DETALLE DE ELABORACION DE UN ANALISIS

1. ¿CÓMO DESARROLLAR EL ANÁLISIS DAFO?
Para desarrollar la matriz DAFO será necesario seleccionar las fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el
cumplimiento de la Misión y la Visión de la organización. En la caracterización de
dichos elementos se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales
que pueden favorecer, o poner en riesgo, el cumplimiento de la misión de la
organización y, para su desarrollo, se recomienda la creación de un taller de expertos y
desarrollar la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming).
Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organización, las
fortalezas y las debilidades al ámbito interno; la correcta identificación de dichos
factores permite la construcción de escenarios anticipados para rectificar las
desviaciones de los objetivos de la empresa.
Para la confección de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan mayor
incidencia sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que
suponen mayor impacto.
Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz de
impactos DAFO donde se evalúa la intensidad de interacción entre los elementos
externos e internos. Para ello se asigna un valor numérico proporcional a la intensidad
del impacto en la intercepción de las coordenadas que identifican cada elemento. El
cuadrante de mayor puntuación define la situación en que se aprecia la empresa y las
sumatorias por ejes identifican el impacto real de cada elemento.
Según el cuadrante que resulte con mayor puntuación, la matriz identifica cuatro
alternativas conceptualmente distintas para la definición de la estrategia que, en la
práctica, pueden superponerse:
(1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Una organización que resulte ubicada en este cuadrante
estaría enfrentando su peor situación respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos
principales tendría que dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegaría
irremisiblemente hasta su liquidación definitiva. Como alternativas de estrategia se
puede asumir la reducción de las operaciones en busca de minimizar las debilidades o
esperar cambio del entorno que hagan desaparezcan las amenazas, esta última a un
elevado riesgo de no resultar exitosa. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la
posición DA será la mas peligrosa y se sugiere asumir una actitud de supervivencia.
(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situación identifica las
oportunidades que le ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades
organizacionales que no permiten aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser
dejar pasar la oportunidad que muy probablemente aprovechará la competencia. En esta
situación la empresa debe asumir una posición adaptativa.
(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la
institución pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esta situación no significa

2. necesariamente que la organización tenga que dedicarse a buscar amenazas para
enfrentarlas sino todo lo contrario, las fortalezas de la empresa deben aplicadas a
discreción y oportunamente. La posición correcta para una empresa en tal situación es la
defensiva.
(4) La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante más
ventajoso, donde todas las empresas querrían estar ubicadas para utilizar sus fortalezas
en el aprovechamiento de las oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere
asumir una posición ofensiva.
El Análisis DAFO evalúa una situación específica condicionada a los elementos
externos e internos que coinciden en determinado instante de la vida de la organización.
Los cambios constantes de los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar
periódicamente el análisis DAFO con el fin de ajustar la formulación estratégica para
responder a la nueva situación del entorno y la propia organización.
DEFINICIÓN DE LAS AÉREAS DE RESULTADOS CLAVES
A partir de la solución estratégica propuesta se procede a definir las áreas de resultados
claves.
Un área de resultado clave es aquella donde la organización debe concentrar los
mayores esfuerzos para asegurar el cumplimiento de la Misión y la Visión. Un área de
resultado clave puede abarcar varias áreas funcionales.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se
considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas
incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
Misión y la Visión de la organización.
UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO
Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la
organización se crea un taller de expertos cuya composición puede variar en
dependencia de las características de la empresa, la misión y la visión. Para el caso que
se muestra a continuación, la unidad empresarial de base comercializadora de productos
cosméticos optó por la siguiente composición (tablas 1 y 2):
MISIÓN:
Satisfacer la demanda nacional de productos cosméticos y de higiene para el hogar,
creando, mediante la oferta de elevados parámetros de calidad, valores agregados y
percibidos por los clientes
VISIÓN:

3. Liderar la comercialización de productos cosméticos y de higiene para el hogar, en
todas las cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un
servicio de excelencia, exclusivo e innovador.
Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron identificadas
por el método conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y resultaron las
siguientes:
Debilidades
1. Programa de gestión de base de datos de pocos recursos para el análisis de gestión.
2. La tecnología de almacenamiento aplicada no asegura costos logísticos competitivos.
(Deterioro de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicación y perecederos
no automatizados.)
3. El almacén no se encuentra categorizado por organismos competentes.
4. La estimulación de los trabajadores del almacén no funciona como herramienta
efectiva para elevar la eficiencia.
5. Los desechos que se generan en el almacén no son reciclados.
Amenazas
1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artículos
provocando frecuentes rupturas de stock.
2. Los balancistas de la distribución de mercancías de la oficina central no garantizan la
correcta distribución de los productos.
3. Las demanda de mercancías desde la oficina central no considera las existencias en
otros almacenes del país.
4. Será retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren
categorizados.
5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones.
Fortalezas
1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorización del almacén.
2. La organización es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional,
como el proveedor mayoritario de todos los productos cosméticos y de higiene para el
hogar.
3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeño de sus
responsabilidades, con elevados valores éticos y morales.

4. 4. La unidad básica pertenece a una unión de empresas lo cual permite mayor cantidad
de alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno.
5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios más
competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras
de ventas contribuyen en el empeño).
Oportunidades
1. Se dispone de la asesoría necesaria para lograr la categorización del almacén, por
parte de una reconocida universidad del territorio.
2. La dirección del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho
exclusivo de comercialización todas sus producciones.
3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integración.
4. La política comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y
restringe las importaciones e incrementa los aranceles.
5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversión para la construcción
de una nueva fábrica de detergentes en el territorio cercano a la organización analizada.
A continuación, en la tabla 3, se procede a evaluación de la intensidad del impacto
relativo entre los factores internos externos en la matriz DAFO:
Según los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se
relacionan las fortalezas con las oportunidades, en esta situación se recomienda una
estrategia ofensiva, aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las
fortalezas. Se recomienda no descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar
todo cuanto sea posible las amenazas externas.
Las principales fortalezas por orden son: 1, 2 y 4, las principales debilidades son en
orden: 3 y 1, las principales oportunidades en orden son: 1 y 2, las principales amenazas
en orden son la 1 y 4.
A partir de la solución estratégica propuesta se definen las áreas de resultados claves.
Según los resultados de la matriz DAFO las áreas de resultados claves son:
• Mercadotecnia.
• Almacén.
• Cobros.
• Informática.
Las áreas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el cumplimiento
de la misión y visión de la empresa.

5. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades son
disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido
oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance
de los objetivos, la misión y la visión de la organización.
La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos
en las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos
materiales y sus resultados económicos que superan a los que se han logrado estimar de
la competencia.
Para cumplir con la misión, y en consecuencias del análisis, se definen los siguientes
objetivos estratégicos:
• Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas
e introducir otros productos de las fábricas del Ministerio.
• Prever fuentes alternativas de proveedores para la situación de falta de mercancías,
alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importación.
• Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestión de cobros.
• Aplicar un sistema de estimulación para los recursos humanos que apalanque el logro
de los objetivos.
• Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa.
• Actualizar el sistema de comunicación a su entorno comercial.
CONCLUSIONES
El análisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que será necesario aplicar
en cada posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure el
cumplimiento de la misión y la visión y, por tal razón, constituye una herramienta
efectiva que facilita la apreciación objetiva de la situación y la correcta toma de
decisiones.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Bueno Campos, Cruz, & Durán. (2001) Economía de la empresa, análisis de las
decisiones empresariales. 11 Ed. España.
2. Cespón Castro, R. (1999). “Procedimiento para la realización de un diagnostico”.
Monografía, UCLV. Santa Clara.
3. Instituto Politécnico Nacional. (2002). Metodología para el análisis FODA. Distrito
Federal, Mexico.: Dirección de Planeación y Organización.

6. 4. Lynch, R y Cross K. F. (1993). La mejora continua. Patrones de medidas. Ediciones
DEUSTO. Bilbao.
5. Machado Noa, N. (2006). Dirección Estratégica: Matriz DAFO. UCLV, Santa Clara,
Santa Clara, Cuba.
¿CÓMO DESARROLLAR EL ANÁLISIS DAFO?
Para desarrollar la matriz DAFO será necesario seleccionar las fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el
cumplimiento de la Misión y la Visión de la organización. En la caracterización de
dichos elementos se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales
que pueden favorecer, o poner en riesgo, el cumplimiento de la misión de la
organización y, para su desarrollo, se recomienda la creación de un taller de expertos y
desarrollar la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming).
Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organización, las
fortalezas y las debilidades al ámbito interno; la correcta identificación de dichos
factores permite la construcción de escenarios anticipados para rectificar las
desviaciones de los objetivos de la empresa.
Para la confección de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan mayor
incidencia sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que
suponen mayor impacto.
Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz de
impactos DAFO donde se evalúa la intensidad de interacción entre los elementos
externos e internos. Para ello se asigna un valor numérico proporcional a la intensidad
del impacto en la intercepción de las coordenadas que identifican cada elemento. El
cuadrante de mayor puntuación define la situación en que se aprecia la empresa y las
sumatorias por ejes identifican el impacto real de cada elemento.
Según el cuadrante que resulte con mayor puntuación, la matriz identifica cuatro
alternativas conceptualmente distintas para la definición de la estrategia que, en la
práctica, pueden superponerse:
(1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Una organización que resulte ubicada en este cuadrante
estaría enfrentando su peor situación respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos
principales tendría que dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegaría
irremisiblemente hasta su liquidación definitiva. Como alternativas de estrategia se
puede asumir la reducción de las operaciones en busca de minimizar las debilidades o
esperar cambio del entorno que hagan desaparezcan las amenazas, esta última a un
elevado riesgo de no resultar exitosa. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la
posición DA será la mas peligrosa y se sugiere asumir una actitud de supervivencia.
(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situación identifica las

7. oportunidades que le ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades
organizacionales que no permiten aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser
dejar pasar la oportunidad que muy probablemente aprovechará la competencia. En esta
situación la empresa debe asumir una posición adaptativa.
(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la
institución pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esta situación no significa
necesariamente que la organización tenga que dedicarse a buscar amenazas para
enfrentarlas sino todo lo contrario, las fortalezas de la empresa deben aplicadas a
discreción y oportunamente. La posición correcta para una empresa en tal situación es la
defensiva.
(4) La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante más
ventajoso, donde todas las empresas querrían estar ubicadas para utilizar sus fortalezas
en el aprovechamiento de las oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere
asumir una posición ofensiva.
El Análisis DAFO evalúa una situación específica condicionada a los elementos
externos e internos que coinciden en determinado instante de la vida de la organización.
Los cambios constantes de los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar
periódicamente el análisis DAFO con el fin de ajustar la formulación estratégica para
responder a la nueva situación del entorno y la propia organización.
DEFINICIÓN DE LAS AÉREAS DE RESULTADOS CLAVES
A partir de la solución estratégica propuesta se procede a definir las áreas de resultados
claves.
Un área de resultado clave es aquella donde la organización debe concentrar los
mayores esfuerzos para asegurar el cumplimiento de la Misión y la Visión. Un área de
resultado clave puede abarcar varias áreas funcionales.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se
considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas
incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
Misión y la Visión de la organización.
UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO
Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la
organización se crea un taller de expertos cuya composición puede variar en
dependencia de las características de la empresa, la misión y la visión. Para el caso que
se muestra a continuación, la unidad empresarial de base comercializadora de productos
cosméticos optó por la siguiente composición (tablas 1 y 2):
MISIÓN:

8. Satisfacer la demanda nacional de productos cosméticos y de higiene para el hogar,
creando, mediante la oferta de elevados parámetros de calidad, valores agregados y
percibidos por los clientes
VISIÓN:
Liderar la comercialización de productos cosméticos y de higiene para el hogar, en
todas las cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un
servicio de excelencia, exclusivo e innovador.
Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron identificadas
por el método conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y resultaron las
siguientes:
Debilidades
1. Programa de gestión de base de datos de pocos recursos para el análisis de gestión.
2. La tecnología de almacenamiento aplicada no asegura costos logísticos competitivos.
(Deterioro de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicación y perecederos
no automatizados.)
3. El almacén no se encuentra categorizado por organismos competentes.
4. La estimulación de los trabajadores del almacén no funciona como herramienta
efectiva para elevar la eficiencia.
5. Los desechos que se generan en el almacén no son reciclados.
Amenazas
1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artículos
provocando frecuentes rupturas de stock.
2. Los balancistas de la distribución de mercancías de la oficina central no garantizan la
correcta distribución de los productos.
3. Las demanda de mercancías desde la oficina central no considera las existencias en
otros almacenes del país.
4. Será retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren
categorizados.
5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones.
Fortalezas
1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorización del almacén.

9. 2. La organización es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional,
como el proveedor mayoritario de todos los productos cosméticos y de higiene para el
hogar.
3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeño de sus
responsabilidades, con elevados valores éticos y morales.
4. La unidad básica pertenece a una unión de empresas lo cual permite mayor cantidad
de alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno.
5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios más
competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras
de ventas contribuyen en el empeño).
Oportunidades
1. Se dispone de la asesoría necesaria para lograr la categorización del almacén, por
parte de una reconocida universidad del territorio.
2. La dirección del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho
exclusivo de comercialización todas sus producciones.
3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integración.
4. La política comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y
restringe las importaciones e incrementa los aranceles.
5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversión para la construcción
de una nueva fábrica de detergentes en el territorio cercano a la organización analizada.
A continuación, en la tabla 3, se procede a evaluación de la intensidad del impacto
relativo entre los factores internos externos en la matriz DAFO:
Según los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se
relacionan las fortalezas con las oportunidades, en esta situación se recomienda una
estrategia ofensiva, aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las
fortalezas. Se recomienda no descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar
todo cuanto sea posible las amenazas externas.
Las principales fortalezas por orden son: 1, 2 y 4, las principales debilidades son en
orden: 3 y 1, las principales oportunidades en orden son: 1 y 2, las principales amenazas
en orden son la 1 y 4.
A partir de la solución estratégica propuesta se definen las áreas de resultados claves.
Según los resultados de la matriz DAFO las áreas de resultados claves son:
• Mercadotecnia.
• Almacén.

10. • Cobros.
• Informática.
Las áreas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el cumplimiento
de la misión y visión de la empresa.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades son
disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido
oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance
de los objetivos, la misión y la visión de la organización.
La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos
en las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos
materiales y sus resultados económicos que superan a los que se han logrado estimar de
la competencia.
Para cumplir con la misión, y en consecuencias del análisis, se definen los siguientes
objetivos estratégicos:
• Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas
e introducir otros productos de las fábricas del Ministerio.
• Prever fuentes alternativas de proveedores para la situación de falta de mercancías,
alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importación.
• Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestión de cobros.
• Aplicar un sistema de estimulación para los recursos humanos que apalanque el logro
de los objetivos.
• Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa.
• Actualizar el sistema de comunicación a su entorno comercial.
CONCLUSIONES
El análisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que será necesario aplicar
en cada posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure el
cumplimiento de la misión y la visión y, por tal razón, constituye una herramienta
efectiva que facilita la apreciación objetiva de la situación y la correcta toma de
decisiones.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Bueno Campos, Cruz, & Durán. (2001) Economía de la empresa, análisis de las
decisiones empresariales. 11 Ed. España.

11. 2. Cespón Castro, R. (1999). “Procedimiento para la realización de un diagnostico”.
Monografía, UCLV. Santa Clara.
3. Instituto Politécnico Nacional. (2002). Metodología para el análisis FODA. Distrito
Federal, Mexico.: Dirección de Planeación y Organización.
4. Lynch, R y Cross K. F. (1993). La mejora continua. Patrones de medidas. Ediciones
DEUSTO. Bilbao.
5. Machado Noa, N. (2006). Dirección Estratégica: Matriz DAFO. UCLV, Santa Clara,
Santa Clara, Cuba.
¿CÓMO DESARROLLAR EL ANÁLISIS DAFO?
Para desarrollar la matriz DAFO será necesario seleccionar las fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el
cumplimiento de la Misión y la Visión de la organización. En la caracterización de
dichos elementos se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales
que pueden favorecer, o poner en riesgo, el cumplimiento de la misión de la
organización y, para su desarrollo, se recomienda la creación de un taller de expertos y
desarrollar la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming).
Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organización, las
fortalezas y las debilidades al ámbito interno; la correcta identificación de dichos
factores permite la construcción de escenarios anticipados para rectificar las
desviaciones de los objetivos de la empresa.
Para la confección de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan mayor
incidencia sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que
suponen mayor impacto.
Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz de
impactos DAFO donde se evalúa la intensidad de interacción entre los elementos
externos e internos. Para ello se asigna un valor numérico proporcional a la intensidad
del impacto en la intercepción de las coordenadas que identifican cada elemento. El
cuadrante de mayor puntuación define la situación en que se aprecia la empresa y las
sumatorias por ejes identifican el impacto real de cada elemento.
Según el cuadrante que resulte con mayor puntuación, la matriz identifica cuatro
alternativas conceptualmente distintas para la definición de la estrategia que, en la
práctica, pueden superponerse:
(1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Una organización que resulte ubicada en este cuadrante
estaría enfrentando su peor situación respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos
principales tendría que dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegaría
irremisiblemente hasta su liquidación definitiva. Como alternativas de estrategia se
puede asumir la reducción de las operaciones en busca de minimizar las debilidades o

12. esperar cambio del entorno que hagan desaparezcan las amenazas, esta última a un
elevado riesgo de no resultar exitosa. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la
posición DA será la mas peligrosa y se sugiere asumir una actitud de supervivencia.
(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situación identifica las
oportunidades que le ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades
organizacionales que no permiten aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser
dejar pasar la oportunidad que muy probablemente aprovechará la competencia. En esta
situación la empresa debe asumir una posición adaptativa.
(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la
institución pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esta situación no significa
necesariamente que la organización tenga que dedicarse a buscar amenazas para
enfrentarlas sino todo lo contrario, las fortalezas de la empresa deben aplicadas a
discreción y oportunamente. La posición correcta para una empresa en tal situación es la
defensiva.
(4) La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante más
ventajoso, donde todas las empresas querrían estar ubicadas para utilizar sus fortalezas
en el aprovechamiento de las oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere
asumir una posición ofensiva.
El Análisis DAFO evalúa una situación específica condicionada a los elementos
externos e internos que coinciden en determinado instante de la vida de la organización.
Los cambios constantes de los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar
periódicamente el análisis DAFO con el fin de ajustar la formulación estratégica para
responder a la nueva situación del entorno y la propia organización.
DEFINICIÓN DE LAS AÉREAS DE RESULTADOS CLAVES
A partir de la solución estratégica propuesta se procede a definir las áreas de resultados
claves.
Un área de resultado clave es aquella donde la organización debe concentrar los
mayores esfuerzos para asegurar el cumplimiento de la Misión y la Visión. Un área de
resultado clave puede abarcar varias áreas funcionales.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se
considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas
incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
Misión y la Visión de la organización.
UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO

13. Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la
organización se crea un taller de expertos cuya composición puede variar en
dependencia de las características de la empresa, la misión y la visión. Para el caso que
se muestra a continuación, la unidad empresarial de base comercializadora de productos
cosméticos optó por la siguiente composición (tablas 1 y 2):
MISIÓN:
Satisfacer la demanda nacional de productos cosméticos y de higiene para el hogar,
creando, mediante la oferta de elevados parámetros de calidad, valores agregados y
percibidos por los clientes
VISIÓN:
Liderar la comercialización de productos cosméticos y de higiene para el hogar, en
todas las cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un
servicio de excelencia, exclusivo e innovador.
Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron identificadas
por el método conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y resultaron las
siguientes:
Debilidades
1. Programa de gestión de base de datos de pocos recursos para el análisis de gestión.
2. La tecnología de almacenamiento aplicada no asegura costos logísticos competitivos.
(Deterioro de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicación y perecederos
no automatizados.)
3. El almacén no se encuentra categorizado por organismos competentes.
4. La estimulación de los trabajadores del almacén no funciona como herramie nta
efectiva para elevar la eficiencia.
5. Los desechos que se generan en el almacén no son reciclados.
Amenazas
1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artículos
provocando frecuentes rupturas de stock.
2. Los balancistas de la distribución de mercancías de la oficina central no garantizan la
correcta distribución de los productos.
3. Las demanda de mercancías desde la oficina central no considera las existencias en
otros almacenes del país.
4. Será retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren
categorizados.

14. 5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones.
Fortalezas
1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorización del almacén.
2. La organización es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional,
como el proveedor mayoritario de todos los productos cosméticos y de higiene para el
hogar.
3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeño de sus
responsabilidades, con elevados valores éticos y morales.
4. La unidad básica pertenece a una unión de empresas lo cual permite mayor cantidad
de alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno.
5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios más
competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras
de ventas contribuyen en el empeño).
Oportunidades
1. Se dispone de la asesoría necesaria para lograr la categorización del almacén, por
parte de una reconocida universidad del territorio.
2. La dirección del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho
exclusivo de comercialización todas sus producciones.
3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integración.
4. La política comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y
restringe las importaciones e incrementa los aranceles.
5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversión para la construcción
de una nueva fábrica de detergentes en el territorio cercano a la organización analizada.
A continuación, en la tabla 3, se procede a evaluación de la intensidad del impacto
relativo entre los factores internos externos en la matriz DAFO:
Según los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se
relacionan las fortalezas con las oportunidades, en esta situación se recomienda una
estrategia ofensiva, aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las
fortalezas. Se recomienda no descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar
todo cuanto sea posible las amenazas externas.
Las principales fortalezas por orden son: 1, 2 y 4, las principales debilidades son en
orden: 3 y 1, las principales oportunidades en orden son: 1 y 2, las principales amenazas
en orden son la 1 y 4.
A partir de la solución estratégica propuesta se definen las áreas de resultados claves.

15. Según los resultados de la matriz DAFO las áreas de resultados claves son:
• Mercadotecnia.
• Almacén.
• Cobros.
• Informática.
Las áreas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el cumplimiento
de la misión y visión de la empresa.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades son
disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido
oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance
de los objetivos, la misión y la visión de la organización.
La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos
en las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos
materiales y sus resultados económicos que superan a los que se han logrado estimar de
la competencia.
Para cumplir con la misión, y en consecuencias del análisis, se definen los siguientes
objetivos estratégicos:
• Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas
e introducir otros productos de las fábricas del Ministerio.
• Prever fuentes alternativas de proveedores para la situación de falta de mercancías,
alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importación.
• Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestión de cobros.
• Aplicar un sistema de estimulación para los recursos humanos que apalanque el logro
de los objetivos.
• Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa.
• Actualizar el sistema de comunicación a su entorno comercial.
CONCLUSIONES
El análisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que será necesario aplicar
en cada posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure el
cumplimiento de la misión y la visión y, por tal razón, constituye una herramienta
efectiva que facilita la apreciación objetiva de la situación y la correcta toma de
decisiones.

16. BIBLIOGRAFÍA:
1. Bueno Campos, Cruz, & Durán. (2001) Economía de la empresa, análisis de las
decisiones empresariales. 11 Ed. España.
2. Cespón Castro, R. (1999). “Procedimiento para la realización de un diagnostico”.
Monografía, UCLV. Santa Clara.
3. Instituto Politécnico Nacional. (2002). Metodología para el análisis FODA. Distrito
Federal, Mexico.: Dirección de Planeación y Organización.
4. Lynch, R y Cross K. F. (1993). La mejora continua. Patrones de medidas. Ediciones
DEUSTO. Bilbao.
5. Machado Noa, N. (2006). Dirección Estratégica: Matriz DAFO. UCLV, Santa Clara,
Santa Clara, Cuba.
¿CÓMO DESARROLLAR EL ANÁLISIS DAFO?
Para desarrollar la matriz DAFO será necesario seleccionar las fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el
cumplimiento de la Misión y la Visión de la organización. En la caracterización de
dichos elementos se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales
que pueden favorecer, o poner en riesgo, el cumplimiento de la misión de la
organización y, para su desarrollo, se recomienda la creación de un taller de expertos y
desarrollar la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming).
Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organización, las
fortalezas y las debilidades al ámbito interno; la correcta identificación de dichos
factores permite la construcción de escenarios anticipados para rectificar las
desviaciones de los objetivos de la empresa.
Para la confección de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan mayor
incidencia sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que
suponen mayor impacto.
Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz de
impactos DAFO donde se evalúa la intensidad de interacción entre los elementos
externos e internos. Para ello se asigna un valor numérico proporcional a la intensidad
del impacto en la intercepción de las coordenadas que identifican cada elemento. El
cuadrante de mayor puntuación define la situación en que se aprecia la empresa y las
sumatorias por ejes identifican el impacto real de cada elemento.
Según el cuadrante que resulte con mayor puntuación, la matriz identifica cuatro
alternativas conceptualmente distintas para la definición de la estrategia que, en la
práctica, pueden superponerse:

17. (1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Una organización que resulte ubicada en este cuadrante
estaría enfrentando su peor situación respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos
principales tendría que dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegaría
irremisiblemente hasta su liquidación definitiva. Como alternativas de estrategia se
puede asumir la reducción de las operaciones en busca de minimizar las debilidades o
esperar cambio del entorno que hagan desaparezcan las amenazas, esta última a un
elevado riesgo de no resultar exitosa. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la
posición DA será la mas peligrosa y se sugiere asumir una actitud de supervivencia.
(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situación identifica las
oportunidades que le ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades
organizacionales que no permiten aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser
dejar pasar la oportunidad que muy probablemente aprovechará la competencia. En esta
situación la empresa debe asumir una posición adaptativa.
(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la
institución pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esta situación no significa
necesariamente que la organización tenga que dedicarse a buscar amenazas para
enfrentarlas sino todo lo contrario, las fortalezas de la empresa deben aplicadas a
discreción y oportunamente. La posición correcta para una empresa en tal situación es la
defensiva.
(4) La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante más
ventajoso, donde todas las empresas querrían estar ubicadas para utilizar sus fortalezas
en el aprovechamiento de las oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere
asumir una posición ofensiva.
El Análisis DAFO evalúa una situación específica condicionada a los elementos
externos e internos que coinciden en determinado instante de la vida de la organización.
Los cambios constantes de los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar
periódicamente el análisis DAFO con el fin de ajustar la formulación estratégica para
responder a la nueva situación del entorno y la propia organización.
DEFINICIÓN DE LAS AÉREAS DE RESULTADOS CLAVES
A partir de la solución estratégica propuesta se procede a definir las áreas de resultados
claves.
Un área de resultado clave es aquella donde la organización debe concentrar los
mayores esfuerzos para asegurar el cumplimiento de la Misión y la Visión. Un área de
resultado clave puede abarcar varias áreas funcionales.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se
considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas
incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el

18. aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
Misión y la Visión de la organización.
UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO
Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la
organización se crea un taller de expertos cuya composición puede variar en
dependencia de las características de la empresa, la misión y la visión. Para el caso que
se muestra a continuación, la unidad empresarial de base comercializadora de productos
cosméticos optó por la siguiente composición (tablas 1 y 2):
MISIÓN:
Satisfacer la demanda nacional de productos cosméticos y de higiene para el hogar,
creando, mediante la oferta de elevados parámetros de calidad, valores agregados y
percibidos por los clientes
VISIÓN:
Liderar la comercialización de productos cosméticos y de higiene para el hogar, en
todas las cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un
servicio de excelencia, exclusivo e innovador.
Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron identificadas
por el método conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y resultaron las
siguientes:
Debilidades
1. Programa de gestión de base de datos de pocos recursos para el análisis de gestión.
2. La tecnología de almacenamiento aplicada no asegura costos logísticos competitivos.
(Deterioro de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicación y perecederos
no automatizados.)
3. El almacén no se encuentra categorizado por organismos competentes.
4. La estimulación de los trabajadores del almacén no funciona como herramienta
efectiva para elevar la eficiencia.
5. Los desechos que se generan en el almacén no son reciclados.
Amenazas
1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artículos
provocando frecuentes rupturas de stock.
2. Los balancistas de la distribución de mercancías de la oficina central no garantizan la
correcta distribución de los productos.

19. 3. Las demanda de mercancías desde la oficina central no considera las existencias en
otros almacenes del país.
4. Será retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren
categorizados.
5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones.
Fortalezas
1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorización del almacén.
2. La organización es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional,
como el proveedor mayoritario de todos los productos cosméticos y de higiene para el
hogar.
3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeño de sus
responsabilidades, con elevados valores éticos y morales.
4. La unidad básica pertenece a una unión de empresas lo cual permite mayor cantidad
de alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno.
5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios más
competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras
de ventas contribuyen en el empeño).
Oportunidades
1. Se dispone de la asesoría necesaria para lograr la categorización del almacén, por
parte de una reconocida universidad del territorio.
2. La dirección del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho
exclusivo de comercialización todas sus producciones.
3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integración.
4. La política comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y
restringe las importaciones e incrementa los aranceles.
5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversión para la construcción
de una nueva fábrica de detergentes en el territorio cercano a la organización analizada.
A continuación, en la tabla 3, se procede a evaluación de la intensidad del impacto
relativo entre los factores internos externos en la matriz DAFO:
Según los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se
relacionan las fortalezas con las oportunidades, en esta situación se recomienda una
estrategia ofensiva, aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las
fortalezas. Se recomienda no descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar
todo cuanto sea posible las amenazas externas.

20. Las principales fortalezas por orden son: 1, 2 y 4, las principales debilidades son en
orden: 3 y 1, las principales oportunidades en orden son: 1 y 2, las principales amenazas
en orden son la 1 y 4.
A partir de la solución estratégica propuesta se definen las áreas de resultados claves.
Según los resultados de la matriz DAFO las áreas de resultados claves son:
• Mercadotecnia.
• Almacén.
• Cobros.
• Informática.
Las áreas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el cumplimiento
de la misión y visión de la empresa.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades son
disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido
oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance
de los objetivos, la misión y la visión de la organización.
La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos
en las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos
materiales y sus resultados económicos que superan a los que se han logrado estimar de
la competencia.
Para cumplir con la misión, y en consecuencias del análisis, se definen los siguientes
objetivos estratégicos:
• Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas
e introducir otros productos de las fábricas del Ministerio.
• Prever fuentes alternativas de proveedores para la situación de falta de mercancías,
alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importación.
• Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestión de cobros.
• Aplicar un sistema de estimulación para los recursos humanos que apalanque el logro
de los objetivos.
• Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa.
• Actualizar el sistema de comunicación a su entorno comercial.
CONCLUSIONES

21. El análisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que será necesario aplicar
en cada posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure el
cumplimiento de la misión y la visión y, por tal razón, constituye una herramienta
efectiva que facilita la apreciación objetiva de la situación y la correcta toma de
decisiones.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Bueno Campos, Cruz, & Durán. (2001) Economía de la empresa, análisis de las
decisiones empresariales. 11 Ed. España.
2. Cespón Castro, R. (1999). “Procedimiento para la realización de un diagnostico”.
Monografía, UCLV. Santa Clara.
3. Instituto Politécnico Nacional. (2002). Metodología para el análisis FODA. Distrito
Federal, Mexico.: Dirección de Planeación y Organización.
4. Lynch, R y Cross K. F. (1993). La mejora continua. Patrones de medidas. Ediciones
DEUSTO. Bilbao.
5. Machado Noa, N. (2006). Dirección Estratégica: Matriz DAFO. UCLV, Santa Clara,
Santa Clara, Cuba.