Este documento presenta una introducción al Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard. Explica que el CMI fue desarrollado en 1992 por David Norton y Robert Kaplan como una herramienta de gestión que permite traducir la estrategia de una organización en objetivos e indicadores medibles agrupados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe brevemente cada una de las cuatro perspectivas y los elementos clave del CMI como los mapas estratégicos, objet

1. BALANCED SCORECAR
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
C.M.I.
Victoria Blanquised Rivera
Mg. En Administración
Funlam

3. ¿ COMO NACE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, SOCIOCULTURALES, POLÍTICOS Y ECONÓMICOS
QUE SE HAN IDO PRODUCIENDO EN LAS ÚLTIMAS DÉCADAS ESTÁN TENIENDO
UN PROFUNDO IMPACTO EN EL FUNCIONAMIENTO ORGANIZATIVO.
COMO CONSECUENCIA DE ESTO, LAS EMPRESAS, EN TÉRMINOS GENERALES,
SE HAN HECHO MÁS DIFÍCILES DE GESTIONAR Y DIRIGIR. ESTO PROVOCA QUE
LA ADAPTACIÓN, LA FLEXIBILIDAD Y LA INNOVACIÓN SE CONVIERTAN EN
LOS TRES ELEMENTOS CLAVE DE LA NUEVA COMPETITIVIDAD.

4. BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS
ENTORNOENTORNO
INDUSTRIA
EMPRESA PRESIÓN
NACIONAL
PRESIÓN
INTERNACIONAL
PRESIÓN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas,
Clientes,
proveedores,
empleados

5. David P. Norton Robert Kaplan
David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1992 un nuevo modelo de
medición del desempeño, el “Cuadro de Mando Integral” (Balanced
ScoreCard). Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un sistema
de medición para transformarse en un sistema de gestión.
BSC, es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para orientar la institución
hacia su estrategia, mediante una medición permanente de la estrategia.
Balanced scorecard es el tableau de bord surgido en francia, el cual
presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los
diferentes procesos del negocios.

6. EL CMI ES EL PANEL DE CONTROL DE VUELO DE LA
ORGANIZACIÓN. NOS AYUDA A SITUARNOS Y A CORREGIR
EN CADA MOMENTO DONDE ESTAMOS COMO
ORGANIZACIÓN Y DONDE ESTÁ CADA UNO DE SUS
MIEMBROS.
¿ QUE ES EL
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL?

7. El Cuadro de Mando Integral – CMI o BalancedEl Cuadro de Mando Integral – CMI o Balanced
Scorecar es unScorecar es un modelo de gestiónmodelo de gestión, con un soporte de, con un soporte de
información periódicainformación periódica para la dirección de la empresa,para la dirección de la empresa,
capaz de facilitar lacapaz de facilitar la toma de decisionestoma de decisiones oportunaoportuna
conociendo el nivel de cumplimiento de losconociendo el nivel de cumplimiento de los objetivosobjetivos,,
previamente definidos mediantepreviamente definidos mediante indicadores de controlindicadores de control
y otras informaciones que lo soporte.y otras informaciones que lo soporte.
Es una herramienta revolucionaria paraEs una herramienta revolucionaria para comunicacomunicar lar la
estrategia yestrategia y alinear a las personasalinear a las personas a la ejecución dea la ejecución de
esta.esta.
¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?

8. LA CLARIDAD CON QUE LAS EMPRESAS SEAN CAPACES DE DEFINIR Y
ESTABLECER SU ESTRATEGIA ES UNA DE LAS CLAVES FUNDAMENTALES PARA
UNA CORRECTA DEFINICIÓN Y UN CORRECTO DISEÑO DEL CUADRO DE
MANDO Y DE SUS INDICADORES.
TODAS LAS ORGANIZACIONES CUENTAN CON UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, SIN
EMBARGO, SON POCAS LAS QUE LOGRAN CONVERTIRLAS EN REALIDAD.
Una Estrategia sin una Implantación efectiva es sólo un deseo, la
realidad muestra que el aspecto clave para que una estrategia sea
implantada de forma efectiva en una organización es el
COMPROMISO DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

9. Traduce Visión, Misión y
Objetivos en Indicadores
de Medición del
desempeño de la
organización.
QUE ES EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

10. Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios
Únicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...
Conocimiento, Habilidades,
Sistemas y Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
RELACIÓN
CAUSA – EFECTO

11. RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS
Resultados financieros
Beneficios para el
cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Competencias y SistemasConocimientos, Competencias y Sistemas
... Con el objetivo de conseguir
valor fijado
... Necesarias para ofrecer un
conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes
...para construir nuestras
capacidades estratégicas
Invertir en nuestras personas...
... Y alcanzar
Nuestra VISIÓN!
... Y alcanzar
Nuestra VISIÓN!

12. FINANZAS
¿Cómo deberíamos aparecer ante
nuestros accionistas para tener éxito
financiero?
PROCESOS
INTERNOS
¿En que procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
clientes y accionistas?
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para conseguir
nuestra visión ?
CLIENTES
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestra
clientela para alcanzar la
visión?
VISIÓN Y
ESTRATEGIAS
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

13. ELEMENTOS DEL BSC
 Misión
 Visión
 Valore
s
Perspectivas
 Perspectivas
financiera
 Perspectiva de los
clientes.
 Perspectivas de
procesos internos
 Perspectivas de
aprendizajes
Mapas
Estratégicos
 Objetivos
 Indicadores
 Metas
 Iniciativas
Estratégicas
 Responsables
OBJETIVO
GENERAL
TRADUCE
Mapa Estratégico Tablero de control

14. PERSPECTIVAS DEL
BSC
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personal, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a
personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Se obtienen los indicadores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas.
La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores
que estimulen sus intereses hacia la empresa. se miden, las capacidades de los empleados,
las capacidades de los sistemas de información.
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO

15. PERSPECTIVAS DEL
BSC
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario
realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a
los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación,
servicio pos venta).
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

16. PERSPECTIVAS DEL
BSC
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará
unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.
(Kaplan & Norton). identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va
a competir. mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y
mercados.
Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad,
adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus
preferencias.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

17. Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. esta perspectiva está particularmente centrada en la
creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento
y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder
a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de: crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del
capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los
ingresos y diversificar las fuentes. mejorar la eficiencia de las
operaciones y mejorar el uso del capital.
PERSPECTIVA FINANCIERA.
PERSPECTIVAS DEL BSC

18.  Es una representación grafica y simplificada de los objetivos
estratégicos de la organización que le ayuda a saber qué es y a
dónde ha de conducirse en el futuro
 Permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la
consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a
comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos
 Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre
los componentes de la estrategia de una empresa
 Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la
estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos
e indicadores
 Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su ejecución
MAPAS ESTRATÉGICOS

19. 19
MAPA
ESTRATÉGICO

21. Maximizar valor para
Los accionistas
Incrementar participación
De mercado
Tener alianzas
efectivas
Lograr altos niveles
de satisfacción del cliente
Reducir costos
De operación
Romper silos
funcionales
Desarrollar mercadotecnia
efectiva
Crear un ambiente de
Trabajo positivo
Emplear sistemas de
vanguardia
Atraer y retener
Talento humano
Incrementar
Ingresos
Promover alto valor en
Relación con el precio

22. BALANCEDBALANCED
SCORECARDSCORECARD
INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeño de un objetivo estratégico. Se debe tener como
indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se
avanza en la Estrategia.
METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las
metas, y pueden ser tantos como se requieran.
RESPONSABLES
Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación
de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC
a diferentes personas de la empresa u organización.

23. OBJETIVOS
INDICADORE
S
METAS INICIATIVAS
 Incrementar las
ventas
 incrementar la
contribución de la
empresa
 Crecimiento
de ventas
Crecimiento
de margen
 2 % crecimiento
de marcado
+ 5 puntos
 Ejecución de
plan de
crecimiento de
ventas
 introducir valor a
los procesos
 Fidelizar a los
clientes
 Satisfacción
del cliente
Frecuencia y
permanencia
de compra
 Indice de
satisfacción 80 %
 Compra mensual
continua
 Rediseño de
producto
 Programa de
administración de
clientes
 incrementar la
prestación de
servicios con calidad
e innovación
 realizar entrega
oportuna del
producto
 Índices de
calidad
Estadísticas
de entrega
 3% de
desperdicio
 Entrega 12 horas
máximo
 Nuevo sistema
de calidad
 Rediseño de
procesos
 Desarrollar
habilidades
 fortalecer la actitud
de servicio
 Apreciación
del desempeño
Satisfacción
del cl9iente
 Mínimo 80 %
 Índice de
satisfacción 80 %
 Programa
desarrollo de
habilidades
 Encuesta de
satisfacción
RENTABILIDAD
Crecimiento de
mercado
Alta
contribución
Valor
agregado
Fidelización del
cliente
Calidad e
innovación
Entrega
oportuna
Desarrollo de
habilidades
Actitud de
servicio
MAPA TABLERO DE CONTROL

24. OBJETIVO
ESTRATEGICO
INDICADOR META INICIATIVA
Incrementar los
ingresos de Alumnos
% de incremento de
ingresos
15% Plan de Marketing
Diversificar Ingresos % Ingresos por
nuevos servicios
% Ingresos por
servicios extras
5%
25%
Desarrollar nuevos
cursos para los alumnos
en forma interna y
externa
Mejorar la utilización
del edificio en
espacio y horas
% de m2 utilizados/
utilizables
70% Generación de
Cursos – Seminarios
Charlas – Actividades
Culturales
Entregar un Servicio
de Calidad: Se define
como la percepción
global que el cliente o
usuario tiene del servicio
entregado.
Nº de reclamos
recibidos por mes.
Reducir el
número de
reclamos a
dos
mensualmente
.
Curso de atención de
Clientes.

25. Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Financiera Aumentar la
Rentabilidad
Costo Placas
Colocadas/ $
placas vendidas
- 10% en 6
meses
Cliente Aumentar
satisfacción
clientes
Quejas de
clientes por
placas rotas
-70%
cantidad de
quejas 6
meses
Sensibilizar al
personal
directivo
Procesos Mejorar el
proceso del
cortado de
césped
% placas rotas/
total placas
colocadas
-20%
Roturas en
6 meses
Revisión
frecuencia y
método corte
cesped
Desarrollo Aumentar la
motivación del
personal
Cant. Iniciativas
aplicadas por
empleado
1 sugerencia
empleados
aplicada x
trimestre
Reunión con
empleados
cada 15 días
CMI

26. 26
Gracias