceso bidireccional en el que
dos o más personas intercambian
información, sentimientos u
otras ideas a través de uno o
varios lenguajes.
COMUNICACIÓN

33. • Emisor
• Mensaje
• Canal
• Receptor
• Código
• Contexto
ELEMENTOS DEL PROCESO DE
COMUNICACIÓN

34. • Intrapersonal
• Individual
• Colectiva
• Intergrupal
• Intragrupal
• De Masas
TIPOS DE COMUNICACIÓN

35. COMUNICACIÓN
• Proceso por el cual, una
persona transmite
información a otra persona.
ORGANIZACIÓN
• Sistema social diseñado
para lograr metas y
objetivos por medio de los
recursos humanos o de la
gestión del talento humano
y de otro tipo.
DEFINICIONES

36. La Comunicación Organizacional
es una herramienta de trabajo
que permite el movimiento de la
información en las organizaciones
para relacionar las necesidades e
intereses de ésta, con los de su
personal y con la sociedad.
Seleste Martínez Posadas.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.

37. » Comunicación Escrita
» Comunicación Oral
» Comunicación No Verbal
MANERAS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL

38. EXTERNA
Habla de las actividades realizadas
organizacionalmente para
mantener relaciones con el medio
exterior.
INTERNA
Fomenta las actividades de la
empresa al crear y mantener
relaciones con los colaboradores.
COMUNICACIÓN INTERNA - EXTERNA

40. FLUJOS DE COMUNICACIÓN

41. NIVELES DE ENTENDIMIENTO DE LA
COMUNICACIÓN
CEO y Consejo de Accionistas 100%
Vicepresidente 66%
Directores 56%
Gerentes 40%
Supervisores 30%
Trabajadores 20%

42. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
» Falta de colaboración y compromiso
» Falta de instrucción y capacitación
» Cultura de confidencialidad en exceso.
» Desprotección de talento
» Desmotivación y deterioro en el clima laboral
» Escasez de oportunidades
» Saturación de información
» Dificultad para gestionar el conocimiento
» Falta de canales para exponer necesidades
» No monitorizar acciones y opiniones del
personal
» Desconocimiento del organigrama

43. » Saber escuchar y ser escuchado
» Manejo de mensajes motivadores
para mejorar la productividad
» Discurso persuasivo e influyente
en momentos de crisis
» Mensajes con humor para romper
con el estrés
» Establecer expectativas
» Aprender y reconocer los errores
cometidos
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN DE UN
LÍDER

46. Cultura
Organizacional
» Conjunto de Valores y
Creencias Esenciales
» Cultura compartida
» Imagen Integrada
» Fenómeno Persistente

48. ORGANIZACIONALES
• Situación económica de la
organización
• Sistemas de seguridad
• Código de ética de la organización
• Valores o cultura empresarial
• Comportamiento de los compañeros
PERSONALES
• Valores personales
• Temor de perder el empleo
• Situación socio económica
• Antecedentes genéticos,
psicológicos y de personalidad
• Valores sociales
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
CONDUCTA LABORAL

49. AUDITORIA DE LA COMUNICACIÓN

50. • Actividades, políticas, procesos, normativas y
relaciones entre jefes y empleados.
• Innovaciones que incluya la solución a
problemáticas y alternativas ante las novedades que
se presenten
• Integración a través de reconocimientos, bonos,
promociones laborales que relacionen los objetivos
de la organización con los individuales
• Información e instrucción que contenga anuncios,
publicaciones, formando una red de información
propia de la empresa
FACTORES A CONSIDERAR EN LA
AUDITORIA DE LA COMUNICACIÓN

51. EL BIBLIOTECARIO
2004

52. VALORES INDIVIDUALES:
MOTIVACIÓN Y SUPERACIÓN

53. “La medida de lo que somos es lo que hacemos con lo que
tenemos”.
VINCE LOMBARDI

54. VALORES
ORGANIZACIONALES
Constituyen la identidad de la
empresa, su ser y su ciudadanía
empresarial
VALORES PERSONALES
Definen los pensamientos de las
personas y la manera en cómo
desean vivir y compartir sus
experiencias con quienes les
rodean.
TIPO DE VALORES

55. Comunidad
Internacional
Estado
Objetivos:
Seguridad
Orden
Fluidez
Valores
Objetivos
PRODUCTIVO
Operaciones
Aéreas
FINANCIERO
PROCESO ECONÓMICO
SOCIAL
(FACTORES HUMANOS)
ADMINISTRATIVO
Seguridad
Orden
Fluidez
• ACTA CONSTITUTIVA
• DECRETO
• LEY
Distribución
Consumo
Inversión

56. Comunidad
Internacional
Estado
Objetivos:
Seguridad
Orden
Fluidez
Valores
Objetivos
PRODUCTIVO
Operaciones
Aéreas
FINANCIERO
PROCESO ECONÓMICO
SOCIAL
(FACTORES HUMANOS)
ADMINISTRATIVO
Seguridad
Orden
Fluidez
• ACTA CONSTITUTIVA
• DECRETO
• LEY
Inversión
Distribución
Consumo
RENDICIÓN DE CUENTAS

57. La organización es un ciudadano
mas, que por una
Responsabilidad Social debe ser:
 Honesta
 Respetable
 Pensar en beneficio de los
demás
 Responsabilidad
 Alinea los Valores de la
Organización
 Practica sus Valores Éticos
 Son Seres Humanos
 Humanizan la Organización
RESPONSABILIDA SOCIAL DE UN LÍDER
LÍDER

58. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE UN LÍDER
EL DEBER
CONVICCIÓN
LÍDER
RESPONSABILIDAD
• Estudiar
• Memorizar
• Aplicar y replicar
• Practicar

59. ¿SABEN LOS VALORES DE SU
ORGANIZACIÓN?

61. VALORES DE LA SOCIEDAD VALORES ORGANIZACIONALES
• Libertad
• Igualdad
• Fraternidad
• Seguridad
• Propiedad
• Humanidad
• Felicidad
• Disciplina
• Egoísmo
• Esfuerzo
• Armonía
• Independencia
• Justicia
• Optimismo
• Pluralismo
• Tolerancia
• Autonomía
• Honestidad
• Responsabilidad
• Confianza
• Innovación
• Valor
• Dignidad
• Orgullo
• Fe
• Humildad
• Justicia
• Libertad
• Lealtad
• Modestia
• Prudencia
• Respeto
• Solidaridad
• Transparencia
DIFERENCIACIÓN EN LOS VALORES

62. PIRÁMIDE DE MASLOW
NECESIDADES
DE
DEFICIT
(PRIMORDIALES)
AUTORREALIZACIÓN
MOTIVACIÓN
DE
CRECIMIENTO

63. MOTIVACIÓN
Se encuentra dentro de los
valores de la sociedad y busca
impulsar la acción para obtener
un resultado.
SUPERACIÓN
Requiere de planeación,
esfuerzo y trabajo
permanente, logrando el
perfeccionamiento en todos
los sentidos.
MOTIVACIÓN Y SUPERACIÓN

64. »MOTIVACIÓN
VALORES PERMANENTES DEL LÍDER
»SUPERACIÓN

65. MOTIVACIÓN
(determinantes del
trabajo asignado)
• REMUNERACIÓN
• ACTIVIDAD DE
AUTO-ESTIMLACIÓN
• ESTATUS SOCIAL
• INTERACCIÓN SOCIAL
EMPOWERMENT
TRABAJO
ASALARIADO
NECESIDADES DE
SATISFACCIÓN
• FISIOLÓGICAS
• PSICOLÓGICAS
• SOCIALES Y AFECTIVAS
• RECONOCIMIENTO
• AUTORREALIZACIÓN
BIEN SOCIAL
SATISFACCIÓN
BIENESTAR GENERAL
DEL INDIVIDUO
SENTIMIENTO DE
VALOR PERSONAL

66. IMAGEN DIRECTIVA

67. IMAGEN
Figura,
representación,
semejanza y
apariencia de una
cosa y/o persona.
DEFINICIÓN DE IMAGEN

68. » La imagen del líder no
pertenece a él
» Su imagen es el efecto de
una o varias causas externas
» Su imagen produce un juicio
de valor en quien la concibe
» Su imagen es el resultado de
los menajes transmitidos
» Cuando el líder comparte
una imagen mental, esta
pasa a ser IMAGEN PÚBLICA
CARACTERISTICAS DE LA IMAGEN DE UN
LÍDER

69. Es la percepción
compartida que provoca
una respuesta colectiva
unificada.
IMAGEN PÚBLICA

70. PERCEPCIÓN
“Es la sensación interior que resulta de una impresión material
hecha en nuestros sentidos.”

71. FORMULA DE LA IMAGEN PÚBLICA
ESTÍMULO
+ RECEPTOR
= PERCEPCIÓN + MENTE = IMAGEN
+ OPINIÓN
= IDENTIDAD + TIEMPO =
REPUTACIÓN
ESTÍMULOS
ESTÍMULOS
VERBALES
Generan la percepción a través de la
comunicación oral y escrita
Controlable
ESTÍMULOS NO
VERBALES
Generan la percepción a través de la
comunicación sin palabras
No Controlable

72. » Ser tomado en cuenta y
recordado
» Persuadir
» Generar prestigio,
credibilidad y confianza
» Dejar huella en la
organización con lo que
hago y cómo lo hago
» Potencializar el liderazgo
personal
» Potencializar logros y
aptitudes
LA IMAGEN DIRECTIVA ES PARA……

73. ¿CÓMO SE CONSTRUYE LA IMAGEN DE
UN LÍDER?
Atención y Actitud de
Servicio
Con colaboradores, stakeholders y superiores
Gestión de Procesos Manejo de metodologías y tecnologías para la
optimización de los procesos en la
organización
Netiqueta Comunicación en plataformas virtuales
Normas de Conducta Conductas deseadas por el líder, para mejorar
el comportamiento de los colaboradores entre
sí
Apariencia Cuidado del arreglo personal para la
proyección de poder y confianza, rechazar
proyecciones intimidatorias

74. 4 de Mayo del 2017
Encuentro con el Primer
Ministro de Irlanda , Enda Kenny
en Montreal

75. 25 de Septiembre del 2017
Conferencia Global Business
Forum

76. 31 de Octubre del 2017
Saliendo de una Reunión donde
se abordo el tema del Cambio
Climático.

77. PALABRAS PARALINGÜSTICAS COMPORTAMIENTO
NO VERBAL
DISTRIBUCIÓN DE LA IMAGEN DEL LÍDER

78. Un buen líder debe manejar y controlar en todo momento el
PODER NO VERBAL

79. ELEMENTOS DE IMAGEN PARA UN LÍDER
Pulcritud
Buen Vocabulario
Saludo
Puntualidad
Rigor
Ánimo Personal
Simpatía
Tacto
Prudencia
Sentido del Humor
Manejo de Emociones
Manejo del Ridículo
Autocontrol
Dinámico

80. PRÓXEMICA
• De 15 a 60 cm se considera una distancia ÍNTIMA
• De 60 a 120 cm se considera una distancia PERSONAL
• De 1.20 a 3 m se considera una distancia SOCIAL
• Más de 3 m se considera una distancia PÚBLICA

81.  Genera eficacia
 Es la expresión externa de la
alegría y el buen humor
 El buen humor se contagia
 Se trabaja mejor con una
actitud positiva
 Genera confianza entre los
colaboradores
 Transmite confianza y
accesibilidad
 Da pie a propuestas por
parte de los colaboradores
 Crea un clima organizacional
óptimo
EL PODER DE LA SONRISA EN EL LÍDER

82. OBJETIVO DE UNA JUNTA
• Informar
• Analizar
• Resolver situaciones
• Su utilidad se mide en la
medida en que los
participantes lleguen a un
punto, que de manera
individual no lo hagan
• Cuidar la puntualidad
• Definir un moderador
• Evitar discusiones
• Participación de todos los
participantes
• Resumir acuerdos y concluir
• Cuidar los buenos modales en
todo momento
• Realizar una minuta
¿JUNTITIS?
PUNTOS A CONSIDERAR

83. • ¿Es necesaria la junta ó se puede resolver por
otro medio?
• ¿Cuál es el objetivo de la reunión?
• ¿Quiénes son las persona indispensables y
qué tema debe trata cada una?
• ¿Cuánto tiempo durará la junta?¿En donde se
llevará a cabo?
• ¿Cuál será el orden de los participantes?
CONSIDERACIONES ANTES DE HACER
UNA JUNTA

84. IMAGEN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Respeto
Positivismo
Cumplimiento
Tolerancia
Asistencia
Empatía
Estudio
Comunicación
Cuidado
Participación

86. MANEJO DE CRISIS

87. » Situación grave y decisiva que
pone en riesgo el desarrollo de
un asunto o un proceso.
CRISIS

88. • La crisis bien gestionada
puede ser una
oportunidad para
reposicionar y fortalecer a
la organización.
• En China se representa a
través de un símbolo que
representa la
oportunidad y amenaza.
CRISIS

89. • Decisiones y acciones
que se toman para
solucionar una situación
y/o problema crítico
• Opinión que se forman
los distintos públicos y
actores involucrados
sobre dicha situación
y/o problema, y esta
puede o no estar
apegada a la realidad
ASPECTOS DE LA CRISIS
OPERATIVO PERCEPCIÓN

90. TORRE DE CONTROL MÉXICO AICM
SISMO DE 8.2 CON EPICENTRO EN CHIAPAS
23:49 HRS.

91. CENTRO DE CONTROL RADAR MÉXICO
AICM
SISMO DE 7.1 CON EPICENTRO MORELOS
13:14 HRS

94. Se considera una Organización
Exitosa de acuerdo a:
• Tiempo de respuesta
• Solución y estrategia en una
situación de crisis
Lo anterior por las tendencias
de las fuerzas laborales,
globalización y fusión
empresarial que cada día
cobran mayor importancia a
nivel mundial.
ASPECTOS DE LA CRISIS

95. ASPECTOS DE LA CRISIS
0
1
2
3
4
5
6
0 1 2 3 4 5
RESULTADOS
ORGANIZACIONALES
NIVEL DE CRISIS
BAJO ALTO
NEGATIVO
POSITIVO

96. TIPOS DE CRISIS
Fenómenos Naturales Sismo, Inundaciones, Tsunami
Accidentes Incendios, Derrames, Explosiones, Choques
Eventos de Origen Criminal Secuestros, Terrorismo, Sabotajes
Asuntos Jurídicos Acoso, Plagios, Discriminación
Hechos de Tipo Económico Bancarrota, Corrupción, Fraude
Ataques Informáticos Virus, Hackers

97. TIPOS DE CRISIS

98. SENTIMIENTO EMOCIONAL
RECHAZO
SENTIMIENTO INTELECTUAL
RETO
SENTIMIENTOS DEL DIRECTIVO
RESPECTO A LAS CRISIS

99. • SEMÁFORO ROJO
Variables de riesgo graves, con
alta notoriedad pública y final
incierto
• SEMAFORO AMARILLO
Variables de riesgo amplio
espectro con notoriedad
pública y final cierto
• SEMÁFORO VERDE
Variables de riesgo localizadas,
sin demasiada notoriedad y
con final claro
NIVELES DE AFECTACIÓN EN LA
CRISIS

100. • Trabajar con más información, y no con menos
• Enfocarse en los hechos
• Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer
el nivel de debate
• Compartir metas acordadas en conjunto
• Infundir humor al proceso de decisión
• Mantener una estructura de poder equilibrada
• Resolver asuntos sin forzar el consenso
REGLAS PARA EL MANEJO EFICAZ
PARA EL MANEJO DE CRISIS

101. • Son inevitables
• Enfrentarnos a una, mejora la práctica
administrativa
• A pesar de la aceptación intelectual de su
valor, la tendencia generalizada es evitarlo
• Nos hace capaces de manejar sus formas
(productivos y los no improductivos)
CARACTERISTICAS DE LA CRISIS

102. Establece los
mecanismos básicos
para abordar
situaciones
contingentes,
inmediatamente
después de ocurrido
el acontecimiento.
MANUAL DE CRISIS

104. » Debe ser los más ambicioso posible
» Los contactos de todos los miembros del comité de crisis
(nombre completo, puesto jerárquico en la organización, correo electrónico,
teléfono de la organización, casa y celulares)
» Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados
por la crisis
(bomberos, policía, políticos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios
de comunicación, asociaciones civiles)
» Variables de Riesgo y flujos de acción
» Reportes de acontecimientos
» Documentos
(cartas, comunicados, avisos)
» Auditoría de riesgos y prácticas de simulación
COMPONENTES DEL MANUAL DE
CRISIS

105. COMPONENTES DEL COMITÉ
Órgano Funciones Nombre Cargo Posición en el
Comité
Correo
1
Correo
2
Tel.
Casa
Tel.
Oficina
Tel.
Móvil
Karen
Levis
Javier
Carlos

106. DIMENSIÓN de la situación
(incidente, señal de crisis
estado)
ALCANCE territorial
(local, Nacional, internacional)
TIPO de crisis
(seguridad, ambiente,
accidente)
PRIMEROS PASOS

107. • DIMENSIÓN de la situación
(incidente, señal de crisis o
estado de crisis)
• ALCANCE territorial
(local, nacional o internacional)
• TIPO de crisis
(seguridad, medio ambiente)
CATEGORIZAR LA CRISIS

108. Descripción de la situación
Identificación de portavoces
Identificación de posibles
terceras partes
Comunicación interna
Comunicación electrónica
Atención a afectados
Elaboración de mensajes
Documentos informativos
PLAN DE RESPUESTA INMEDIATA

109. NEGOCIACIÓN ASERTIVA

110. ACCIONES

111. Es vista como una actitud:
• DIGNA
• RACIONAL
• EFICAZ Y HUMANA
• Proceso de comunicación,
por el cual dos partes que
se necesitan mutuamente
y cuyos intereses están
enfrentados o son
complementarios,
pretenden llegar a un
acuerdo que satisfaga
dentro de lo posible los
intereses de ambas.
NEGOCIACIÓN

112. La base de la negociación efectiva parte de la postura que
tomemos como negociadores, y más aun, teniendo en cuenta
que en la negociación se busca establecer relaciones duraderas
NEGOCIACIÓN
YO
PERDER GANAR
OTROS
PERDER Estupidez Maldad
GANAR Imprudencia Inteligencia

113. • Si los intereses dependen de la otra parte
• Confianza o desconfianza que se tenga entre
las partes
• Capacidad de comunicar con claridad y
convencer
• Personalidad e idiosincrasia en las partes
involucradas
• Metas e intereses entre las partes
PUNTOS A CONSIDERAR EN LA
NEGOCIACIÓN

114. • Lectura del lenguaje corporal
• Capacidad de escucha
• Capacidad de comunicar
• Empatía
• Asertividad
• Toma de decisiones
• Cooperación y colaboración
• Pensamiento creativo
• Pensamiento crítico
• Solución de conflictos
HABILIDADES QUE DEBE MANEJAR
UN NEGOCIADOR

115. PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
PREPARACIÓN
ESTRATEGIAS
DESARROLLO
ACUERDO Y
CONCLUSIÓN
¿qué quiero? ¿qué requiero?
¿qué problemática puedo encontrar?
¿cómo superar duchos problemas
¿qué estoy dispuesto a cambiar?
INTERESES ¿qué quiero obtener y porque el otro
busca?
OPCIONES ¿qué puedo intercambiar?
LEGITIMIDAD Justo y Aplicable
COMPROMISOSO ¿qué se hará, quién y cómo?
COMUNICACIÓN RELACIÓN
• Argumentos (claridad, precisión, objetividad,
coherencia, sencillez)
• Aceptando inicialmente la objeción, para después
argumentar
• Tratar de que el otro se ponga en nuestro lugar
Acuerdos y conclusiones.
Una negociación exitosa se basa en el
intercambio de mutuas concesiones, donde
ambas partes estén conformes con los resultados
finales

116. • YO TENGO DERECHO
En mi casa…..
En mi trabajo…….
En mi grupo de amistades….
• LOS OTROS TIENE
DERECHO A RECIBIR DE
MI
En mi casa…..
En mi trabajo a……
En mi grupo de amistades
a……
ACTIVIDAD DERECHOS ASERTIVOS

117. FACTORES HUMANOS

118. »“Los factores humanos se refieren a a las
personas en situaciones de vida y de
trabajo; a su relación con las máquinas,
con los procedimientos, y con los
ambientes que los rodean; y se refieren
también a sus relaciones con los demás.”
FACTORES HUMANOS

120. En aeronáutica, su objetivo es aumentar la seguridad
operacional y eficiencia del sistema.

121. PSICOLOGÍA (CLÍNICA, ORGANIZACIONAL Y EDUCACIONAL)
• ¿Cómo procesan la información y toman decisiones las personas?
• ¿cómo podemos comunicar efectivamente?
• ¿qué caracteriza un equipo de trabajo de alto rendimiento?
• ¿qué rasgos de personalidad favorecen o dificultan el desarrollo de operaciones
seguras?
ERGONOMÍA Y ANTROPOMETRÍA
• ¿qué diseño y disposición de los controles /máquinas optimiza el desempeño de los
operadores aéreos?
• ¿qué dificultades pueden encontrarse en la aeronave y su relación con el piloto?
• ¿cómo se pueden compatibilizar las características físicas del ser humano en su entorno
de trabajo?
MEDICINA Y FISIOLOGÍA
• ¿Qué efectos tienen ciertas condiciones fisiológicas en el organismo y su respuesta al
medio?
• ¿qué efectos tiene en el desempeño los ciclos del organismo (edos, vigila y sueño)?
• ¿qué condiciones médicas o sustancias pueden afectar ?
INGENERÍA EN SISTEMAS
• ¿qué diseño del lugar favorece?
• ¿cómo se favorece la interfaz máquina-ambiente?
ESTADÍSTICAS
• Análisis y difusión de los datos recogidos a partir de la investigación de accidentes e
incidentes de aviación, encuestas y estudios

122. FFHH: CIENCIA APLICADA
»Es un campo de estudio de NATURALEZA
APLICADA, ocupándose esencialmente de
resolver problemas prácticos en el mundo real,
los modelos fundamentales de análisis son:

123. Analiza la interacción entre el ser HUMANO o “L” central
y su entorno operacional (S-H-E-L).
MODELO SHEL(L)
S – Recursos no materiales relevantes para
la operación, reglamentación, manuales,
procedimientos, listas de chequeo,
sistemas de señalización
H - Estructura física del ámbito de trabajo,
equipos, herramientas y maquinarias
E – ENVIRONMENT : Condiciones internas
y externas del entrono de
L – LIVEWARE: Otras personas con las que
interactúo en mi lugar de trabajo
L – LIVEWARE (CENTRAL): YO

124. SOFTWARE - LIVEWARE

125. HARDWARE - LIVEWARE

126. ENVIRONMENT - LIVEWARE

127. LIVEWARE - LIVEWARE

128. EL MODELO REASON
Los accidentes son concebidos como síntomas de problemas más profundos
dentro de sistema. No basta con investigar a quienes cometieron errores
específicos, sino analizar cómo las decisiones gerenciales, condiciones de
trabajo y/o procedimientos, facilitaron, en el momento, la vulneración de las
defensas existentes y actuación de las personas involucradas.

129. ENFOQUE DE LA PERSONA
• Errores concebidos como
transgresiones,
excepciones o causas
• Investigación : ¿quién?
¿qué? ¿cuándo?
• Contramedidas : reducir
variabilidad humana,
aumentar medidas
disciplinarias
ENFOQUE DE SISTEMA
• Errores concebidos como
eventos normales o
consecuencia de situación
es inseguras del sistema
• Investigación ¿por qué?
¿cómo?
• Contramedidas: modificar
as condiciones de
operación, informar,
entrenar….
¿POR QUÉ COMETEMOS ERRORES?

130. EL ERROR HUMANO ES INEVITABLE
¿POR QUÉ COMETEMOS ERRORES?

132. GRACIAS