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BASES PARA UNA TEORÍA DE LA DECISIÓN
Dra. Ofelia Medina Bereciartu
UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
CONVENIO CUAM-UNIPAP
PLANIFICACIÓN DE EMPRESAS
Dra. Ofelia Medina B.
Agenda
• 1. La decisión estratégica y la planificación
estratégica tradicional
• 2. Planificar y Gobernar: La planificación
estratégica situacional
• 3. El proceso clásico de la política pública
• 4. La política pública con visión prospectiva
Gerencia Pública: Coordinación
entre niveles de planificación
Nacional
Sectorial - Institucional
Local
Largo plazo
Mediano plazo
Corto plazo
Estratégico
Programático
Operativo
1. Decisiones estratégicas
• Características • Tipos de Decisiones
• EFECTOS
IRREVERSIBLES
• ALTOS COSTOS
• ALTOS IMPACTOS
Rutinarias Estratégicas
La mayor parte de la teoría de la
decisión es normativa o
prescriptiva, es decir concierne a
la identificación de la mejor
decisión que pueda ser tomada,
asumiendo que una persona que
tenga que tomar decisiones
(decisión maker) sea capaz de
estar en un entorno de completa
información, capaz de calcular con
precisión, y completamente
racional.
Evolución conceptual: Enfoques
6
EXTRAPOLACIÓN
MECÁNICA
PLANEACIÓN
CLÁSICA
- “Normativa”
-Hasta años 60
ADAPTACIÓN
EMPRESARIAL
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
- “Prescriptiva”
- Hasta años 80
DESARROLLO
CONCEPTUAL
GERENCIA
ESTRATÉGICA
- Múltiples escuelas
-Desde años 90
Motta, 1993
• SÍNTESIS SOBRE LOS
PARADIGMAS DE
• LA ESTRATEGIA Y LA
PLANEACION
ESTRATÉGICA
Mintzberg et al, 1999
El arbol genealógico de
las escuelas de la estrategia
– Normativas – Prescriptivas (50´s – 80´s)
• Concepción (50’s)
• Planificación (60’s)
• Posicionamiento (80´s)
– Descriptivas (80´s)
• Espíritu empresarial
• Cognitiva
• Aprendizaje
• Poder
• Cultural
• Medio ambiente
– Taxonómica
• Configuración
8
Mintzberg et al, 1999
SINTESIS ESCUELAS
DISEÑO: La estrategia como un proceso de concepción.
PLANIFICACIÓN: La creación de estrategia como un proceso
formal
POSICIONAMIENTO: Creación de la estrategia como un proceso
analítico
EMPRESARIAL: La estrategia como un proceso visionario
COGNOSCITIVA: La estrategia como un proceso mental
APRENDIZAJE: La estrategia como un proceso emergente.
PODER: La estrategia como un proceso de negociación
CULTURAL: La estrategia como un proceso colectivo
AMBIENTAL: La estrategia como un proceso reactivo
CONFIGURACIÓN: La estrategia como un proceso de
transformación
Mintzberg et al, 1999
Cambio de entorno y
cambio de enfoques
CATEGORÍAS 1950-1960
PLANEACIÓN
TRADICIONAL
1970 – 1980
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
CLÁSICA
1990 – HOY
GERENCIA
ESTRATÉGICA
PERCEPCIÓN
DEL ENTORNO
Relativamente
estable
Cambios rápidos,
turbulencias,
discontinuidad
Alta velocidad de
cambios,
sorpresa,
hostilidad,
inestabilidad
CONTROL DE
ENTORNO
Posibilidad de
dominio
Posibilidad de
dominio parcial
Falta de control
MANEJO DEL
FUTURO
Predictibilidad de
los factores de
cambio
Visión anticipatoria Visión constructiva
Conciencia de
impredictibilidad
10
Motta, 1993
Enfoques
PLANEACIÓN
TRADICIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ENFOQUE OCASIONAL Y CÍCLICO CONTÍNUO Y SISTEMÁTICO
UNIDAD DE ANÁLISIS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
NEGOCIO, PRODUCTOS Y
SERVICIOS
ORGANIZACIÓN Y
ENTORNO
ANÁLISIS DE ENTORNO EN TÉRMINOS FUNCIO-
NALES: MARKETING,
FINANZAS, PERSONAL, etc.
EN FUNCIÓN DE LA MISIÓN
Y LOS ESCENARIOS DE LA
ORG.
MODELO DE DIAGNÓSTICO MICROECONÓMICO
PRODUCTOS, ESTRUCTURA
MACROECONÓMICO,
AJUSTE DE ORG. A
ENTORNO MULTI-
DIMENSIONAL
11
Motta, 1993
Enfoques
PLANEACIÓN
TRADICIONAL
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
TIPO DE FUTURO Y
ENFOQUE
ÚNICO
PREDICCIÓN-PRONÓSTICO
ALTERNATIVO
ESCENARIOS
MÉTODOS
PREVALECIENTES
CUANTITATIVOS, TANGIBLES Y
CONTROLABLES
COMBINACIÓN DE
CUANTITATIVOS Y
CUALITATIVOS
EVALUACIÓN OCASIONAL, PUNTUAL,
CORRECTIVA DE
COMPORTAMIENTOS
FUNCIONALES
PERMANENTE, COTIDIANA,
CORRECTIVA DE RUMBO
ORGANIZACIONAL
BASE TEÓRICA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA ABIERTO
ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA GLOBAL,
CONTINGENTE
12
Motta, 1993
Planificación estratégica: EL DISEÑO DEL
FUTURO (imagen de futuro) Y LA MANERA EFECTIVA
DE ALCANZARLO (rutas)
Situación actual
Camino
Futuro
13
Ackoff (1.970)
¿Qué es la estrategia?
Las cinco p´s de la estrategia: Mintzberg
• Concepto • Descripción
 PLAN:
 PAUTA DE ACCIÓN:
 PROCESO:
 POSICIÓN:
 PERSPECTIVA
 HECHO DELIBERADO
(CALCULO)
 HECHO EMERGENTE (AZAR)
 COMBINACIÓN DE HECHO
DELIBERADO Y HECHO
EMERGENTE (CALCULO +
AZAR)
 PUNTO A OCUPAR
(MERCADO, POLITICA,
SOCIEDAD)
 FORMA ÚNICA DE VER LAS
COSAS
14
Mintzberg et al, 1999
Estrategias deliberadas y
emergentes
Estrategia
realizada
Estrategia no
realizada
Mintzberg et al, 1999
Preguntas esenciales
• ¿De donde venimos?
• ¿Dónde estamos?
• ¿Para donde podemos ir?
• ¿Para donde queremos ir?
• ¿Qué hacer?
• ¿Cómo hacerlo?
16
Mintzberg et al, 1999
MISION Y OBJETIVOS
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
Escenarios
Definición
Estrategias
Proceso básico de planificación estratégica
IMPLANTACION
ESTRATEGIAS
Mintzberg et al, 1999
Componentes de la Estrategia
 Fijación de fines (misión, valores, metas y objetivos)
 Evaluación de la situación, a partir de los factores externos e
internos.
 Hipótesis sobre la evolución futura de la organización, sus
opciones y construcción de alternativas (escenarios)
 Formulación de estrategia para lograr los objetivos.
 Seguimiento y control para evaluar continuamente el logro
de los objetivos
18
Mintzberg et al, 1999
2. DEFINICIONES CONCEPTUALES DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL
“No debemos esperar que el mañana ocurra, porque entonces
actuaremos siempre tarde ante problemas ya creados u oportunidades
que no podemos aprovechar”
Carlos Matus
Gobernar : Conducir el curso de los acontecimientos en la dirección
deseada
Planificar: El cálculo que precede y preside la acción. La planificación
es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el futuro y el
conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación
Es posible gobernar sin planificar?, es útil planificar sin el propósito de
gobernar, es decir sin el objeto de conducir?
Martínez, 2009
De la improvisación a la planificación
Improvisación Planificación
Cálculo intuitivo Cálculo asistémico Cálculo técnico
científico
Cálculo sistémico
situacional
No planificación Planificación
inmediatista
Planificación
determinista
Planificación
Estratégica
Situacional
Martínez, 2009
planificar gobernar
Alternativas
Toma de decisiones
problemas
conocimientos
intereses
políticas
cálculo acción
Normas y
mandatos
Presión
política y
social
PROCESO DE GOBIERNO
Martínez, 2009
Modelos de planificación – Estilos de gobierno
P. Inmediatista P. Determinista P. Situacional
Voluntarismo
político
DogmáticoPr
agmático Estratégico
El modelo de planificación que predomina en la gestión pública caracteriza
el estilo que predomina en el gobierno, es decir, el modo de conducción que
domina el Gobierno del Estado
Martínez, 2009
El gobierno se justifica en la medida que existe la necesidad de coherencia entre
actores e intereses que se oponen, para orientarse en una dirección deseada (juego
social)
La mayoría de los problemas que conforman la agenda de Gobierno son del tipo
cuasi-estructurados (el sistema social )
“La planificación es cosa de hombres”…. El hombre individuo (interés particular) vrs
el hombre colectivo (interés social).
La planificación se justifica porque es necesario pensar antes de actuar, es necesario
apuntar al blanco antes de disparar, pero también porque es necesario construir un
puente entre el presente y el futuro e incorporar los aprendizajes del pasado
El objetivo de la planificación no es un blanco fijo, carente de inteligencia ni exento
de conflicto
El contexto del Gobierno
Martínez, 2009
Lo que se espera del Gobierno
Los gobiernos se evalúan por sus resultados. La gente espera que le
resuelvan los problemas.
resultados
resistencia
adversidad
rechazo
incertidumbres
oposición
No control
Apuestas de
gobierno
Al azar
tecnopolítica
Capacidad de
anticipar
objetivos
obstáculos control
Martínez, 2009
El triangulo de Gobierno
Proyecto de gobierno
Capacidad de gobiernoGobernabilidad
Cálculo para
Seleccionar
el norteCálculo de poder
Cálculo previsivoMartínez, 2009
•El gobierno y la planificación se desarrollan en un medio resistente,
conflictivo, en movimiento constante, donde coexisten visiones diferentes,
objetivos y recursos de poder diversos.
•Gobernar y planificar se refieren al intento de los hombres por someter los
acontecimientos a la voluntad humana…..la dificultad de actuar sobre la
realidad venciendo un movimiento y una resistencia es lo que justifica la
planificación.
•El gobierno se refiere a la acción y la planificación al cálculo que precede y
preside la acción.
•El cálculo o la planificación y la acción no deben separarse….si el plan no
precede la acción es inútil, si no la preside es superfluo, la acción sin el cálculo
es mera improvisación (Matus)
•El tipo de cálculo da cuenta del modelo de planificación. El modelo de
planificación caracteriza el estilo de gobierno predominante.
•Al gobierno se le piden resultados, pero estos deben alcanzarse en un medio
resistente y nebuloso.
•La capacidad de anticiparse a los acontecimientos (previsión) garantiza la
calidad de las apuestas de gobierno.
•La capacidad de gobierno es en parte la capacidad de planificación
Conclusiones
Martínez, 2009
3. El proceso clásico de la política pública
 1. Funciones de Comportamiento:
Demanda de Política Pública
 2. Funciones de Comportamiento:
Oferta de Política Pública.
 3. Análisis del Entorno de la
Política Pública
 4. Análisis de restricciones
 5. Diseño de Política y toma de
decisiones
Ortegón, 2008
El proceso de la política pública Ejemplos de Técnicas
1. Funciones de Comportamiento:
Demanda de Política Pública
Necesidades de la población:
- Árbol de Problemas
2. Funciones de Comportamiento:
Oferta de Política Pública.
Capacidades de respuesta del Estado:
- Árbol de Fines y Medios
3. Análisis del Entorno de la Política
Pública y Análisis de opciones
Alternativas de Solución:
-Desagregación conceptual
- Análisis de Actores, gobernabilidad y
gobernanza
- Análisis de inclusión y cohesión social
4. Análisis de restricciones y
capacidades del Estado
Programación Presupuestaria
Liderazgo y partidos políticos
5. Diseño de Política y toma de
decisiones
Gestión Pública: Integración entre
Estado, mercado e instituciones
Instrumentos fiscales, tributarios,
monetarios, e incentivos
Ortegón, 2008
Proceso de la Gestión Pública
Diagnóstico
Situación
Actual
Análisis de
Opciones
Coordinación
Rol de
actores
Asignación de
Recursos
Evaluación de
Impactos
Ortegón, 2008
Conceptos fundamentales
• Planificación Estratégica:
– Presupone un proceso sistémico y participativo para alcanzar
determinados objetivos.
– Es un proceso de gobernar y a la vez, instrumento de cambio
con elementos de información, alternativas, consecuencias,
recursos e instrumentos para lograr unos objetivos.
• Ciclo de la Planificación Estratégica:
– Respuesta a doce Preguntas. Cuál es el problema, qué
queremos solucionar, cómo resolverlo, con quién, por qué,
dónde, cuándo, para quién, cuánto, de qué manera, qué
puede suceder, Qué puedo hacer.
• Para los pioneros de los años 50 & 60
« Ver lejos, amplio, profundo,
tomar los riesgos,
pensar en el hombre» Gaston Berger
• Michel Godet y Futuribles después de los años 70
« Ver de otra manera (refutar los estereotipos)
Ver de/en conjunto (apropiación)
Utilizar herramientas para el rigor colectivo»
Godet, 2005
4. Seis Ideas Claves de la
Prospectiva
Gestión del conocimiento Prospectivo
Imágenes Visiones
Teoría Información
Conocimiento
Métodos
Procesos
Sistemas
Productos
Resultados
Decisiones
Aprendizaje
Retroalimentación
Rupturas y hechos portadores de
futuro. Potencialidades del presente
El MARCO ESPACIO – TEMPORAL:
Factores críticos
PROYECTO- ORGANIZACIÓN
SECTOR – REGIÓN
NACION
REGLAS DE JUEGO
MUNDIALES
TIEMPO
2020
ENTORNO
GLOBAL
E
S
P
A
C
I
O
Medina & Ortegón (2006)
Continuidad y ruptura
RUPTURA
CORTO PLAZO – MEDIANO PLAZO – LARGO PLAZO
2020
ENTORNO
GLOBAL
E
S
P
A
C
I
O
Medina & Ortegón (2006)
CONTINUIDAD
Factores de cambio (driver´s)
“Son los factores
generadores que
pueden influir
sobre la estructura
de una industria ,
sector o mercado”
• Natural
• Social
• Temporal
Complejidad
• Apertura
• Causalidad
• Gobernabilidad
Indeterminación
Medina & Ortegón (2006)
Cambios sociales básicos
+ Adaptación
Cambio
incremental
Crisis
- Rutina
Transición y
Cambio largo
- +
Indeterminación
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Medina & Ortegón (2006)
Certeza
Riesgo
Incertidumbre
Ambiguedad
Espacio de trabajo del planificador
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Indeterminación
Medina & Ortegón (2006)
Niveles de Complejidad/Indeterminación
Certeza - Predicción Riesgo - Pronóstico
Medina & Ortegón (2006)
Niveles de Complejidad/Indeterminación
Incertidumbre - Prospectiva
Ambigüedad – Pensamiento
Complejo
Medina & Ortegón (2006)
Predicción
Pronóstico
Prospectiva
Pensamiento Complejo
Medina, 2006
C
o
m
p
l
e
j
i
d
a
d
Indeterminación - Enfoque
Espacio de trabajo del planificador
Proceso prospectivo
Definición del
Sistema
- Entorno
Mundial
- Reglas de
juego
Identificación y
priorización de
variables
Imágenes y
visiones de
futuro
Estrategias
Poder y
Estrategia de
los Actores
Sociales
Comparación de opciones de política pública
OPCION 1: OPCIÓN 2
• Exploración lineal: Definición
de problema  Árbol
Objetivos
– Directa – corto plazo
– Menos costosa (aparente-
mente)
– Menor información
– Menos rupturas
– Más focalizada
• Política pública de corto plazo
 Exploración amplia y
compleja
 Indirecta – largo plazo
 Más Costosa
(dependiendo…)
 Mayor información
 Más rupturas
 Mayor nivel de abstracción
• Política pública de largo plazo
Referencias
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• Almquist, Eric & Hoban,Charles (2000) Señales de alerta, Gestión, Vol 5. No. 4, jul–ago.
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desconocido. Creando nuevos futuros, Richard Boot; Jean Lawrance, John Morris, Mc Graw Hill, Bogotá.
• Bunge, Mario (2004) La investigación científica, Siglo XXI Editores, Barcelona.
• Bruner, Jerome (1988) Realidad mental y mundos posibles, Gedisa Editorial, Barcelona.
• Cole, Sam (1998) “I modelli globali oltre l’eredità de’ I limiti”, En: Futuribili, 3, settembre, pág. 41–74.
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Económica y Social (ILPES) - Universidad del Valle, Cali.
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Económica y Social (ILPES), Santiago de Chile.
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Buisinness Review, Deusto, Bilbao.
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de negocios, Editorial Norma, Bogotá.
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• European Regional Foresight College (2004) Glosario de Términos, Documento borrador en discusión colectiva.
• Fernandez Diaz, Andrés (2000) Dinámica caótica en economía, McGraw Hill, Madrid.
• Ferrando, Pier Maria (1997) L´incertezza e l´ambiguita, in Manuale di Organizzazione Aziendale, A cura di
Giovanni Costa e Raoul Nacamulli, Etas Libri, Torino.
• Gabilliet, Philippe (1999) Savoir anticiper, ESF Editeur, Paris.
• Godet, Michel (1997) Manuel de prospective stratégique. vol. 1 une indiscipline intellectuelle. vol. 2 l'art et la
méthode", Dunod, París.
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Barcelona.
• Gomes de Castro, A.M., Lima, S.M.V., Maestrey, A., Trujillo, V. Alfaro, O., Mengo, O., Medina, M. (2001) La
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des acteurs locaux. Collections du CERTU, Paris.
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• ______ (2000) “Función de pensamiento de largo plazo: acción y redimensionamiento institucional del ILPES”,
Cuadernos del ILPES, N. 46.
• Medina Vásquez, Javier & Ortegón, Edgar (1997) Prospectiva: Construcción social del futuro, Instituto
Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES) Universidad del Valle, Cali, 1997; 372 pp.
• Miles, Ian (2005), “Prospectiva en Contexto, Curso Avanzado en Prospectiva Tecnológica”, Programa Colombiano
de Prospectiva Tecnológica e Industrial–Instituto PREST, Bogotá, Universidad de Manchester.
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Bogotá.
• Moura Paulo (1994) Construindo o futuro. O impacto global do novo paradigma, MAUAD Editorial. Rio de Janeiro.
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Technological Forecasting and Social Change, V. 71, No. 3; p. 287–303.
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• Santos De Miranda, Marcio; Coelho Massari, Gilda; Dos Santos, Dalci Maria; Fellows Filho, Lélio (2004)
Prospeccao de tecnologias de futuro: métodos, técnicas e abordagens, Parcerias Estratégicas 19; dezembro.
• Schwartz, Peter & Van der Heijden, Kees (1996) Culture d’entreprise et planification par scénarios: une relation
de coévolution. Dans: La prospective stratégique d’entreprise. Jacques Lesourne & Christian Stoffaes (Eds).
Intereditions, Paris.
• Schwatz Peter “La planificación estratégica por escenarios” (1995)
• Self-Rule Network (2005) Glosario de Términos, Documento en preparación.
• Senge, Peter (1990) La quinta disciplina, Juan Granica Editores, Barcelona.
• Stafford & Sarrasin (2000) La prévision–prospective en gestion, Presses de l´Université du Québec, Québec.
• Van der Heijden, Kees (1999) Escenarios, Editorial Panorama, México
• Vélez, Ignacio (2003) Decisiones empresariales bajo riesgo e incertidumbre, Grupo Editorial Norma, Bogotá.
• Wack, Pierre (1985) Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63, N° 5; 73-89.
• Wack, Pierre (1985) Scenarios: Shooting the rapids. Harvard Business Review, 63, N° 6; 139-150.

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La planificacion y la toma de decisiones

  • 1. BASES PARA UNA TEORÍA DE LA DECISIÓN Dra. Ofelia Medina Bereciartu UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES CONVENIO CUAM-UNIPAP PLANIFICACIÓN DE EMPRESAS Dra. Ofelia Medina B.
  • 2. Agenda • 1. La decisión estratégica y la planificación estratégica tradicional • 2. Planificar y Gobernar: La planificación estratégica situacional • 3. El proceso clásico de la política pública • 4. La política pública con visión prospectiva
  • 3. Gerencia Pública: Coordinación entre niveles de planificación Nacional Sectorial - Institucional Local Largo plazo Mediano plazo Corto plazo Estratégico Programático Operativo
  • 4. 1. Decisiones estratégicas • Características • Tipos de Decisiones • EFECTOS IRREVERSIBLES • ALTOS COSTOS • ALTOS IMPACTOS Rutinarias Estratégicas
  • 5. La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones (decisión maker) sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de calcular con precisión, y completamente racional.
  • 6. Evolución conceptual: Enfoques 6 EXTRAPOLACIÓN MECÁNICA PLANEACIÓN CLÁSICA - “Normativa” -Hasta años 60 ADAPTACIÓN EMPRESARIAL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA - “Prescriptiva” - Hasta años 80 DESARROLLO CONCEPTUAL GERENCIA ESTRATÉGICA - Múltiples escuelas -Desde años 90 Motta, 1993
  • 7. • SÍNTESIS SOBRE LOS PARADIGMAS DE • LA ESTRATEGIA Y LA PLANEACION ESTRATÉGICA Mintzberg et al, 1999
  • 8. El arbol genealógico de las escuelas de la estrategia – Normativas – Prescriptivas (50´s – 80´s) • Concepción (50’s) • Planificación (60’s) • Posicionamiento (80´s) – Descriptivas (80´s) • Espíritu empresarial • Cognitiva • Aprendizaje • Poder • Cultural • Medio ambiente – Taxonómica • Configuración 8 Mintzberg et al, 1999
  • 9. SINTESIS ESCUELAS DISEÑO: La estrategia como un proceso de concepción. PLANIFICACIÓN: La creación de estrategia como un proceso formal POSICIONAMIENTO: Creación de la estrategia como un proceso analítico EMPRESARIAL: La estrategia como un proceso visionario COGNOSCITIVA: La estrategia como un proceso mental APRENDIZAJE: La estrategia como un proceso emergente. PODER: La estrategia como un proceso de negociación CULTURAL: La estrategia como un proceso colectivo AMBIENTAL: La estrategia como un proceso reactivo CONFIGURACIÓN: La estrategia como un proceso de transformación Mintzberg et al, 1999
  • 10. Cambio de entorno y cambio de enfoques CATEGORÍAS 1950-1960 PLANEACIÓN TRADICIONAL 1970 – 1980 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CLÁSICA 1990 – HOY GERENCIA ESTRATÉGICA PERCEPCIÓN DEL ENTORNO Relativamente estable Cambios rápidos, turbulencias, discontinuidad Alta velocidad de cambios, sorpresa, hostilidad, inestabilidad CONTROL DE ENTORNO Posibilidad de dominio Posibilidad de dominio parcial Falta de control MANEJO DEL FUTURO Predictibilidad de los factores de cambio Visión anticipatoria Visión constructiva Conciencia de impredictibilidad 10 Motta, 1993
  • 11. Enfoques PLANEACIÓN TRADICIONAL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ENFOQUE OCASIONAL Y CÍCLICO CONTÍNUO Y SISTEMÁTICO UNIDAD DE ANÁLISIS OBJETIVOS ESPECÍFICOS NEGOCIO, PRODUCTOS Y SERVICIOS ORGANIZACIÓN Y ENTORNO ANÁLISIS DE ENTORNO EN TÉRMINOS FUNCIO- NALES: MARKETING, FINANZAS, PERSONAL, etc. EN FUNCIÓN DE LA MISIÓN Y LOS ESCENARIOS DE LA ORG. MODELO DE DIAGNÓSTICO MICROECONÓMICO PRODUCTOS, ESTRUCTURA MACROECONÓMICO, AJUSTE DE ORG. A ENTORNO MULTI- DIMENSIONAL 11 Motta, 1993
  • 12. Enfoques PLANEACIÓN TRADICIONAL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TIPO DE FUTURO Y ENFOQUE ÚNICO PREDICCIÓN-PRONÓSTICO ALTERNATIVO ESCENARIOS MÉTODOS PREVALECIENTES CUANTITATIVOS, TANGIBLES Y CONTROLABLES COMBINACIÓN DE CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS EVALUACIÓN OCASIONAL, PUNTUAL, CORRECTIVA DE COMPORTAMIENTOS FUNCIONALES PERMANENTE, COTIDIANA, CORRECTIVA DE RUMBO ORGANIZACIONAL BASE TEÓRICA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA GLOBAL, CONTINGENTE 12 Motta, 1993
  • 13. Planificación estratégica: EL DISEÑO DEL FUTURO (imagen de futuro) Y LA MANERA EFECTIVA DE ALCANZARLO (rutas) Situación actual Camino Futuro 13 Ackoff (1.970)
  • 14. ¿Qué es la estrategia? Las cinco p´s de la estrategia: Mintzberg • Concepto • Descripción  PLAN:  PAUTA DE ACCIÓN:  PROCESO:  POSICIÓN:  PERSPECTIVA  HECHO DELIBERADO (CALCULO)  HECHO EMERGENTE (AZAR)  COMBINACIÓN DE HECHO DELIBERADO Y HECHO EMERGENTE (CALCULO + AZAR)  PUNTO A OCUPAR (MERCADO, POLITICA, SOCIEDAD)  FORMA ÚNICA DE VER LAS COSAS 14 Mintzberg et al, 1999
  • 16. Preguntas esenciales • ¿De donde venimos? • ¿Dónde estamos? • ¿Para donde podemos ir? • ¿Para donde queremos ir? • ¿Qué hacer? • ¿Cómo hacerlo? 16 Mintzberg et al, 1999
  • 17. MISION Y OBJETIVOS AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO Escenarios Definición Estrategias Proceso básico de planificación estratégica IMPLANTACION ESTRATEGIAS Mintzberg et al, 1999
  • 18. Componentes de la Estrategia  Fijación de fines (misión, valores, metas y objetivos)  Evaluación de la situación, a partir de los factores externos e internos.  Hipótesis sobre la evolución futura de la organización, sus opciones y construcción de alternativas (escenarios)  Formulación de estrategia para lograr los objetivos.  Seguimiento y control para evaluar continuamente el logro de los objetivos 18 Mintzberg et al, 1999
  • 19. 2. DEFINICIONES CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL “No debemos esperar que el mañana ocurra, porque entonces actuaremos siempre tarde ante problemas ya creados u oportunidades que no podemos aprovechar” Carlos Matus Gobernar : Conducir el curso de los acontecimientos en la dirección deseada Planificar: El cálculo que precede y preside la acción. La planificación es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación Es posible gobernar sin planificar?, es útil planificar sin el propósito de gobernar, es decir sin el objeto de conducir? Martínez, 2009
  • 20. De la improvisación a la planificación Improvisación Planificación Cálculo intuitivo Cálculo asistémico Cálculo técnico científico Cálculo sistémico situacional No planificación Planificación inmediatista Planificación determinista Planificación Estratégica Situacional Martínez, 2009
  • 21. planificar gobernar Alternativas Toma de decisiones problemas conocimientos intereses políticas cálculo acción Normas y mandatos Presión política y social PROCESO DE GOBIERNO Martínez, 2009
  • 22. Modelos de planificación – Estilos de gobierno P. Inmediatista P. Determinista P. Situacional Voluntarismo político DogmáticoPr agmático Estratégico El modelo de planificación que predomina en la gestión pública caracteriza el estilo que predomina en el gobierno, es decir, el modo de conducción que domina el Gobierno del Estado Martínez, 2009
  • 23. El gobierno se justifica en la medida que existe la necesidad de coherencia entre actores e intereses que se oponen, para orientarse en una dirección deseada (juego social) La mayoría de los problemas que conforman la agenda de Gobierno son del tipo cuasi-estructurados (el sistema social ) “La planificación es cosa de hombres”…. El hombre individuo (interés particular) vrs el hombre colectivo (interés social). La planificación se justifica porque es necesario pensar antes de actuar, es necesario apuntar al blanco antes de disparar, pero también porque es necesario construir un puente entre el presente y el futuro e incorporar los aprendizajes del pasado El objetivo de la planificación no es un blanco fijo, carente de inteligencia ni exento de conflicto El contexto del Gobierno Martínez, 2009
  • 24. Lo que se espera del Gobierno Los gobiernos se evalúan por sus resultados. La gente espera que le resuelvan los problemas. resultados resistencia adversidad rechazo incertidumbres oposición No control Apuestas de gobierno Al azar tecnopolítica Capacidad de anticipar objetivos obstáculos control Martínez, 2009
  • 25. El triangulo de Gobierno Proyecto de gobierno Capacidad de gobiernoGobernabilidad Cálculo para Seleccionar el norteCálculo de poder Cálculo previsivoMartínez, 2009
  • 26. •El gobierno y la planificación se desarrollan en un medio resistente, conflictivo, en movimiento constante, donde coexisten visiones diferentes, objetivos y recursos de poder diversos. •Gobernar y planificar se refieren al intento de los hombres por someter los acontecimientos a la voluntad humana…..la dificultad de actuar sobre la realidad venciendo un movimiento y una resistencia es lo que justifica la planificación. •El gobierno se refiere a la acción y la planificación al cálculo que precede y preside la acción. •El cálculo o la planificación y la acción no deben separarse….si el plan no precede la acción es inútil, si no la preside es superfluo, la acción sin el cálculo es mera improvisación (Matus) •El tipo de cálculo da cuenta del modelo de planificación. El modelo de planificación caracteriza el estilo de gobierno predominante. •Al gobierno se le piden resultados, pero estos deben alcanzarse en un medio resistente y nebuloso. •La capacidad de anticiparse a los acontecimientos (previsión) garantiza la calidad de las apuestas de gobierno. •La capacidad de gobierno es en parte la capacidad de planificación Conclusiones Martínez, 2009
  • 27. 3. El proceso clásico de la política pública  1. Funciones de Comportamiento: Demanda de Política Pública  2. Funciones de Comportamiento: Oferta de Política Pública.  3. Análisis del Entorno de la Política Pública  4. Análisis de restricciones  5. Diseño de Política y toma de decisiones Ortegón, 2008
  • 28. El proceso de la política pública Ejemplos de Técnicas 1. Funciones de Comportamiento: Demanda de Política Pública Necesidades de la población: - Árbol de Problemas 2. Funciones de Comportamiento: Oferta de Política Pública. Capacidades de respuesta del Estado: - Árbol de Fines y Medios 3. Análisis del Entorno de la Política Pública y Análisis de opciones Alternativas de Solución: -Desagregación conceptual - Análisis de Actores, gobernabilidad y gobernanza - Análisis de inclusión y cohesión social 4. Análisis de restricciones y capacidades del Estado Programación Presupuestaria Liderazgo y partidos políticos 5. Diseño de Política y toma de decisiones Gestión Pública: Integración entre Estado, mercado e instituciones Instrumentos fiscales, tributarios, monetarios, e incentivos Ortegón, 2008
  • 29. Proceso de la Gestión Pública Diagnóstico Situación Actual Análisis de Opciones Coordinación Rol de actores Asignación de Recursos Evaluación de Impactos Ortegón, 2008
  • 30. Conceptos fundamentales • Planificación Estratégica: – Presupone un proceso sistémico y participativo para alcanzar determinados objetivos. – Es un proceso de gobernar y a la vez, instrumento de cambio con elementos de información, alternativas, consecuencias, recursos e instrumentos para lograr unos objetivos. • Ciclo de la Planificación Estratégica: – Respuesta a doce Preguntas. Cuál es el problema, qué queremos solucionar, cómo resolverlo, con quién, por qué, dónde, cuándo, para quién, cuánto, de qué manera, qué puede suceder, Qué puedo hacer.
  • 31. • Para los pioneros de los años 50 & 60 « Ver lejos, amplio, profundo, tomar los riesgos, pensar en el hombre» Gaston Berger • Michel Godet y Futuribles después de los años 70 « Ver de otra manera (refutar los estereotipos) Ver de/en conjunto (apropiación) Utilizar herramientas para el rigor colectivo» Godet, 2005 4. Seis Ideas Claves de la Prospectiva
  • 32. Gestión del conocimiento Prospectivo Imágenes Visiones Teoría Información Conocimiento Métodos Procesos Sistemas Productos Resultados Decisiones Aprendizaje Retroalimentación Rupturas y hechos portadores de futuro. Potencialidades del presente
  • 33. El MARCO ESPACIO – TEMPORAL: Factores críticos PROYECTO- ORGANIZACIÓN SECTOR – REGIÓN NACION REGLAS DE JUEGO MUNDIALES TIEMPO 2020 ENTORNO GLOBAL E S P A C I O Medina & Ortegón (2006)
  • 34. Continuidad y ruptura RUPTURA CORTO PLAZO – MEDIANO PLAZO – LARGO PLAZO 2020 ENTORNO GLOBAL E S P A C I O Medina & Ortegón (2006) CONTINUIDAD
  • 35. Factores de cambio (driver´s) “Son los factores generadores que pueden influir sobre la estructura de una industria , sector o mercado” • Natural • Social • Temporal Complejidad • Apertura • Causalidad • Gobernabilidad Indeterminación Medina & Ortegón (2006)
  • 36. Cambios sociales básicos + Adaptación Cambio incremental Crisis - Rutina Transición y Cambio largo - + Indeterminación C o m p l e j i d a d Medina & Ortegón (2006)
  • 37. Certeza Riesgo Incertidumbre Ambiguedad Espacio de trabajo del planificador C o m p l e j i d a d Indeterminación Medina & Ortegón (2006)
  • 38. Niveles de Complejidad/Indeterminación Certeza - Predicción Riesgo - Pronóstico Medina & Ortegón (2006)
  • 39. Niveles de Complejidad/Indeterminación Incertidumbre - Prospectiva Ambigüedad – Pensamiento Complejo Medina & Ortegón (2006)
  • 41. Proceso prospectivo Definición del Sistema - Entorno Mundial - Reglas de juego Identificación y priorización de variables Imágenes y visiones de futuro Estrategias Poder y Estrategia de los Actores Sociales
  • 42. Comparación de opciones de política pública OPCION 1: OPCIÓN 2 • Exploración lineal: Definición de problema  Árbol Objetivos – Directa – corto plazo – Menos costosa (aparente- mente) – Menor información – Menos rupturas – Más focalizada • Política pública de corto plazo  Exploración amplia y compleja  Indirecta – largo plazo  Más Costosa (dependiendo…)  Mayor información  Más rupturas  Mayor nivel de abstracción • Política pública de largo plazo
  • 43. Referencias • Afuah, Allan (1999) La dinámica de la innovación organizacional, Oxford University Press, México. • Almquist, Eric & Hoban,Charles (2000) Señales de alerta, Gestión, Vol 5. No. 4, jul–ago. • Amara, Roy (1981a) “The futures field: searching for definitions and boundaries”, The Futurist, February. • Bedard, Rénee (1998) En: Competitividad y desarrollo social: retos perspectivas, Universidad del Valle, Cali. • Boisot, Max (1996) Aprender de la destrucción creativa: el desafío de la Europa Oriental, en: Manejo de lo desconocido. Creando nuevos futuros, Richard Boot; Jean Lawrance, John Morris, Mc Graw Hill, Bogotá. • Bunge, Mario (2004) La investigación científica, Siglo XXI Editores, Barcelona. • Bruner, Jerome (1988) Realidad mental y mundos posibles, Gedisa Editorial, Barcelona. • Cole, Sam (1998) “I modelli globali oltre l’eredità de’ I limiti”, En: Futuribili, 3, settembre, pág. 41–74. • Costa Filho, Alfredo (1997) Inflexiones recientes en el análisis prospectivo. En: “Prospectiva: construcción social de futuro”. Medina Vásquez, Javier & Ortegón, Edgar –Editores, Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES) - Universidad del Valle, Cali. • ______ (1988) Planificación y construcción de futuro, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), Santiago de Chile. • Courtney, Hugh. Kirkland, Jane y Vigüerie, Patrick (2000) Estrategia en tiempos de incertidumbre. En: Harvard Buisinness Review, Deusto, Bilbao. • Courtney, Hugh (2002) Pre-Visión 20/20: Estrategias para el manejo de la incertidumbre en la administración de negocios, Editorial Norma, Bogotá. • De Geus, Arie (1988) Planning as learning, Harvard Business Review, march-april. • De Geus, Arie (1997) The living company, traducción italiana L’azienda del futuro, Franco Angeli, Milano.
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