toma de decisiones

1. BASES PARA UNA TEORÍA DE LA
DECISIÓN
Javier Medina Vásquez
Profesor Titular
Director Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento,
Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle
Curso Planificación y Gestión Estratégica de las Políticas Públicas
Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES)
Santa Cruz de La Sierra (Bolivia)
Mayo 4 al 15 de 2009

2. Agenda
 1. La decisión estratégica y la planificación
estratégica tradicional
 2. Planificar y Gobernar: La planificación
estratégica situacional
 3. El proceso clásico de la política pública
 4. La política pública con visión prospectiva

3. Gerencia Pública: Coordinación
entre niveles de planificación
Nacional
Sectorial - Institucional
Local
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
Estratégico
Programático
Operativo

4. 1. Decisiones estratégicas
Características Tipos de Decisiones
 EFECTOS
IRREVERSIBLES
 ALTOS COSTOS
 ALTOS IMPACTOS
Rutinarias Estratégicas

5. Teorías normativas
 La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o
prescriptiva, es decir concierne a la identificación de la mejor
decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que
tenga que tomar decisiones (decisión maker) sea capaz de estar en
un entorno de completa información, capaz de calcular con
precisión, y completamente racional.
 La aplicación práctica de esta aproximación prescriptiva (de como la
gente debería hacer y tomar decisiones) se denomina análisis de la
decisión, y proporciona una búsqueda de herramientas,
metodologías y software para ayudar a las personas a tomar
mejores decisiones.
 Las herramientas de software más dedicadas a este tipo de ayudas
se desarrollan bajo la denominación global de Sistemas para la
ayuda a la decisión (decision support systems, abreviado en ingl.
como DSS').

6. Teorías descriptivas
 Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos
entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista,
se ha creado un área de estudio relacionado que se encarga de la
parte de la disciplina más positiva o descriptiva, intentando describir
que voluntad tiene el que toma la decisión, antes de que la haga.
 Se pensó en esta teoría debido a que la teoría normativa, trabaja
sólo bajo condiciones óptimas de decisión, y a menudo crea
hipótesis para ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana.
 No obstante es posible relativizar alguna presunciones de la
información perfecta que llega al sujeto que toma decisiones, se
puede rebajar su racionalidad y así sucesivamente hasta llegar a
una serie de prescripciones sobre el comportamiento de la persona
que toma decisiones, permitiendo comprobar qué es lo que
verdaderamente ocurre en la práctica de la vida cotidiana
 Los dos campos están íntimamente relacionados.

7. Evolución conceptual: Enfoques
7
EXTRAPOLACIÓN
MECÁNICA
PLANEACIÓN
CLÁSICA
- “Normativa”
-Hasta años 60
ADAPTACIÓN
EMPRESARIAL
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
- “Prescriptiva”
- Hasta años 80
DESARROLLO
CONCEPTUAL
GERENCIA
ESTRATÉGICA
- Múltiples escuelas
-Desde años 90
Motta, 1993

8. SÍNTESIS SOBRE LOS
PARADIGMAS DE
LA ESTRATEGIA Y
LA PLANEACION
ESTRATÉGICA
Mintzberg et al, 1999

9. El arbol genealógico de
las escuelas de la estrategia
 Normativas – Prescriptivas (50´s – 80´s)
 Concepción (50’s)
 Planificación (60’s)
 Posicionamiento (80´s)
 Descriptivas (80´s)
 Espíritu empresarial
 Cognitiva
 Aprendizaje
 Poder
 Cultural
 Medio ambiente
 Taxonómica
 Configuración
9
Mintzberg et al, 1999

10. SINTESIS ESCUELAS
DISEÑO: La estrategia como un proceso de concepción.
PLANIFICACIÓN: La creación de estrategia como un proceso
formal
POSICIONAMIENTO: Creación de la estrategia como un
proceso analítico
EMPRESARIAL: La estrategia como un proceso visionario
COGNOSCITIVA: La estrategia como un proceso mental
APRENDIZAJE: La estrategia como un proceso emergente.
PODER: La estrategia como un proceso de negociación
CULTURAL: La estrategia como un proceso colectivo
AMBIENTAL: La estrategia como un proceso reactivo
CONFIGURACIÓN: La estrategia como un proceso de
transformación
Mintzberg et al, 1999

11. Cambio de entorno y
cambio de enfoques
CATEGORÍAS 1950-1960
PLANEACIÓN
TRADICIONAL
1970 – 1980
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
CLÁSICA
1990 – HOY
GERENCIA
ESTRATÉGICA
PERCEPCIÓN
DEL ENTORNO
Relativamente
estable
Cambios rápidos,
turbulencias,
discontinuidad
Alta velocidad de
cambios,
sorpresa,
hostilidad,
inestabilidad
CONTROL DE
ENTORNO
Posibilidad de
dominio
Posibilidad de
dominio parcial
Falta de control
MANEJO DEL
FUTURO
Predictibilidad de
los factores de
cambio
Visión anticipatoria Visión constructiva
Conciencia de
impredictibilidad
11
Motta, 1993

12. Enfoques
PLANEACIÓN
TRADICIONAL
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
ENFOQUE OCASIONAL Y CÍCLICO CONTÍNUO Y
SISTEMÁTICO
UNIDAD DE ANÁLISIS OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
NEGOCIO, PRODUCTOS
Y SERVICIOS
ORGANIZACIÓN Y
ENTORNO
ANÁLISIS DE
ENTORNO
EN TÉRMINOS FUNCIO-
NALES: MARKETING,
FINANZAS, PERSONAL,
etc.
EN FUNCIÓN DE LA
MISIÓN Y LOS
ESCENARIOS DE LA
ORG.
MODELO DE
DIAGNÓSTICO
MICROECONÓMICO
PRODUCTOS,
ESTRUCTURA
MACROECONÓMICO,
AJUSTE DE ORG. A
ENTORNO MULTI-
DIMENSIONAL
12
Motta, 1993

13. Enfoques
PLANEACIÓN
TRADICIONAL
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
TIPO DE FUTURO Y
ENFOQUE
ÚNICO
PREDICCIÓN-
PRONÓSTICO
ALTERNATIVO
ESCENARIOS
MÉTODOS
PREVALECIENTES
CUANTITATIVOS,
TANGIBLES Y
CONTROLABLES
COMBINACIÓN DE
CUANTITATIVOS Y
CUALITATIVOS
EVALUACIÓN OCASIONAL, PUNTUAL,
CORRECTIVA DE
COMPORTAMIENTOS
FUNCIONALES
PERMANENTE,
COTIDIANA,
CORRECTIVA DE
RUMBO
ORGANIZACIONAL
BASE TEÓRICA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA ABIERTO
ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA GLOBAL,
CONTINGENTE
13
Motta, 1993

14. Planificación estratégica: EL DISEÑO DEL
FUTURO (imagen de futuro) Y LA MANERA
EFECTIVA DE ALCANZARLO (rutas)
Situación actual
Camino
Futuro
14
Ackoff (1.970)

15. ¿Qué es la estrategia?
Las cinco p´s de la estrategia: Mintzberg
Concepto Descripción
 PLAN:
 PAUTA DE ACCIÓN:
 PROCESO:
 POSICIÓN:
 PERSPECTIVA
 HECHO DELIBERADO
(CALCULO)
 HECHO EMERGENTE
(AZAR)
 COMBINACIÓN DE
HECHO DELIBERADO Y
HECHO EMERGENTE
(CALCULO + AZAR)
 PUNTO A OCUPAR
(MERCADO, POLITICA,
SOCIEDAD)
 FORMA ÚNICA DE VER
LAS COSAS
15
Mintzberg et al, 1999

16. Estrategias deliberadas y emergentes
Estrategia
realizada
Estrategia
no realizada
Mintzberg et al, 1999

17. Preguntas esenciales
¿De donde venimos?
¿Dónde estamos?
¿Para donde podemos ir?
¿Para donde queremos ir?
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
17
Mintzberg et al, 1999

18. MISION Y OBJETIVOS
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
Escenarios
Definición
Estrategias
Proceso básico de planificación estratégica
IMPLANTACION
ESTRATEGIAS
Mintzberg et al, 1999

19. Componentes de la Estrategia
 Fijación de fines (misión, valores, metas y objetivos)
 Evaluación de la situación, a partir de los factores externos e
internos.
 Hipótesis sobre la evolución futura de la organización, sus
opciones y construcción de alternativas (escenarios)
 Formulación de estrategia para lograr los objetivos.
 Seguimiento y control para evaluar continuamente el logro
de los objetivos
19
Mintzberg et al, 1999

20. 2. DEFINICIONES CONCEPTUALES DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
“No debemos esperar que el mañana ocurra, porque entonces
actuaremos siempre tarde ante problemas ya creados u oportunidades
que no podemos aprovechar”
Carlos Matus
Gobernar : Conducir el curso de los acontecimientos en la dirección
deseada
Planificar: El cálculo que precede y preside la acción. La planificación
es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el futuro y el
conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación
Es posible gobernar sin planificar?, es útil planificar sin el propósito de
gobernar, es decir sin el objeto de conducir?
Martínez, 2009

21. De la improvisación a la planificación
Improvisación
Planificación
Cálculo intuitivo Cálculo asistémico Cálculo técnico
científico
Cálculo sistémico
situacional
No planificación Planificación
inmediatista
Planificación
determinista
Planificación
Estratégica
Situacional
Martínez, 2009

22. planificar gobernar
Alternativas
Toma de decisiones
problemas
conocimientos
intereses
políticas
cálculo acción
Normas y
mandatos
Presión
política y
social
PROCESO DE GOBIERNO
Martínez, 2009

23. Modelos de planificación – Estilos de gobierno
P. Inmediatista P. Determinista P. Situacional
Voluntarismo
político
Dogmático
Pragmático Estratégico
El modelo de planificación que predomina en la gestión pública caracteriza
el estilo que predomina en el gobierno, es decir, el modo de conducción que
domina el Gobierno del Estado
Martínez, 2009

24. El gobierno se justifica en la medida que existe la necesidad de coherencia entre
actores e intereses que se oponen, para orientarse en una dirección deseada (juego
social)
La mayoría de los problemas que conforman la agenda de Gobierno son del tipo
cuasi-estructurados (el sistema social )
“La planificación es cosa de hombres”…. El hombre individuo (interés particular) vrs
el hombre colectivo (interés social).
La planificación se justifica porque es necesario pensar antes de actuar, es necesario
apuntar al blanco antes de disparar, pero también porque es necesario construir un
puente entre el presente y el futuro e incorporar los aprendizajes del pasado
El objetivo de la planificación no es un blanco fijo, carente de inteligencia ni exento
de conflicto
El contexto del Gobierno
Martínez, 2009

25. Lo que se espera del Gobierno
Los gobiernos se evalúan por sus resultados. La gente espera que le
resuelvan los problemas.
resultados
resistencia
adversidad
rechazo
incertidumbres
oposición
No control
Apuestas de
gobierno
Al azar
tecnopolitica
Capacidad de
anticipar
objetivos
obstáculos control
Martínez, 2009

26. El triangulo de Gobierno
Proyecto de gobierno
Capacidad de gobierno
Gobernabilidad
Cálculo para
Seleccionar
el norte
Cálculo de poder
Cálculo previsivo
Martínez, 2009

27. •El gobierno y la planificación se desarrollan en un medio resistente,
conflictivo, en movimiento constante, donde coexisten visiones diferentes,
objetivos y recursos de poder diversos.
•Gobernar y planificar se refieren al intento de los hombres por someter los
acontecimientos a la voluntad humana…..la dificultad de actuar sobre la
realidad venciendo un movimiento y una resistencia es lo que justifica la
planificación.
•El gobierno se refiere a la acción y la planificación al cálculo que precede y
preside la acción.
•El cálculo o la planificación y la acción no deben separarse….si el plan no
precede la acción es inútil, si no la preside es superfluo, la acción sin el cálculo
es mera improvisación (Matus)
•El tipo de cálculo da cuenta del modelo de planificación. El modelo de
planificación caracteriza el estilo de gobierno predominante.
•Al gobierno se le piden resultados, pero estos deben alcanzarse en un medio
resistente y nebuloso.
•La capacidad de anticiparse a los acontecimientos (previsión) garantiza la
calidad de las apuestas de gobierno.
•La capacidad de gobierno es en parte la capacidad de planificación
Conclusiones
Martínez, 2009

28. 3. El proceso clásico de la política pública
 1. Funciones de Comportamiento:
Demanda de Política Pública
 2. Funciones de Comportamiento:
Oferta de Política Pública.
 3. Análisis del Entorno de la
Política Pública
 4. Análisis de restricciones
 5. Diseño de Política y toma de
decisiones
Ortegón, 2008

29. El proceso de la política pública Ejemplos de Técnicas
1. Funciones de Comportamiento:
Demanda de Política Pública
Necesidades de la población:
- Árbol de Problemas
2. Funciones de Comportamiento:
Oferta de Política Pública.
Capacidades de respuesta del
Estado:
- Árbol de Fines y Medios
3. Análisis del Entorno de la Política
Pública y Análisis de opciones
Alternativas de Solución:
-Desagregación conceptual
- Análisis de Actores, gobernabilidad
y gobernanza
- Análisis de inclusión y cohesión
social
4. Análisis de restricciones y
capacidades del Estado
Programación Presupuestaria
Liderazgo y partidos políticos
5. Diseño de Política y toma de
decisiones
Gestión Pública: Integración entre
Estado, mercado e instituciones
Instrumentos fiscales, tributarios,
monetarios, e incentivos
Ortegón, 2008

30. Proceso de la Gestión Pública
Diagnóstico
Situación
Actual
Análisis de
Opciones
Coordinación
Rol de
actores
Asignación
de Recursos
Evaluación
de Impactos
Ortegón, 2008

31. Conceptos fundamentales
 Planificación Estratégica:
 Presupone un proceso sistémico y participativo para
alcanzar determinados objetivos.
 Es un proceso de gobernar y a la vez, instrumento de
cambio con elementos de información, alternativas,
consecuencias, recursos e instrumentos para lograr unos
objetivos.
 Ciclo de la Planificación Estratégica:
 Respuesta a doce Preguntas. Cuál es el problema, qué
queremos solucionar, cómo resolverlo, con quién, por
qué, dónde, cuándo, para quién, cuánto, de qué manera,
qué puede suceder, Qué puedo hacer.

32.  Para los pioneros de los años 50 & 60
« Ver lejos, amplio, profundo,
tomar los riesgos,
pensar en el hombre» Gaston Berger
 Michel Godet y Futuribles después de los años 70
« Ver de otra manera (refutar los estereotipos)
Ver de/en conjunto (apropiación)
Utilizar herramientas para el rigor colectivo»
Godet, 2005
4. Seis Ideas Claves de la
Prospectiva

33. Gestión del conocimiento Prospectivo
Imágenes
Visiones
Teoría
Información
Conocimiento
Métodos
Procesos
Sistemas
Productos
Resultados
Decisiones
Aprendizaje
Retroalimentación
Rupturas y hechos portadores de
futuro. Potencialidades del
presente

34. El MARCO ESPACIO – TEMPORAL:
Factores críticos
PROYECTO-
ORGANIZACIÓN
SECTOR –
REGIÓN NACION
REGLAS DE JUEGO
MUNDIALES
TIEMPO
2020
ENTORNO
GLOBAL
E
S
P
A
C
I
O
Medina & Ortegón (2006)

35. Continuidad y ruptura
RUPTURA
CORTO PLAZO – MEDIANO PLAZO – LARGO PLAZO
2020
ENTORNO
GLOBAL
E
S
P
A
C
I
O
Medina & Ortegón (2006)
CONTINUIDAD

36. Factores de cambio (driver´s)
“Son los factores
generadores que
pueden influir
sobre la
estructura de una
industria , sector
o mercado”
• Natural
• Social
• Temporal
Complejidad
• Apertura
• Causalidad
• Gobernabi-
lidad
Indetermi-
nación
Medina & Ortegón (2006)

37. Cambios sociales básicos
+ Adaptación
Cambio
incremental
Crisis
- Rutina
Transición y
Cambio largo
- +
Indeterminación
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Medina & Ortegón (2006)

38. Certeza
Riesgo
Incertidumbre
Ambiguedad
Espacio de trabajo del planificador
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Indeterminación
Medina & Ortegón (2006)

39. Niveles de Complejidad/Indeterminación
Certeza - Predicción Riesgo - Pronóstico
Medina & Ortegón (2006)

40. Niveles de Complejidad/Indeterminación
Incertidumbre -
Prospectiva
Ambigüedad – Pensamiento
Complejo
Medina & Ortegón (2006)

41. Predicción
Pronóstico
Prospectiva
Pensamiento Complejo
Medina, 2006
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Indeterminación - Enfoque
Espacio de trabajo del planificador

42. Proceso prospectivo
Definición del
Sistema
- Entorno
Mundial
- Reglas de
juego
Identificación
y priorización
de variables
Imágenes y
visiones de
futuro
Estrategias
Poder y
Estrategia
de los
Actores
Sociales

43. Comparación de opciones de política pública
OPCION 1: OPCIÓN 2
 Exploración lineal: Definición de
problema  Árbol Objetivos
 Directa – corto plazo
 Menos costosa (aparente-
mente)
 Menor información
 Menos rupturas
 Más focalizada
 Política pública de corto
plazo
 Exploración amplia y
compleja
 Indirecta – largo plazo
 Más Costosa
(dependiendo…)
 Mayor información
 Más rupturas
 Mayor nivel de abstracción
 Política pública de largo
plazo

44. ¡MUCHAS GRACIAS!
Dirección de Investigaciones y Postgrados,
Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle
Cali, Colombia
javiermedinav@hotmail.com

45. Referencias
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