Auditoria administrativa 2da parte..pptx

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Universidad Juárez Autónoma De
Tabasco.
Estudio en la duda. Acción en la fe.
División Académica De Ciencias
Económico Administrativas.
Equipo:4
Integrantes:
1. Cabrera López Andrea Elizabeth
2. Hernández Álvarez Judith Cristell
3. Ucan Gómez Wendy Kassandra
4. Fuentes Magaña Sayuri Natzira
5. Jiménez de la Cruz Ana Karen
Materia: horario: 10-11
Aula: A6
Auditoria Administrativa
Catedrático:
L.A. y C.P. Albino Carillo Hernández
Tema: Auditoria
Administrativa segunda
parte.

Introducción
En este trabajo abarcaremos temas de importancia en la Auditoria
administrativa, desde los antecedentes, pasos, objetivos de la auditoria
financiera, administrativa u operacional, y esto con el fin de
establecer mecánicas para resolver los resultados de una auditoria.
Analizando los aspectos administrativos, gerenciales y operativos
sobre los que se realizarán las modificaciones oportunas con tal de
mejorar la operativa empresarial e identificar qué áreas deben reducir
costes y dar apoyo a los procesos con mayores necesidades.
2

Antecedentes de la auditoria administrativa.
1800
Josman Watt
Y
Mathew Bolton.
Proponen a la auditoria
como mecanismo de
evaluación.
1915
Henry Fayol.
Realizo un análisis de
las funciones
administrativas y los
principios.
1935
Jomes O. Mckisey.
Propone el uso de la
auditoria administrativa
para evaluara una
empresa.
1953
George R. Terry.
Menciona la
necesidad de evaluar
a una organización
por medio de la
auditoria.

1955
Harold Koonty
Y
Ciryl O’ Donel
Destacan la
evaluación del
proceso
administrativo a
través de la
auditoria
administrativo.
1958
Alfred Klein
Y
Nathan Grabinsky
Dan a conocer su
trabajo
“El análisis Factorial”
Guía para estudios de
economía industrial.
1962
William P. Leonard.
.
Publica su libro Auditoria
administrativa.

1966.
José Antonio
Fernández Arena.
Escribió su texto
Auditoria
Administrativo.
1974.
Cesar González
Alcántara.
Control como etapa
final del proceso
administrativa.
1997
Patricia Días Bonilla
Y
Salvador Cervantes Abreu.
Hacen su aportación a la
Auditoria administrativa con
un marco metodológico.

1988
Contraloría general de la USA
Preparan las normas de la auditoria administrativa.
1992
Francisco Gómez de Rondón
Asocia a la auditoria
administrativa con la calidad
total.
1998
Fernando Hernández
Y
Rodríguez.
Establecen las mecánica para resolver los
resultados de una auditoria
2000
Lidia Zuaso
Realiza un resumen analítico de la
auditoria.

2002
Máyela Márquez
Auditoria administrativa
como disciplina
productiva y
administración de
Venezuela.
2004
Francisco Montaño Sánchez
Propone a la auditoria
administrativa como
instrumento clave de las
faces de la planeación.
2007
Alfonso Amador Sotomayor
Refiere los aspectos básicos
formales y metodológicos para
llevar a un termino a la
auditoria administrativa.

Una auditoría administrativa es la revisión analítica
total o parcial de una organización con el propósito
de precisar su nivel de desempeño y perfil lar
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr
una ventaja competitiva sustentable.

 De control.
 De productividad.
 De organización.
 De servicio.
 De calidad.
 De cambio.
 De aprendizaje.
 Toma de
decisiones.
 Interacción.
 Vinculación.
De

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• Existencia. Este objetivo consiste en
revisar la existencia de las
operaciones registradas, si realmente
ocurrieron o no. Además, dentro este
primer objetivo, el auditor deberá
constatar si hay o no alguna
violación al objetivo de existencia,
como, por ejemplo, la inclusión de
alguna venta en el diario de ventas
cuando en realidad no ha ocurrido o,
al contrario, no incluir una venta en
el diario de ventas cuando haya
ocurrido.
• Clasificación. Este objetivo consiste en
revisar si las operaciones incluidas en
los diarios están clasificadas
adecuadamente. Algunos errores
comunes de clasificación de ventas
tienen que ver con: registro de ventas de
activos fijos como ingresos,
clasificación de ventas comerciales
como residenciales, inclusión de ventas
en efectivo como ventas a crédito, etc.

Analizar aspectos administrativos, gerenciales y
operativos sobre los que se realizarán las
modificaciones oportunas con tal de mejorar la
operativa empresarial.
Identificar qué áreas deben reducir costes y dar
apoyo a los procesos con mayores necesidades.

Administrativa Financiera Operacional
la auditoría
administrativa nos
proporciona una
evaluación cuantificada
de la eficiencia, con la
que cada unidad
administrativa de la
empresa desarrolla las
diferentes etapas del
proceso administrativo.
Es un examen sistemático
de los libros y registros
de un organismo social;
con el fin de determinar o
verificar los hechos
relativos a las
operaciones financieras y
los resultados de éstas
para poder informar sobre
los mismos.
Es una revisión y
evaluación parcial o total
de las operaciones y
procedimientos
adoptados en una
empresa, con la finalidad
principal de auxiliar a la
dirección a eliminar las
deficiencias por medio de
la recomendación de
medidas correctivas.

La metodología administrativa tiene el
propósito de servir como marco de actuación
para las acciones en sus diferentes fases de
ejecución se conduzcan en forma programada
y sistemática.
También cumple las funciones al auditor la
identificación y ordenamiento de la
información correspondiente al registro de
hechos, hallazgos, evidencias, transacciones,
situaciones, argumentos y observaciones para
su posterior examen, informe y seguimiento.

• Planeación
• Instrumentación
• Examen
• Informes
• Seguimiento

La planeación se refiere a
los lineamentos de carácter
general que regula la
aplicación de la auditoría
administrativo para
garantizar la cobertura de
los factores prioritarios.
El propósito de la auditoria
administrativa es establecer
las acciones que se deben
desarrollar para instrumentar
la auditoría en forma
secuencial y ordenada,
tomando en cuenta las
condiciones que tienen que
prevalecer para lograr en
tiempo y forma los objetivos
establecidos.

Factores a revisar

PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPA PROPÓSITO ESTRATÉGICO
Planeación
 Visión
 Misión
 Objetivos
 Metas
 Estrategias/tácticas
 Procesos
 Políticas
 Procedimiento
 Programas
 Enfoque
 Niveles
 Horizonte
Definir el marco de actuación de la organización
Organización
 Estructura organizacional
 División y distribución de funciones
 Cultura organizacional
 Recursos humanos
 Cambio organizacional
 Estudio administrativo
 Instrumentos técnico de apoyo
Diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento
de la organización.

Dirección
 Liderazgo
 Comunicación
 Motivación
 Grupos y equipo de trabajo
 Manejo de estrés, el conflicto y la crisis
 Tecnología de la información
 Creatividad e innovación
Tomar decisiones pertinentes para regular la gestión de la
organización.
Control
 Naturaleza
 Sistemas
 Niveles
 Procesos
 Áreas de aplicación
 Herramientas
 Calidad
Medición de progreso de las acciones en función del desempeño.

ELEMENTOS ESPECÍFICOS ATRIBUTO FUNDAMENTAL
 Adquisición Abastecimiento de recursos
 Almacenes e inventarios Resguardo y canalización de recursos
 Asesoría externa Soporte especializado con visión de negocios
 Asesoría interna Asistencia para mejorar el desempeño
 Coordinación Determina la unidad de acción
 Distribución del espacio Disposición de instalaciones para el flujo del
trabajo
 Exportación Alternativa de expansión
 Globalización Apertura a un mercado mundial
 Importaciones Insumo de origen extranjero
 Informática Manejo alterno de información
 Investigación y desarrollo Innovación del valor
 Marketing Desplazamiento y ubicación de productos
 Operaciones Generación de productos y/o servicios con el valor
agregado
 Proveedores Suministro de insumos
 Proyectos Promueve la unidad de propósito
 Recursos financieros y contabilidad Manejo, registro y control de recursos
 Servicio al clientes Capacidad de respuesta
 Servicios generales Desarrollo de condiciones de operaciones
 Sistemas Definen las distribuciones interrelacionadas de
componentes.

FUENTES DE INFORMACIÓN
INTERNAS
• Órganos de gobierno
• Órganos de control interno
• Socios
• Niveles de la organización
• Unidades estratégicas de
negocio
• Órganos colegiados y
equipos de trabajo
• Sistemas de información
EXTERNAS
26
Representan las instancias internas y externas a las que se puede recurrir para
captar la información que se registra en los papeles de trabajo del auditor.
• Órganos normativos (oficiales y privados)
• Competidores actuales y potenciales
• Proveedores actuales y potenciales
• Clientes o usuarios actuales y potenciales
• Grupos de interés
• Organizaciones líderes en el mismo giro
industrial o en otro
• Organismos nacionales e internacionales
que dictan lineamientos o normas
regulatorias y de calidad
• Redes de información en el mercado
global

PREPARACIÓN TECNICA
 Naturaleza Tipo de auditoría que se pretende realizar.
 Alcance Área(s) de aplicación.
 Antecedentes Recuento de auditorías administrativas y estudios de
mejoramiento previos.
 Objetivos Logros que se pretenden alcanzar con la aplicación de
la auditoría administrativa
 Estrategia Ruta fundamental para orientar el curso de acción y
asignación de recursos.
 Justificación Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución.
 Acciones Demostración de la necesidad de instrumentarla.
 Recursos Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.
 Costo Estimación global y específica de recursos financieros
necesarios.
 Resultados Beneficios que se espera lograr.
 Información complementaria Material e investigaciones que pueden servir como
elementos de apoyo.

Programa de trabajo
• Identificación: Nombre de la auditoría.
• Área(s): Universo bajo estudio.
Responsable(s): Auditor a cargo de su implementación.
• Clave: Número progresivo de las actividades estimadas
• Actividades: Pasos específica para captar y examinar la información
• Fases: Definición del orden secuencial para realizar las actividades.
Calendario: Fechas asignadas para el inicio y término de cada fase.
• Representación
gráfica:
Descripción de las acciones en cuadros e imágenes.
• Formato: Presentación y resguardo de avances.
• Reportes de avance: Seguimiento de las acciones.
• Periodicidad: Tiempo dispuesto para informar avances.

2.
INSTRUMENTACIÓN
Etapa en la cual se seleccionan y
aplican las técnicas de
recolección , así como la
supervisión necesaria para
mantener una coordinación
efectiva.
31

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Esta tarea debe enfocarse
al registro de todo tipo de
hallazgo y evidencias que
haga posible su examen
objetivo; de otra manera
se puede incurrir en
errores de interpretación
que causen retrasos u
obliguen a recapturar la
información, reprogramar
la auditoria o, en su caso,
a suspenderla.
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Técnicas de recolección
Para recabar la información requerida en forma ágil y
ordenada, se puede emplear alguna, o una
combinación, de las siguientes técnicas:
• Investigación documental
•Mercado
• Ubicación geográfica
• Estudios financieros
• Situación económica
• Observación directa
• Entrevista
• Cuestionarios

1. Investigación
documental
Este aspecto de la auditoría
implica localizar, seleccionar y
estudiar la documentación que
puede aportar elementos de
juicio a los auditores. Las
fuentes documentales básicas a
las que se puede acudir son
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a. Normativa
• Acta constitutiva
• Ley que ordena la creación
de la organización
• Reglamento interno
• Reglamentación especíﬁca
• Tratados y convenios
• Decretos y acuerdos
• Normas (nacionales e
internacionales)
• Oﬁcios circulares
Técnicas de recolección

b. Administrativa c. Mercado
d. Ubicación
geográfica
• Organigramas
• Manuales administrativos
• Sistemas de información y
certificación
• Cuadros de distribución del trabajo
• Estadísticas de trabajo
• Plantilla de personal
• Proyectos estratégicos
• Inventarios de mobiliario y equipo
• Redes para el análisis lógico de
problemas • Indicadores financieros y
de gestión
• Estudios de mejoramiento
• Auditorías administrativas previas
• Áreas
• Población
• Ingresos
• Factores limitantes
Comportamiento de la
demanda
• Situación actual
• Características
• Situación futura (proyectada)
Comportamiento de la oferta
• Situación actual
• Análisis del régimen de
mercado • Situación futura
(previsible)
• Localización
• Orden espacial interno
•Características del
terreno
• Cercanía con el mercado
(clientes y proveedores)
• Distancias y costo de
transporte
• Alternativas de conexión
con unidades nuevas
• Justificación en relación
al tamaño y procesos.

e. Estudios
financieros
f. Situación
económica
g. Comportamiento
del consumidor
• Recursos financieros
para inversión
• Análisis y
proyecciones
financieras
• Programas de
financiamiento
• Evaluación
financiera
• Creación de valor
• Sistema económico
• Naturaleza y ritmo
del desarrollo de la
economía
• Aspectos sociales
• Variables
demográficas
• Relaciones con el
exterior
• Cultura
• Estratos sociales
• Grupos de referencia y
convivencia (baby
boomers, generación x y
generación y)
• Familia
• Ciclo de vida del
consumidor
• Factores internos de
influencia (percepción,
aprendizaje y
motivación)
• Proceso de compra
(necesidad sentida,
actividad previa, decisión
y sentimiento posterior)

2.
Observación
directa
Este recurso que puede ser empleado por los auditores
consiste en la revisión del área física donde se desarrolla el
trabajo de la organización, para conocer las condiciones
laborales y el clima organizacional imperante. Es
recomendable que el auditor responsable encabece la
observación directa, comente y analice su percepción con
los otros auditores para asegurar que existe consenso en
torno a las condiciones de funcionamiento del área y deﬁnir
los criterios a los que deberá sujetarse en todo momento la
auditoría.

3. Acceso a redes
de información
El acceso a redes, entre otras, intranet,
extranet o query, permite detectar información
operativa o normativa de clientes, socios,
proveedores, empleados, organizaciones del
sector o ramo, lo que, a su vez, facilita el
intercambio electrónico de datos y mantener
una relación interactiva con el entorno.

4. Entrevista
Esta técnica consiste en reunirse con una o varias
personas y cuestionarlas orientadamente para
obtener información. Este medio es posiblemente el
más empleado y uno de los que puede brindar
información mas completa y precisa, puesto que el
entrevistador, al tener contacto directo con el
entrevistado, además de obtener respuestas, puede
percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es
conveniente observar estos aspectos:
1. Saber lo que se quiere y tener claro el propósito y sentido.
2. Establecer anticipadamente la distribución del trabajo.
Desarrollar un esquema de trabajo, asignar responsabilidades
y determinar las áreas o unidades a auditar.
3. Concertar previamente la cita. Verificar que el entrevistado
esté debidamente preparado para proporcionar la información
4. Atender al compromiso. Acudir con la debida antelación a la
hora convenida al área de entrevista para llevarla a cabo en la
forma programada.
5. Clasificar la información que se obtenga. Esto significa
diferenciar la situación real de la relativa a observaciones y
sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos
aspectos.
6. Registrar la información en una bitácora.

5. Cuestionario
Estos instrumentos, que se emplean para obtener la información
deseada en forma homogénea, están constituidos por series de
preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por
capítulos o temática específica, con el propósito de que
muestren la interrelación y conexiones lógicas entre las
diferentes áreas y rubros para que en conjunto brinden un perfil
completo de la organización.
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6. Cédulas
Estas herramientas se utilizan para captar la información
requerida de acuerdo con el objeto y alcance de la
auditoría. Están integradas por formularios cuyo diseño
incluye casillas, bloques y columnas que facilitan la
agrupación y división de su contenido para su revisión y
análisis, que abren la posibilidad de ampliar el rango de
respuesta. Su incorporación al proyecto de auditoría
permite abrir el rango de captación de información y
comparar conceptos en las respuestas, lo que facilita el
análisis de resultados. También hacen más fácil asociar los
indicadores que orientan el trabajo con el
comportamiento organizacional, condición que favorece el
proceso de toma de decisiones.

PAPELES DE TRABAJO
Son los registros en los que se
describen las técnicas y
procedimientos aplicados, las
pruebas realizadas, la
información obtenida y las
conclusiones alcanzadas.
Para tener la seguridad de que se
sigue y respeta el programa
aprobado, es necesario ejercer una
estrecha supervisión sobre el trabajo
que realizan los auditores,
delegando la autoridad sobre quien
posea experiencia, conocimiento y
capacidad.
40
SUPERVISIÓN DEL TRABAJO

3. EXAMEN
Consiste en dividir o separar los elementos
componentes para conocer la naturaleza, la
características y el origen de su
comportamiento.
Propósito: Aplicar las técnicas de análisis procedentes para
lograr los fines propuestos con la oportunidad, extensión y
profundidad que requiere el universo sujeto a examen, y las
circunstancias específicas del trabajo, a fin de reunir los
elementos de decisión óptimos. 42

Propósito de la metodología de la auditoria de la calidad
• El propósito del examen es aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines
propuestos con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto al
examen y las circunstancias especificas de trabajo a fin de reunir los elementos de decisión
óptimos.

Procedimiento de la metodología de la auditoria administrativa
El procedimiento de un examen consta de los siguientes pasos:
• Conocer el hecho que se analiza
• Describir ese hecho
• Descomponerlo en sus partes integrantes para estudiar todos sus aspectos y detalles
• Revisarlo de manera critica para comprender mejor cada elemento
• Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación seleccionada mediante
comparaciones y búsquedas de analogía o discrepancias
• Definir las relaciones que se operan en cada elemento, considerando individualmente y en
conjunto.
• Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo
originaron y el camino para su atención.

Un enfoque muy eficaz para consolidar el examen consiste en adoptar una actitud
interrogativa y formular de manara sistemática seis preguntas
• ¿Qué trabajo se hace? Naturaleza o tipo de labores que se realizan
• ¿Para que se hace? Propósitos que se persiguen
• ¿Quién lo hace? Personal que interviene
• ¿Cómo se hace? Métodos y técnicas que se aplican
• ¿Con que se hace? Equipos e instrumentos que se utilizan
• ¿Cuándo se hace? Estacionalidad, secuencia y tiempos requeridos
• ¿Por qué se hace? Lógica o razón que se sigue

Enfoques del análisis administrativo
Los enfoques del análisis administrativo constituyen los instrumentos en que el
auditor se apoya para complementar sus observaciones.
Estas importantes herramientas de trabajo le posibilitan:
• Comprobar si la ejecución de las etapas del proceso administrativo se apega a lo
previamente planeado.
• Dar soporte a la evaluación cualitativa y cuantitativa de los indicadores establecidos.
• Fortalecer el examen de los resultados de la organización.
• Considerar elementos o circunstancias que inciden en los resultados.
• Tener un perfil l más claro de los niveles de eficacia.
• Asociar el uso de los recursos con las técnicas de trabajo.

Enfoques organizacionales
Acción independiente
Es aquella en que una organización utiliza estrategias independientes para
modificar algún aspecto de su ambiente. Ejemplo: La integración adecuada de
consejeros independientes en todo tipo de organizaciones, pero sobre todo en las
empresas familiares provee no sólo a sus accionistas, sino a las empresas en su
conjunto, de experiencia y elementos de valor que deben orientarse al crecimiento
y mejor posicionamiento de las mismas.

Benchmarking
• Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como líderes en su campo,
con el fin de realizar mejoras organizacionales.
• Ejemplo: Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos
años, es el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta
por potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como
McDonald’s, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.
¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación?

• Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de
Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos.

Diagrama de causa y efecto
• Técnica que representa el conjunto de causas o factores causales que producen un
efecto específico que se representa con un diagrama (denominado de pescado), en el
cual el origen o causa de un efecto puede provenir del material, equipo, mano de
obra, método y la medición que se efectúa. Las causas integran un proceso que
puede ser de cualquier naturaleza: de producción, de ventas, de compras|, de
personal, etc., que generan un producto y/o servicio.
• Ejemplo: identificar las Causas Potenciales para el problema de Retrasos en las
entregas de paquetes de una Empresa de Mensajería

Diagrama de causa y efecto

Diagrama de Pareto
• Herramienta gráfica para clasificar hechos, sobre la base de que 80% de los efectos
es provocado por 20% de las posibles causas.
• Una empresa fabrica y entrega sus productos a varias tiendas al por menor y quiere
disminuir el número de devoluciones. Para ello, investigó el número de ocurrencias
generadoras de devolución de la entrega en el último semestre, conforme
presentado en la tabla abajo:

• Pasos para la construcción del diagrama de Pareto
• Primer paso: Rehacer la hoja de verificación ordenando los valores en orden
decreciente de tamaño.

• Segundo Paso: Añadir una columna más indicando los valores acumulados. Ese
cálculo es hecho sumando el número de ocurrencias de una razón más las
ocurrencias de la razón anterior.

• Tercer paso: Añadir otra columna donde se colocarán los valores porcentuales
referentes a cada tipo de ocurrencia.

• El cálculo se hace dividiendo el número de ocurrencias de un determinado tipo
por el total de ocurrencias en el período.
• Cuarto paso: Se acumulan estos porcentuales en una última columna. Para ello
basta con sumar el porcentaje de ocurrencia de cada razón al porcentaje de
ocurrencia de la razón anterior.

• Con estos datos se puede construir el gráfico de Pareto, presentado a continuación:
Como se muestra en el gráfico anterior, para disminuir el problema de devolución de
productos será necesario crear un programa de acción para la empresa disminuir los
retrasos de entrega de la fábrica y del transportista. Con eso, el 53% del problema será
resuelto.

Downsizing
Forma de reorganización o reestructuración mediante la cual se reduce la planta de
personal de una organización con el objeto de mejorar los sistemas de trabajo y el
diseño organizacional para mantener la competitividad.
Ejemplo: El caso de downsizing más estudiado ha sido el de la compañía AT&T: en
1996 sorprendió con un gran despido (40.000 empleados, el 70% de ellos antes de
que terminara el año) en un momento en el que se encontraba en una clara situación
de beneficios (en 1995 ganó 270 millones de dólares, unos 200 millones de euros),
estabilidad y solvencia de la que nunca había gozado anteriormente. Cuando el
máximo ejecutivo de la compañía anunció el downsizing ganó 15 millones de
dólares gracias a la subida del precio de las acciones de la compañía.

Outsourcing
• Proceso para identificar, seleccionar, contratar y administrar, con base en un análisis
estratégico, a un proveedor especializado que se encargue de apoyar uno o más procesos
no críticos, con el propósito de lograr una mayor eficacia en la atención de las necesidades
neurálgicas de una organización.

Ejemplo: Atención al cliente: una compañía delega su servicio de atención al cliente
a una empresa especializada. Los conocidos como call centers a menudo se hacen
cargo de ciertas llamadas por un precio fijo acordado.
Marketing: una empresa subcontrata el soporte de los distintos canales de redes
sociales a un proveedor de servicios externo (por ejemplo, una agencia).
Fabricación de productos: hay empresas que optan por producir en países con costes
más bajos. Una vez finalizada la producción, los artículos se envían a la empresa, que
se ocupa de su distribución y comercialización

Análisis multinivel
• Queda claro, entonces, que una auditoría administrativa permite precisar el
comportamiento histórico de una organización, pero es también un elemento de decisión
que representa un mecanismo de cambio. Es allí donde reside su capacidad sustantiva de
perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y convertirla en una ventaja
competitiva sustentable.

 En este documento se señalan los hallazgos así como las conclusiones y
recomendaciones de la auditoria, es indispensable que brinde suficiente
información respecto a la magnitud de los hallazgos y la frecuencia con la
que se presentan, en relación con el número de casos o transacciones
recibidas en función de las operaciones que realizan la organización.

Los resultados, conclusiones y recomendaciones que en ellos se
presente, deberán reunir atributos tales como:
∙Objetividad: visón imparcial de los hechos.
∙Oportunidad: disponibilidad de la información en
tiempo y lugar.
∙Claridad: fácil compresión del contenido.
∙Utilidad: provecho que puede obtenerse de la
información.
∙Calidad: apego a las normas de administración de
la calidad y elementos del sistema de gestión de la
calidad.
∙Lógica: secuencia acorde al objetivo y prioridades
establecidas.

Aspectos operativos.
Antes de presentar la versión del informe,
es necesario revisar en términos prácticos,
con base en las premisas que se acordaron
para orientar las acciones que llevaran a
cabo en forma operativa.
Para abordar este aspecto, es recomendable
seguir el orden siguiente:
1. Introducción.
2. Antecedentes.
3. Justificación
4. Objetivos de la auditoria:
5. Estrategia:
6. Recursos:
7. Costo

8. Alcance.
9. Acciones.
10. Metodología.
11. Resultados.
12. Conclusiones.
13. Recomendaciones.
14. Alternativas de implementación programa y métodos
viables.
15. Desviaciones significativas grado de cumplimiento de
las normas aceptadas para la auditoria.
16. Opiniones de los responsables
17. Asuntos especiales toda clase de aspectos que requieran
de un estudio más profundo.

Tipos de informes.
• Informe general.
• Informe ejecutivo.
• Informes de aspectos relevantes.
La variedad de opiniones para presentar los informes depende del destino y
propósito que se le quiera dar además del efecto que se pretende con su
presentación.
En atención a estos criterios, los informes más representativos son:

Propuesta de implementación.
Se realiza en 4
fases:
• Preparación del programa.
• Métodos de
implementación.
• Integración de recursos
• Ejecución de programa.
Presentación del
informe.
 El informe final aprobado se hará
del conocimiento de:
 Titular de la organización
 Órgano de gobierno.
 Órgano de control interno.
 Niveles directivos.
 Mandos medios y nivel
operativo.
 Grupos(s) de filiación,
corporativos(s) o sectorial (es).
 Dependencia globalizadora (en
caso de instituciones públicas).

En esta etapa las observaciones
que se producen como resultado
de la auditoria deben sujetarse a
un estricto seguimiento, ya que no
solo se orienta corregir algunas
fallas detectadas, sino también
evitar su recurrencia.
Objetivo general:
Establecer lineamientos
generales, acciones específicas
y criterios para la ejecución de
auditorías de seguimiento para
garantizar que las
observaciones formuladas por
el auditor se atiendan e
implementen de manera
puntual.

Lineamientos generales:
• Definir las áreas en las que se comprobara la implementación de las recomendaciones
propuestas por el auditor tomando como referencia el informe de la auditoria y las
sugerencias o comentarios del titular de la organización.
• Considerar la participación de un especialista cuando la evaluación de la
implementación de recomendaciones así lo requiera.
• Realizar con la amplitud necesaria las pruebas adecuadas para obtener evidencia que
fundamente la adopción de las recomendaciones.
• Evaluar los resultados y logros alcanzados como producto de aplicación de las
recomendaciones.

Acciones específicas
El auditor debe verificar cómo
se comportan, lo cual generan
dos resultados:
1. Las recomendaciones se
han implementado
conforme a programa.
2. Tal implementación se ha
realizado fuera de
programa.
Recomendaciones
programadas y/o
fuera del
programa.
Recomendaciones programadas:
 Estrategia
 Asignación de responsabilidad.
 Factores considerados.
 Áreas de aplicación.
 Periodo de realización.
 Porcentaje de avance.
 Costo.
 Apoyo y soporte utilizados
 Resultados obtenidos.
 Impacto logrado.
Recomendaciones fuera de programa.
 Estrategia
 Desviaciones
 Causas
 Efectos
 Alternativas de solución planteadas.
 Alternativas de solución implementadas.
 Acciones correctivas realizadas
 Calendario de aplicación.

Criterios para la ejecución de la auditoria de seguimiento.
 Considerar las sugerencias del titular de la organización de referentes a las recomendaciones y observaciones
que contienen informes, con el propósito de atenderlas en la auditoria de seguimiento a realizar.
 Entrevistarse antes de la ejecución de esta auditoria con los responsables de las áreas involucradas, a fin de
obtener un panorama general de avance en la implementación de las recomendaciones.
 Especificar el número de semanas- hombre que comprenderá la revisión, el responsable de la supervisión y los
auditores que participan en la ejecución.
 Dar prioridad a la comprobación del cumplimiento de los términos establecidos y fechas programadas en las
disposiciones de apoyos preparadas, la definición de medidas correctivas y la sugerencia de tipo preventivo
para evitar la recurrencia de las observaciones detectadas del auditor.
 Cuando en la auditoria de seguimiento se detecten nuevas irregularidades se debe de ampliar el alcance de los
procedimientos de auditoria con la finalidad de plantear al responsable de área las recomendaciones necesarias
para subsanarlas y establecer conjuntamente las fechas compromiso.

El marco metodológico representa el
camino indicado para guiar las acciones de
una auditoria administrativa y la alternativa
de brindar a una organización los
elementos de juicios idóneos para
transformar las experiencias en
conocimiento.
También es una oportunidad para evaluar
estratégicamente el desempeño de manera
crítica y objetiva, fortalecer las capacidades
distintivas y crear las condiciones para un
crecimiento sostenido.

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