Métodos de Casos.

1. CASO 2
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
SUN LIFE

2. 2
Personajes
Kevin
Dougherty
• Director de la división
de Seguros del Grupo
Financiero
Janice
Wallace
• Directora de
servicios de
internet
Thomas
Hollman
• Director de
Planeación
Estratégico

3. 3
Antecedentes de la Empresa
Sun life brindaba una amplia gama de productos y servicios financieros a
clientes individuales y corporativos de todo el mundo.
Manejaba 345 mil millones de dólares canadienses en activos desde
septiembre 2000
Empresa de servicios financieros más grande del mundo.
Operaba en dos segmentos: el de administración de riquezas (incluía activos,
fondos mutuos, pensiones y anualidades) y el de protección (seguros de vida y
gastos médicos).
1871 comenzó a vender seguros de vida en Canadá.

4. 4
Después de la primera guerra mundial, se convirtió en la primera empresa
canadiense en ofrecer planes de seguros de grupo.
En los años 80´s se diversifico a otros servicios financieros, adquirió a MFS
Investmen Management (Empresa de fondos mutuos más antigua de USA),
entro al negocio fiduciario en Gran Bretaña y lanzo su propia empresa de
fondos mutuos en Canadá.
En los 90’s adquirio a McLean Budden (empresa importante en la
administración de inversiones) y entro al negocio del corretaje de descuento.
En el 2000 se convirtió en una empresa mutualista (cuyas acciones cotizaban
en la bolsa).

5. 5
La División Canadiense de Seguros de
Grupo
Ofrecia productos y
servicios de seguros
de vida, gastos
médicos y dentales
asi como de
incapacidad en el
corto y largo plazo.
En 1999, la Division
de grupo genero 1.8
mil millones de
dólares canadienses
en ingresos, y empleo
a 1,300 personas.
Los ingresos
aumentaron 16.8% y
los márgenes y el
rendimiento sobre la
inversión se
incrementaron
sustancialmente.
A finales de los 90´s
sun life comenzo a
crecer mas
rápidamente que sus
competidores, al
tiempo que
aumentaba las
utilidades. Según
Fraser Group
(Empresa canadiense
de investigación de
mercado) la
participación de
mercado crecio de
9.5% a 12.3%
Convirtiendose en la
segunda aseguradora
mas grande de
canadá.

6. 6
La Industria Canadiense de Seguros de
Grupo
En 1999 la industria de seguros de grupo en Canadá crecio 11.2% a 23.3
mil millones de dólares canadienses; el crecimiento se debe a dos factores
principales: un mercado laboral fuerte y mayores gastos en el cuidado de la
salud.
La industria aseguradora fue muy estable durante años pero recientemente
se volvió más turbulenta, debido a varias tendencias importantes (la des
consolidación en el sector de servicios financieros y la desmutualizacion de
las aseguradoras) que habían afectado a todos los competidores.
En los 90’s se dio la consolidación y convergencia en las industrias de los
servicios financieros. Las aseguradoras, los bancos y otras instituciones
financieras comenzaron a competir directamente entre ellos. Ofreciendo a
los consumidores el one stop shopping (Comprar todo en un solo lugar)
para cubrir todas las necesidades de seguros, bancas e inversión.

7. 7
La desmutualizacion tuvo un impacto significativo para varias aseguradoras (Sun,
Clarica, Canada, Life y Manulife se convirtieron en empresas publicas) ahora las
empresas se concentraban en crear valor para los accionistas en vez de solo
entregarle beneficios a los asegurados.
Sun life tuvo mucho éxito en su primer año como empresa cuyas acciones
cotizaban en la bolsa. En los primeros tres trismestres del 2000 los ingresos
aumentaron el 12% a 12.7 mil millones de dólares canadienses y los ingresos
netos aumentaron de 258 millones a 592 millones de dólares canadienses.
Los beneficios flexibles , conocidos como planes contributivos definidos, ofrecían
a los empleados la flexibilidad y la posibilidad de elegir y ermitir a la empresa
establecer un limite fijo sobre gastos en beneficios.

8. 8
Las aseguradores tenían la oportunidad de proveer algunos servicios
(servicios de administración de incapacidad, programas de asistencia a los
empleados, contratación externa de los beneficios y programas de salud y
bienestar social) a través de asociaciones a terceros.
Conforme las compañías de seguros se trasladaban a la red su distribución
de productos o servicios, se vieron compitiendo y/o asociándose con
empresas de internet como WebMD y GlobalMedic.

9. 9
La estrategia de Sun Life
• Estrategias para mejorar la posición competitiva:
1. Se dirigieron al segmento
de las grandes cuentas
nacionales del mercado.
2. Identificaron 2 grandes
oportunidades de crecimiento
3. Adoptaron el internet como
medio para distribuir
productos
4. La venta cruzada
Crea paquetes flexibles de
beneficios a fin de limitar los gastos
del empleador y ofrecerle mas
opciones.
Beneficios flexibles y contratación
externa de los beneficios.
Creación de una plataforma y del
paquete “autoservicio”.
Se concentraba en proveerle a
otras unidades comerciales de Sun
Life el acceso al canal de
distribución de la división de grupo.

10. 10
El proceso de Planeación Estratégica
En el pasado la planeación estratégica
había sido una actividad altamente
centralizada y consistía principalmente
en la realización de un presupuesto
anual.
Dougherty establecio un grupo de
planeación estratégica un pequeño sub
grupo de su equipo directivo de alto nivel
que se reunia 1 o 2 veces al mes para
hablar cambios en el entorno
competitivo y modificar las estrategias
de la división en caso necesario.

11. 11
Dougherty y Hollman desarrollaron un proceso que se iban
dando en tres etapas:
Hollman y su personal de
apoyo se reunían y
analizaban datos sobre la
posición competitiva de la
empresa realizando un
FODA
La organización
desarrollara una
estrategia para el negocio
central y buscar identificar
nuevas oportunidades de
crecimiento.
La dirección
trababa de
lograr un
entendmiento y
compromiso
con la
estrategia.

12. 12
La Recolección de Información
La voz de los accionistas.
Esta voz consistía en las metas financieras
establecidas para apoyar los objetivos de
rendimiento sobre capital y las ganancias por
acción de la empresa.
Voz del cliente.
Consiste en la investigación de mercadeo y el
análisis de los competidores.
Voz del empleado.
Consiste en un gran esfuerzo para evaluar los
punto de vista de los empleados sobre la
estrategia y las operaciones de la empresa.

13. 13
La Formulación de la Estrategia
Una vez reunida la información de las tres voces , la elaboración
de la estrategia procedía en dos dimensiones:
La organización desarrollo un plan para el negocio central.
Para lograrlo, la alta dirección fijo objetivos (financieros,
satisfacción del cliente y metas) para cada línea de negocio
dentro de la división.
• Elaborar propuestas de nuevas iniciativas que vayan
mas allá del negocio central.
• Cada propuesta tenia que especificar cada magnitud
de la oportunidad y los recursos requeridos para
conseguirlo.

14. 14
La Comunicación y la Educación
La segunda parte de este folleto contenia preguntas que los empleados debían
responder, qur les ayudaban a entender la estrategia de la división y cual era su
función en la implementación.
La primera parte incluía una descripción de seis a siete paginas del plan
estratégico. Estas resumían las metas financieras, estratégicas y de servicio al
cliente.
Dougherty y Hollman decidieron que para que hubiera comprensión y un
compromiso con las estrategias, compartidos por todos; le pidieron a Avon
Gidding que diseñara una guía de tarea y discusión para el auto estudio.

15. 15
El Plan Estratégico 2001
• La estrategia de la división
era tema central.
• La plataforma de la
empresa era un éxito.
• Dougherty y Wallace
querían seguir encontrando
formas para poder hacer
nuevos negocios.
• Se centraron en los
“proyectos de Desarrollo”
del proceso de
planificación.
2001

16. 16
El Retiro de Briars
Dougherty decisión
llevar a cabo un
retiro con su equipo
directivo a fin de
estimular un modo
de pensar mas
creativo y radical
sobre la estrategia
de la empresa.
Hollman y Wallace
diseñaron un retiro
de dos a tres días
para 16 de los altos
ejecutivos de la
dirección.
Dougherty escogio
16 individuos que
dirigirían cada uno
de las líneas de
negocios.
The Briars un centro de conferencia y sitio turístico ubicado fuera
de la ciudad de Toronto.

17. 17
Los Modelos de Comercio Electrónico
• Vendían bienes y servicios directamente a los consumidores a través de la
red, en vez de distribuir los productos a través de los canales tradicionales.
Minoristas Virtuales
• Agregaban contenido a los usuarios del internet y los ayudaban a navegar
en el web.
Portales
• Estos sitios lograban juntar varias empresas para comprar bienes y
servicios.
Sitios
• Facilitan a las empresas manejar la cadena de abasto usando el internet.
Estas empresas le facilitaban a productores y proveedores negociar
contratos de compras y realizar transacciones entre ellos electrónicamente.
Mercados/Intercambios electrónicos

18. 18
Tormenta de Ideas en Equipo
Grupos de
Trabajo
Riesgo
Incertidumbre
Hollman dividió a los 16
directivos en cuatro
equipos, tratando se
juntar a la gente que
normalmente no trabaja
de cerca.Hollman le pedía
a los individuos
que desempeñen
una función
distinta a la que
están
acostumbrados. Los participantes se
sintieron incomodos al
tener que asumir estos
papeles, puesto que no
tenían la experiencia en
un área funcional
especifica.

19. 19
Las Presentaciones de los Equipos
Cada grupo presento las
propuestas a los demás
ejecutivos que asistieron al retiro,
y Hollman los animo a hacer
preguntas duras y criticar
exhaustivamente los argumentos
que se presentaban.
Hollman le pidió a los
ejecutivos que se
imaginaran que cada
uno tenia un millón de
dólares canadienses
para invertir en las
empresas presentadas
por los grupos.
Resultados
Equipo “Portal en Red” CN $ 6.0 millones
Equipo “Mercado Electrónico” CN $ 4.6 millones
Equipo “Minorista Virtual” CN $ 3.6 millones
Equipo “Subastas” CN $ 1.8 millones

20. 20
Los Siguientes Pasos:
Aunque Dougherty creía que el proceso había logrado sus objetivos, aun
tenia que tomar dos grandes decisiones:
La primera tenia que ver con los planes comerciales que los cuatro
grupos habían elaborado y presentado. Considerando varios
opciones:
a) Podia optar por platicar estas
ideas en reuniones futuras pero sin
asignarle a nadie por ahora
investigar sobre estas propuestas.
c) Doughterty podía decirle a
Wallace que se cocentrara en las
propuestas con las mejores
evaluaciones del retiro.
b) Pedirle a Wallace que organizara
una fuerza especial de trabajo para
examinar todas las propuestas de la
división.
d) Pedirles a los grupos que
investigaran mas a fondo sus
propuestas en los próximos meses y
luego presentarlos como proyectos
futuros para la empresa.

21. 21
La segunda gran decisión tenia que ver con que hacer con el
proceso innovador para discutir y formular opciones estratégicas
discutidas en el retiro. Una vez mas sospeso varias alternativas:
a) Podía decidir como usar este
proceso solo cuando fuese
necesario analizar una amenaza u
oportunidad estratégica.
c) Podría tratar de incrustar este
proceso creativo dentro del
ejercicio de planificación anual.
b) Podía comenzar a tener
reuniones similares de manera
regular, sin establecer vínculos
específicos con el proceso anual
de planeación estratégica.

22. 22