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506-S30
R E V . 1 4 D E N O V I E M B R E D E 1 9 9 4
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El caso de LACC número 506-S30 es la versión en español del caso de HBS número 9-582-104. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
C L A U D I N E B . M A L O N E
N E I L H A R R I S O N
San Fabian Supply Company (Filipinas)
Los directivos de San Fabian Supply Company debían definir un plan de acción para su línea de
productos MacDowell. La línea consistía de tres productos: las láminas corrugadas Pyrolite para
techos, las láminas planas Pyrolite para paneles internos y cielorrasos, y los caños de alta presión
Permalite para cañerías de agua.
Durante 19 años, San Fabian había sido el distribuidor exclusivo de los productos MacDowell en
Filipinas.1 Sin embargo, el 1 de septiembre de 1987, MacDowell le notificó que cancelaría su acuerdo
de distribución exclusiva el 31 de diciembre de ese año. A partir del 1 de enero, el fabricante
distribuiría los productos MacDowell directamente a los comercios de materiales para la construcción
de todo el país.
Ahora, los ejecutivos de San Fabian tenían que decidir si continuarían vendiendo la línea de
productos MacDowell sin la exclusividad o dejarían de venderla.
Información sobre Filipinas
Filipinas, archipiélago formado por 7.107 islas con una superficie total de 302.172 kilómetros
cuadrados (ver Anexo 1), tiene un tamaño similar al de Italia o al del estado de Arizona, en los
Estados Unidos. En 1986, contaba con una población total estimada en 55 millones de habitantes, con
una tasa de crecimiento anual promedio de 2,3% desde 1970. El 93% de la población era católica
apostólica romana. Casi el 70% de sus habitantes vivía en zonas rurales y el 15% era analfabeto. La
densidad de población, que promediaba 176 habitantes por kilómetro cuadrado, resultaba elevada en
la Isla Luzón (donde se encontraba el área metropolitana de Manila) y descendía notablemente en
Mindanao, Negros y las demás islas del sur.
1 Los distribuidores cumplían las funciones de los mayoristas: les vendían o distribuían los productos a los minoristas,
llamados concesionarios. A su vez, los concesionarios vendían o distribuían los productos a los usuarios finales, ya fueran
propietarios de casas o constructores. Si bien San Fabian se consideraba un distribuidor, en realidad, se desempeñaba como
distribuidor-concesionario. Como distribuidor, le vendía productos de construcción a los concesionarios que abastecían obras
en construcción, y, como concesionario, le vendía en forma directa a constructores, propietarios y dependencias del Gobierno.
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May 2013.

506-S30 San Fabian Supply Company (Filipinas)
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Luego de casi 20 años de gobierno ininterrumpido, el presidente Ferdinand Marcos llamó a
elecciones repentinamente en 1986 para luego declararse ganador de los comicios. Corazón Aquino,
su principal contrincante y viuda del líder de la oposición, Benigno Aquino, cuestionó el resultado de
la elección, que se sospechaba había sido fraudulenta. En una revolución pacífica, con el apoyo de la
Iglesia y de las Fuerzas Armadas, el pueblo filipino nombró presidente a Corazón Aquino en febrero
de 1987. Marcos se exiló en Hawai y dejó el país sumido en una inflación del 30%, con el PBI en
descenso (ver Anexo 2). La economía filipina había caído de su pico de F$ 670.000 millones en 1983 a
F$ 608.000 millones (US$ 30.000 millones) en 1986.2 La tasa de desempleo en ese momento era de 10%,
mientras que el subempleo afectaba al 35% de la población.
Además, el régimen de favoritismos de Marcos, por el que se otorgaban privilegios enormes a
personas cuyo único mérito consistía en su devoción por los intereses de la familia y el círculo de
amistades de Marcos, había contaminado el sistema político y económico de Filipinas con un alto
nivel de corrupción en todos sus estratos.
Corazón Aquino prometió un gobierno limpio y crecimiento económico. Las proyecciones de su
gobierno se presentan en las últimas dos columnas del Anexo 2. Durante la administración de
Marcos, la industria de la construcción, que había crecido de F$ 2.000 millones en 1970 a F$ 10.000
millones en 1980 (a valores de 1972), se había derrumbado a F$ 3.400 en 1986 (ver Anexo 3). Para el
futuro inmediato, los economistas pronosticaban apenas un aumento moderado en las áreas de
construcción y vivienda. Sólo después de controlar el índice de inflación, se podría esperar un
repunte importante en la industria de la construcción.
San Fabian Supply Company
La San Fabian Supply Company fue fundada en 1958 por Paul Cheng con el propósito de proveer
materiales de construcción a la industria filipina. A principios de 1940, cuando Paul Cheng acababa
de cumplir diez años, sus padres habían emigrado de China continental a Filipinas con cientos de
compatriotas para escapar de los flagelos de la guerra. Luego de pasar varios años como vendedor en
un comercio de materiales para la construcción, Paul Cheng abrió su propio negocio para proveerle
materiales de construcción a un constructor (y amigo íntimo de la familia) que había conseguido
varios contratos importantes del gobierno. Durante su lento proceso de crecimiento, la compañía
adquirió la reputación de vender materiales de calidad. La imagen corporativa se desarrolló sobre la
base del eslogan: “Si lo que busca es calidad, busque en San Fabian.” MacDowell designó a la
compañía como su distribuidor exclusivo en 1969. San Fabian había crecido a partir de una
facturación anual de menos de medio millón de pesos (F$) en 1959 para convertirse en uno de los
principales proveedores de materiales para la construcción de Filipinas. El volumen de ventas de San
Fabian alcanzó casi un total de F$ 320 millones en 1986. El Anexo 4 presenta la evolución de las
ventas de San Fabian, mientras que el Anexo 5 ofrece los datos específicos de su desempeño
operativo en 1986. Paul Cheng y su familia, únicos propietarios de San Fabian Company, eran
bastante ricos, según los parámetros locales. El hijo adolescente de Paul Cheng estudiaba Ingeniería
Estructural en una universidad norteamericana y su hija estaba casada con un adinerado empresario
de Hong Kong. Debido a sus otros negocios (restaurantes), Paul Cheng no podía asistir a todas las
reuniones de la gerencia de la empresa. Sin embargo, contaba con un equipo gerencial muy capaz y
solía cenar con ellos casi todos los meses. Paul Cheng participaba activamente en esos encuentros y,
en especial, asesoraba a su equipo con respecto a las relaciones con los proveedores.
2 US$ 1 = F$ 20 en 1986.
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San Fabian Supply Company (Filipinas) 506-S30
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Durante sus primeros años, San Fabian dependía casi por completo de productos importados. En
1959, más del 95% de sus ventas correspondía a productos importados. No obstante, gradualmente y
ante la mejoría en el nivel de calidad de los productos nacionales y un mayor control gubernamental
sobre las importaciones, San Fabian pasó a dedicarse a la distribución de productos fabricados en
Filipinas. En 1986, más del 90% de las ventas de la compañía correspondía a productos locales.
Desde sus comienzos, San Fabian sólo había vendido productos en carácter de distribuidor
exclusivo. A principios de 1987, era representante exclusivo en Filipinas de 67 fabricantes -54 de ellos
de capital nacional. El Anexo 6 describe el rango de productos que vendía San Fabian y muestra la
facturación en cada uno de los grupos principales de productos.
San Fabian contaba con tres sucursales: la casa central en Manila, una sucursal inaugurada en 1973
en Cebu para atender al área sur, y otra sucursal que operaba en Davao desde 1978. Las ventas de San
Fabian se componían de la siguiente forma:
1. F$ 135 millones en ventas a constructores y demás consumidores no estatales (llamados
clientes minoristas);
2. F$ 114 millones en ventas a comercios independientes (llamados clientes mayoristas);
3. F$ 71 millones en ventas a contratistas y reparticiones gubernamentales (llamados clientes
estatales).
San Fabian llegaba a sus 489 comercios independientes a través de su fuerza de ventas mayoristas.
La mayoría de los comercios eran tiendas de materiales para la construcción y ferreterías. Las
principales ciudades y pueblos del país contaban, por lo menos, con un comercio que vendía
productos provistos por San Fabian.
Carlos Valdez dirigía la división de ventas de San Fabian Supply Company. Se trataba de un
ejecutivo dinámico, que se había desempeñado como vicepresidente de ventas durante tres años.
Como señala el Anexo 7, San Fabian contaba con tres fuerzas de ventas separadas: una fuerza de
ventas minoristas, que atendía a arquitectos, ingenieros, contratistas de proyectos no estatales,
propietarios y compañías industriales; una fuerza de ventas mayoristas, que atendía a los comercios
minoristas independientes, y una fuerza de ventas gubernamental, para atender a los contratistas,
departamentos y reparticiones estatales.
La Venta a Clientes Minoristas
Según el Sr. Luis Rabat, subgerente de ventas a cargo de la fuerza de ventas minoristas de la
sucursal de Manila:
En la venta minorista de materiales para la construcción, hay que conocer a dos personas: la
persona a cargo del diseño y la persona a cargo de las compras. Mis representantes dedican
más del 75% de su tiempo a estos clientes, que son quienes toman las decisiones. Los visitan,
les hablan de nuestros productos, analizan y resuelven temas de diseño y construcción. Esta
tarea es muy rentable. En nueve de cada diez casos, estas personas definen los productos que
se utilizan en una obra. El arquitecto especifica los productos que se deben usar y el contratista
compra los materiales. Diría que, en este negocio, es tan importante conocer a cierta gente
como la calidad del producto que se vende.
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Cada uno de mis representantes tiene una lista de arquitectos y constructores a los que debe
contactar, por lo menos, dos veces al mes. Estos contactos representan alrededor del 80% de
nuestras ventas minoristas. El 20% restante corresponde a ventas a propietarios y contratistas
que hacen reformas o construyen. Ven nuestros avisos o les llegan referencias nuestras a través
de sus amigos. Vienen al local o nos llaman por teléfono y les mandamos a un representante.
La Venta a Clientes Mayoristas
Los representantes mayoristas visitaban con regularidad a los comercios independientes. Había
aproximadamente 1.000 comercios independientes de materiales para la construcción en Filipinas –
cuyos dueños eran, en su mayoría, chinos. Les compraban materiales a San Fabian y a otros
distribuidores y les vendían, fundamentalmente, a propietarios locales, pequeñas empresas
constructoras y contratistas menores.
La mayoría de estos comercios de materiales para la construcción y ferreterías tenían costos de
estructura bajos. En general, mantenían inventarios limitados y la mano de obra era familiar.
Cada vendedor mayorista de San Fabian se encargaba de las ventas a los comercios en una
determinada región geográfica. Los vendedores trataban de que los comercios minoristas compraran
más productos San Fabian, difundían la información promocional, convencían a los comerciantes
para que expusieran los productos San Fabian en sitios preferenciales y constituían la fuente principal
de asesoramiento técnico para los comerciantes y clientes.
La Venta al Estado
Al analizar las ventas a entidades gubernamentales, Marcelo Amado, que conducía la fuerza de
ventas estatales de la sucursal de Manila, comentó:
Cada uno de mis vendedores se encarga de vender nuestros productos a ciertos organismos
y reparticiones del Gobierno. Las relaciones personales son el factor más importante del
proceso de venta al estado. Un buen vendedor desarrolla distintas relaciones dentro de un
organismo estatal –con gente en diferentes niveles y sectores. Es muy importante conocer a la
gente y averiguar lo que quieren.
Por ejemplo, tomemos el caso de Toni Salgado. Es la vendedora que atiende al
Departamento de Obras Públicas (DPW, por sus siglas en inglés). Solía trabajar allí como
auditora de campo y, luego, como contralor asistente. La semana pasada, San Fabian entregó
un envío grande de productos al DPW. Estoy seguro de que, antes de que consiguiéramos el
pedido, Toni habló con 10 personas allí, como mínimo –desde diseñadores hasta empleados
del sector de compras encargados de contratos y licitaciones. Y, antes de que cobremos, Toni
tendrá que hablar con gente de las áreas de auditoría y contabilidad. Pero conoce a toda esa
gente y así logra hacer su trabajo.
La Fuerza de Ventas
San Fabian se destacaba en la industria por su fuerza de ventas bien entrenada y agresiva. De
acuerdo con el Sr. Valdez, vicepresidente de Ventas:
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El ochenta por ciento de nuestros vendedores cuentan, por lo menos, con dos años de
estudios terciarios, y el 50% tiene un título relacionado con la ingeniería o la arquitectura. Sin
embargo, más allá de su formación, todos realizan nuestro programa formal de capacitación.
Tenemos seminarios y capacitación de campo con nuestros representantes de mayor
experiencia.
Nuestra gente no se duerme en los laureles. Son muy trabajadores. Esta mañana, por
ejemplo, miraba las cifras que demuestran que nuestros vendedores minoristas promedian
cuatro contactos por día y nuestra fuerza de ventas mayoristas tiene un promedio de cuatro
contactos y medio por día.
Sus esfuerzos se reflejan en sus salarios. Nuestros representantes tienen un salario básico de
F$ 5.000 por mes, más comisiones. Un tercio de nuestros vendedores ganan más de F$ 7.000
por mes, y el 10% llega a los F$ 10.000 por mes. Por supuesto, esto se suma a los viáticos y
gastos diarios. Nuestra política se basa en que el buen trabajo se paga bien. Así logramos tener
contentos a nuestros vendedores. Muchos de nuestros mejores vendedores son generosos y les
hacen regalos a sus principales clientes una o dos veces por año. Lo manejamos muy bien. No
queremos que eso afecte su bolsillo, por lo que esos gastos se reembolsan de un fondo general.
Sólo Paul Cheng y nuestro jefe de contaduría tienen acceso a ese fondo.
La Relación con MacDowell Corporation
MacDowell Corporation tenía sus oficinas centrales en Winnipeg, Manitoba, Canadá. La compañía
fue fundada a mediados de la década de 1940 para producir un material no combustible y resistente
derivado del cemento, llamado Pyrolite. El mercado canadiense tenía una buena percepción de las
láminas para techos y tabiques de MacDowell. En 1956, la compañía construyó su primera planta en
el extranjero. En 1986, ya contaba con plantas de producción en otros ocho países, entre ellos
Filipinas. El Anexo 8 presenta el organigrama de MacDowell Corporation.
MacDowell Philippines (MP) se había formado en 1967. La compañía madre aportó el 40% del
capital, mientras que el resto del capital provino de inversores filipinos –entre ellos, Paul Cheng,
presidente de San Fabian. El Sr. Cheng aún conservaba una participación del 7% en la compañía.
MP amplió su planta en 1977 para producir los caños de presión Permalite. La compañía madre
había desarrollado estos caños de alta presión, fabricados con Pyrolite y diseñados para cañerías de
agua, en 1968. San Fabian inauguró su sucursal de Davao en 1978 para ofrecer una mayor cobertura a
los productos MacDowell. En 1982, MP volvió a ampliar su planta de producción para aumentar la
producción de sus tres productos, en un intento por incrementar sus participaciones de mercado de
15% en cañerías, 10% en láminas corrugadas y menos de 5% en láminas planas.
Al poco tiempo de comenzar a operar en 1969, MP firmó un contrato a seis años en el que
designaba a San Fabian como distribuidor exclusivo de los productos MacDowell en Filipinas. Al
referirse a este acuerdo, el Sr. Cheng dijo:
Era algo natural. San Fabian era una agresiva comercializadora de materiales para la
construcción y no contaba con una línea de productos para techos. Nos habían ofrecido
algunas líneas, pero los fabricantes no querían trabajar con distribuidores exclusivos. Por lo
tanto, realmente necesitábamos los productos MacDowell.
Por otro lado, McDowell, necesitaba a alguien como San Fabian. Nuestra compañía estaba
creciendo y tenía una reputación buena y sólida. No teníamos una línea que compitiera con sus
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productos y podíamos ofrecerles cobertura a nivel nacional. MacDowell sabía que le
pagaríamos a 60 días –eso es importante para una empresa nueva, en especial cuando no tiene
mucha caja. El acuerdo nos beneficiaría a ambos. Al vencimiento, lo renovaríamos
indefinidamente y estaría sujeto a rescisión por cualquiera de las partes con un preaviso de 120
días.
El 1 de septiembre, el Sr. Cheng había recibido la visita de Jean Brevett, el nuevo presidente
de MacDowell Philippines, quien le informó que, a fines de diciembre, McDowell rescindiría el
contrato de exclusividad con San Fabian. MacDowell se encargaría de la distribución mayorista
que realizaba, hasta entonces, San Fabian. Además, participaría en forma directa en grandes
proyectos comerciales y estatales. Sin embargo, el Sr. Brevett le pidió que San Fabian
continuara vendiendo los productos MacDowell como comercio adherido al nuevo sistema.
Antes de mudarse a Filipinas, Brevett había dirigido las operaciones de MacDowell en
Australia, donde había logrado centralizar la distribución para aumentar las ventas un 20%
anual durante los últimos cinco años de su estadía allí, en un mercado relativamente estable.
Al referirse al cambio en el sistema de distribución de MacDowell, el Sr. Cheng comentó:
MacDowell tiene dificultades. Aquí cuenta con una planta de F$ 60 millones, que el año
pasado funcionó al 45% de su capacidad. Este problema comenzó cinco años atrás, cuando se
produjo una fuerte demanda de su línea de productos. La planta operaba a toda su capacidad,
y la compañía se entusiasmó con el incremento de su volumen de ventas y decidió ampliarla.
En San Fabian, hicimos todo lo posible para disuadir a MacDowell. Señalamos que ese nivel
de demanda de caños para agua, tabiques y materiales para techos era inusual, ya que, en su
mayor parte, provenía del gobierno. Se trataba de una época de muchos proyectos de
construcción estatal. Les planteamos que ese nivel de demanda no duraría. Sin embargo, los
expertos de MacDowell opinaron lo contrario. David Leong, presidente de MacDowell
Philippines en ese momento, un hombre muy accesible que conocía bien el negocio, estuvo de
acuerdo con nuestras conclusiones. Desde entonces, la empresa ha sufrido por su exceso de
capacidad.
La Línea de Productos MacDowell
MacDowell Philippines fabricaba láminas corrugadas de Pyrolite para techos, láminas planas de
Pyrolite y caños de alta presión Permalite. En 1986, las ventas de estos tres productos por parte de
San Fabian alcanzaron un total de F$ 44.051.000 (ver Anexo 9). El tamaño de las órdenes variaban
considerablemente en función del tipo de cliente y producto (ver Anexo 10). El 20% de las ventas
correspondían a las sucursales de Cebu y Davao.
Caños de Alta Presión: Con un volumen de ventas de F$ 21.985.000, los caños Permalite eran los
productos MacDowell de mayor venta. Se utilizaban exclusivamente para cañerías de agua y tenían
una participación de mercado del 15%. Estos caños no se veían afectados por las condiciones
atmosféricas, ni por agentes químicos ni descargas eléctricas. Más aún, MacDowell garantizaba la
resistencia de los caños durante la vida del comprador.
Gracias a su acople “a presión”, la instalación de los caños Permalite era tres veces más rápida que
los de hierro fundido. Sin embargo, había que tomar ciertas precauciones: al calentarse, los caños
Permalite se expandían longitudinalmente, por lo que se debía dejar cierto espacio en las uniones. De
lo contrario, los caños podían torcerse y generar pérdidas o roturas.
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El 70% de las ventas de caños de San Fabian correspondían a compras realizadas por organismos
pertenecientes al gobierno nacional. Del resto de las ventas, alrededor del 5% correspondían a
gobiernos provinciales o municipales, mientras que el 9% eran ventas a contratistas de proyectos no
gubernamentales y el 16%, a comerciantes del ramo.
Los caños Permalite se fabricaban en tramos de casi 4 metros, con diámetros de entre 2 y 24
pulgadas. Los caños de seis pulgadas representaban el 40% de las ventas, mientras que los de cuatro
y ocho pulgadas alcanzaban un total de ventas de 30% y 15%, respectivamente.
Láminas Corrugadas para Techos Pyrolite: Las láminas corrugadas para techos generaron una
facturación de F$ 16.138.000 en 1986. Estas láminas no requerían mantenimiento alguno. La
publicidad anunciaba que eran “Las láminas para techo más efectivas del mercado… ¡Son tan
efectivas que no se necesitan cielorrasos!” Otra publicidad rezaba: “Los techos con Pyrolite no se
pudren y no se oxidan; son resistentes al fuego y permanentes.” Se vendían en placas de 98
centímetros de ancho y entre 91 centímetros y 3 metros de largo. Sin embargo, el 80% de los pedidos
correspondían a láminas de 2,4 metros de largo. Las láminas venían en dos espesores estándar, de
0,47 centímetros y de 0,63 centímetros, con ventas parejas para ambas medidas.
Para su instalación, se debían superponer las láminas corrugadas Pyrolite. Bien instaladas, vistas
horizontalmente, las placas formaban una serie de filas paralelas y, verticalmente, quedaban
escalonadas como los peldaños de una escalera. No obstante, a menos que recibieran una indicación
diferente, los operarios solían colocarlas en forma de tablero damero, con filas horizontales y
verticales paralelas. Se trataba del esquema de colocación utilizado con las placas de chapa
galvanizada (material de uso más frecuente en techos). Las placas de chapa eran delgadas y, si se las
martillaba en un esquema damero, formaban un techo sin goteras. Por otro lado, si se colocaba las
láminas de Pyrolite, más gruesas, en esta forma, era probable que el techo tuviera goteras, en especial
durante tormentas tropicales con viento fuerte. Sin embargo, colocadas en forma escalonada, las
láminas de Pyrolite formaban un techo más resistente e impermeable, que repelía el agua durante las
tormentas.
Debido a la humedad característica de Filipinas, con frecuencia los techos grises de Pyrolite
presentaban manchas oscuras resultantes de la formación de hongos. Si bien la presencia de hongos
no debilitaba los techos, las manchas en las placas eran antiestéticas, por lo que las láminas de
Pyrolite no solían utilizarse en zonas residenciales. La mayoría de las ventas correspondían a clientes
industriales, que usaban las láminas para techar depósitos, fábricas o edificios comerciales.
Láminas Planas Pyrolite: Las ventas de láminas planas Pyrolite habían ascendido a F$ 5.928.000.
Se estimaba que el 20% de las láminas vendidas se utilizaban para cielorrasos, 45% para tabiques
internos y 35% para paneles externos.
Una de las publicidades rezaba: “Las láminas Pyrolite son duraderas y resistentes a las termitas, el
fuego y la intemperie –¡el material de construcción ideal para Filipinas!”. Se podía cortar las láminas
y clavarlas. Si bien no requerían pintura ni mantenimiento, se podían pintar.
Las láminas planas Pyrolite venían en distintos tamaños: desde 1,20 metros por 61 centímetros
hasta 1,20 metros por 3,65 metros. Las láminas de 1,20 metros por 2,44 metros –la medida estándar de
las placas de madera terciada- acaparaban el 95% de las ventas. Las láminas planas venían en dos
espesores estándar, de 4,7 milímetros y de 6,3 milímetros, con ventas parejas para ambas medidas.
También se podían fabricar a pedido placas de 3,2 milímetros; 7,9 milímetros; 9,5 milímetros; media
pulgada y tres cuartos de pulgada de espesor.
Alrededor del 45% de las láminas planas vendidas se utilizaban para la construcción de viviendas,
35% para edificios comerciales y 20% para obras estatales. Para instalarlas, se debía colocar las
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láminas lo más juntas posible sin superponerlas. Debido a que el concreto se contrae cuando está
húmedo, resultaba fundamental que las láminas se mantuvieran secas durante la instalación. De lo
contrario, se expandían y arqueaban al secarse.
Las láminas planas Pyrolite eran quebradizas, por lo que los operarios debían manejarlas con
cuidado. Además, los clavos debían colocarse a más de un centímetro y medio de los bordes de las
láminas para evitar que se quebraran.
Reacciones del Sr. Valdez al Nuevo Plan de MacDowell
Al analizar la decisión de MP de vender sus productos directamente a los comercios, el Sr. Valdez
declaró:
No conocemos los detalles del nuevo esquema de distribución planeado por MacDowell. A
Paul (el Sr. Cheng) le pareció que Brevett se expresaba con deliberada ambigüedad durante la
conversación que mantuvieron. Las únicas definiciones que quedaron claras fueron que se
trataría a todos los comercios de la misma manera, que no habría descuentos por volumen y
que la lista de precios sugerida por MacDowell incluiría un margen del 10% para los comercios
(incluso en el caso de San Fabian). Creo que a MacDowell le gustaría vender en forma directa a
los clientes minoristas/comerciantes y estatales.
Por supuesto, Brevett dijo que MP lamentaba tener que tomar esta decisión, pero necesitaba
aumentar las ventas porque estaba operando a menos del 50% de su capacidad. Cree que la
forma de incrementar las ventas es aumentar la cantidad de comercios. Señaló que otras
compañías que operaban en Filipinas, tales como Coca-Cola, San Miguel Brewery y Procter &
Gamble, habían confirmado la validez de esta estrategia.
El Sr. Valdez detalló que MacDowell sólo había comercializado sus productos a través de un
distribuidor exclusivo en Filipinas. Ahora, la compañía madre deseaba alinear su sistema de
distribución en Filipinas con su esquema en el resto del mundo. Sin embargo, comentó:
Estos muchachos parecen olvidar que Filipinas no es como los demás países. Se trata de un
país pequeño, con el dinero concentrado en algunas áreas. No es como Estados Unidos,
Canadá, o Australia. Para un mercado como el nuestro, la distribución a través de un
distribuidor exclusivo es la opción más racional y efectiva.
Hoy en día, las compañías creen que, si consiguen más gente que venda sus productos,
aumentarán sus ventas. No es así. El distribuidor exclusivo de un producto realmente puede
dedicar sus esfuerzos a vender ese producto. Está dispuesto a sacrificar algo de margen para
promocionar el producto, porque sabe que sólo él se beneficiará con el incremento de ventas.
Por supuesto, desconozco todas las razones detrás de la decisión de MacDowell y sólo
puedo adivinar en qué se basa su estrategia. No obstante, sí sé que una de las preocupaciones
de MacDowell –y nuestra también- radica en que haya más comercios que tengan sus
productos en stock. Diría que el año pasado distribuimos por lo menos uno de los productos
de MacDowell a través de 145 o 150 de nuestros comercios. Aún así, sólo la mitad de ellos
tenían inventario de los productos MacDowell y únicamente cinco almacenaban algún otro
producto además de las láminas corrugadas. La mayoría de los comerciantes sólo piden
productos MP cuando han realizado alguna venta.
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He conversado mucho con la gente de MacDowell sobre este problema. En repetidas
oportunidades, les he explicado que no podemos lograr que los comerciantes tengan inventario
de su línea de productos a menos que les mejoremos los márgenes. En San Fabian, no podemos
hacerlo, si no tenemos una mejor protección de precios. Ahora, nuestros comerciantes sólo
obtienen un margen del 5% con los productos MacDowell. El mercado es así de competitivo. Es
insostenible. Con nuestros costos de estructura, necesitamos un margen del 17% en la línea
MacDowell para salir hechos. No llegamos a generar ganancia si no superamos ese porcentaje.
En este momento, los productos MacDowell nos dejan un margen que no llega al 15% en las
ventas a comercios, lo que implica una pérdida del 2%. Por supuesto, el margen es mejor en las
ventas minoristas y estatales. En las ventas minoristas, tenemos un margen de alrededor de
20%. En las ventas al gobierno, el margen varía, pero, en general, oscila alrededor del 20%
también, según el tamaño del contrato y la competitividad de la licitación. MacDowell se
fundirá con las ventas a empresas constructoras y contratistas del estado. El DPW
(Departamento de Obras Públicas) los liquidará con los precios.
En mi opinión, MacDowell cree que, si les da a los comerciantes un margen del 10%,
conseguirá que más comercios tengan inventario de sus caños y láminas. Entonces, los
comerciantes utilizarán el margen adicional para financiar sus fuerzas de ventas y actividades
promocionales. No creo que planeen bajar los precios. En los últimos años, se han vuelto muy
escépticos con respecto a nuestros costos. Por desgracia, no quieren entender la situación.
Sin embargo, no puedo perder tiempo especulando sobre lo que va a hacer MacDowell.
Tengo que decidir qué haremos nosotros. Le encargué a Luis Rabat, responsable de nuestras
ventas minoristas, un estudio sobre los sustitutos potenciales de los productos MacDowell (ver
Anexo 11).
De acuerdo con el nuevo esquema de MacDowell, todo comerciante sólido que decida
distribuir los productos MP estará en desventaja. Tomemos el caso de nuestra empresa. San
Fabian es una gran tienda de abastecimiento, con un alto costo de estructura. El año pasado
gastamos casi F$ 1.000.000 en publicidad exclusiva para la línea de productos MacDowell.
Tenemos tres depósitos, con productos MacDowell en nuestros inventarios. Contamos con dos
especialistas entrenados que dedican alrededor de la mitad de su tiempo a la línea MP. Cada
vez que un comprador necesita asesoramiento para instalar un producto MacDowell, un
representante nuestro va a asistirlo sin costo alguno para el cliente. Más aún, si vendemos un
producto MP a un contratista o a un organismo estatal que jamás ha trabajado con los
productos Pyrolite, uno de nuestros especialistas técnicos va a la obra, aunque el cliente no lo
solicite, para responder cualquier pregunta que pudiera surgir. Estos servicios tienen un costo.
Por ejemplo, el salario de nuestro especialista full-time (a tiempo completo) es de F$ 100.000 por
año. Por supuesto, todo esto no incluye los salarios de nuestra gente de ventas, que se dedica a
visitar arquitectos, constructores, funcionarios públicos y comercios de materiales para la
construcción.
Supongamos que modificamos nuestra política de vender sólo productos para los cuales
tenemos la distribución exclusiva en Filipinas y nos convertimos en uno de varios
distribuidores de productos MacDowell. Ya sé lo que va a ocurrir. Un contratista necesita
láminas para techo Pyrolite. Nos enteramos, lo vamos a ver y le pasamos una cotización que
nos permita obtener algo de ganancia. Pero, en la misma zona, hay una pequeña ferretería que
también vende los productos MacDowell. También se van a enterar de que el constructor
necesita material para techo y le van a pasar un precio con un margen de sólo 5% por encima
del precio de fábrica. Ya se imaginan quién obtendrá el pedido.
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Los pequeños comerciantes pueden vivir con un margen del 5%. Nosotros no. No tienen
nuestros costos de estructura. No hacen publicidad, ni tienen inventarios enormes ni servicios
al cliente –ninguno de los gastos que realmente erosionan el margen.
Sabemos que MacDowell es una empresa de manufactura. Ésa es su fortaleza. La compañía
no sabe mucho de comercialización. Consideremos el tema del crédito, por ejemplo.
MacDowell siempre cobraba dentro de los 60 días después de entregarnos mercadería. Estoy
seguro de que creen que todo el mundo paga dentro de los 60 días. Sin embargo, algunos de
nuestros clientes pagan a los 90, 120 o, incluso, 180 días. Y algunos no pagan nunca. Todos los
años tenemos pérdidas por cuentas incobrables que alcanzan casi el 0,75% de las ventas.
MacDowell sabe de manufactura, pero tiene mucho que aprender sobre marketing.
Paul Cheng concluyó:
Cory (Aquino) es una mujer valiente; erradicará la corrupción de nuestro sistema político,
pero Brevett debe comprender que no va a cambiar la forma de hacer negocios de los filipinos.
Brevett quiere planes escritos, quiere alinear los incentivos con el desempeño, quiere establecer
cuotas para cada línea de productos. En Asia, no creemos en ese tipo de contratos formales;
creemos en Guanxi.3 En chino, quiere decir “Relaciones”. Los contratos generan ganancias de
corto plazo e infelicidad a largo plazo. Guanxi genera ganancias y satisfacción a largo plazo.
Creemos en la confianza. David Leong, el gerente anterior de MacDowell, lo entendía. Éramos
como una familia. Aunque ahora trabaja en una compañía de bienes raíces, cada tanto me
llama por teléfono o viene a visitarme. La nueva gerencia es distinta. Nosotros hicimos famoso
a MacDowell en Filipinas. Espero que se den cuenta de eso.
3 Guanxi (que se pronuncia quan-shi) quiere decir, literalmente, “conexiones” o “redes”.
May 2013.

11
Anexo 1 Mapa de Filipinas
Región
CHINA
BURMA
TAILANDIA
TAIWAN
HONG KONG
VIETNAM
KAMPUCHEA
LAOS
MALASIA
SINGAPUR
BRUNEI
FILIPINAS
1.300 kms.
Japón 1.900
kms.
A
u
s
tr
a
li
a
1
.9
0
0
k
m
s
.
FILIPINAS
LUZON
Manila
NEGROS
MINDANAO
Davao
Cebu
Región
CHINA
BURMA
TAILANDIA
TAIWAN
HONG KONG
VIETNAM
KAMPUCHEA
LAOS
MALASIA
SINGAPUR
BRUNEI
FILIPINAS
1.300 kms.
Japón 1.900
kms.
A
u
s
tr
a
li
a
1
.9
0
0
k
m
s
.
Región
CHINA
BURMA
TAILANDIA
TAIWAN
HONG KONG
VIETNAM
KAMPUCHEA
LAOS
MALASIA
SINGAPUR
BRUNEI
FILIPINAS
1.300 kms.
Japón 1.900
kms.
A
u
s
tr
a
li
a
1
.9
0
0
k
m
s
.
FILIPINAS
LUZON
Manila
NEGROS
MINDANAO
Davao
Cebu
May 2013.

12
Anexo 2 Evolución del PBI de Filipinas
Proyecciones
1983 1984 1985 1986 1987 1988
PBI Total en F$ millones
Precios actuales 378.800 527.400 597.700 612.000 700.500 816.100
Precios constantes (1985) 670.900 623.400 597.700 608.800 644.900 687.900
Porcentaje de aumento
real
1,1 -7,1 -4,1 1,9 5,9 6,7
PBI Per cápita en F$
Precios actuales 7.276 9.886 10.933 10.929 12.212 -
Precios constantes (1985) 12.887 11.685 10.933 10.871 11.243 -
Porcent. de aumento real -1,4 -9,3 -6,4 -0,6 3,4 4,2
Fuente: FMI, Estadísticas Financieras Internacionales.
Anexo 3 Origen Industrial del Producto Bruto Interno (en precios constantes de 1972)
1983
$F mill. %
1984
$F mill. %
1985
$F mill. %
1986
$F mill. %
Agricultura, bosques y
pesca
24.900 24,9 25.400 27,1 26.300 29,3 27.200 29,8
Minería 2.000 2,0 1.800 1,9 1.800 2,0 1.600 1,8
Manufactura 25.100 25,1 23.300 24,8 21.500 23,9 21.700 23,8
Construcción 7.700 7,7 5.900 6,3 4.300 4,8 3.400 3,7
Servicios Públicos 1.200 1,2 1.300 1,4 1.400 1,6 1.700 1,9
Transporte y
comunicaciones
5.300 5,3 5.000 5,3 5.000 5,5 5.100 5,6
Comercio y finanzas 21.500 21,5 19.200 10,4 18.100 20,2 14.300
a
15,7
Gobierno y otros servicios 12.300 12,3 12.000 12,8 11.500 12,8 16.200 17,8
Total 99.900 100,0 93.900 100,0 89.800 100,0 91.300 100,0
Fuente: National Economic Development Authority, Philippine Statistical Yearbook.
(a) Sólo comercio.
Anexo 4 Ventas de la Compañía, 1977-1986 (en miles)
Año F$ US$
1977 78.368 11.200
1978 100.220 12.500
1979 126.151 15.100
1980 154.785 16.200
1981 184.235 18.400
1982 218.425 19.200
1983 258.951 21.500
1984 301.408 20.100
1985 306.006 18.400
1986 320.619 16.300
May 2013.

13
Anexo 5 Estado de Resultados del Ejercicio con Cierre en diciembre de 1986 (en miles)
F$
Ventas netas 320.619
Costo de ventas 260.327
Margen bruto de ventas 60.292
Otros beneficios 3.004
Beneficio total 63.296
Gastos
Generales y administrativos 28.820
Gastos de ventas
*
26.399 55.219
Beneficio neto antes de impuestos 8.077
Reserva para impuestos 2.019
Beneficio Neto 6.058
*Gastos de Ventas, 1986 (en miles).
F$
Salarios 14.190
Publicidad y promoción 5.109
Gastos de viajes y viáticos de fuerza de ventas 2.600
Impuestos y licencias 1.100
Representación y esparcimiento 1.000
Correo, teléfono y telégrafo 500
Librería e insumos 500
Varios (por ej., demostraciones, membresías
profesionales)
1.400
Total 26.399
May 2013.

14
Anexo 6 Porcentajes de Ventas en 1986 por Línea de Productos
Porcentaje
Azulejos acústicos 1,5
Accesorios de aluminio (mosquiteros, marcos de ventanas) 2,5
Sanitarios (lavatorios, inodoros) 6,0
Cerámicos esmaltados para baño 4,5
Herramientas de carpintería (martillos, sierras) 1,0
Cemento 21,0
Productos de cemento 14,0
Pegamentos (para muebles de cocina, mesadas, etc.) 1,0
Materiales aislantes 1,5
Accesorios de cocina (muebles, piletas) 2,0
Cerraduras, bisagras y herrajes 1,0
Madera 7,5
Cerámicos de piso no esmaltados 3,5
Pinturas 7,0
Solventes para pinturas (aguarrás, removedor) 7,0
Madera terciada 3,0
Insumos de ferretería (clavos, tornillos) 1,0
Azulejos vinílicos
Cerramientos de madera (puertas, marcos de ventanas,
divisores)
Varios
a
(membranas asfálticas, moldeadoras, timbres,
reóstatos)
8,5
100,0
May 2013.

506-S30
-15-
Anexo
7
Organización
de
Ventas
-15%
de
v
entas
Todo
tipo
de
clientes
-8%
de
v
entas
Todo
tipo
de
clientes
-23%
de
v
entas
Comerciantes
minoristas
independientes,
tales
como
f
erreterías
y
tiendas
de
materiales
para
la
construcción
-20%
de
v
entas
Contratistas
de
organismos
públicos,
corporaciones
y
departamentos
-34%
de
v
entas
Arquitectos,
consumidores
directos
(compañías
industriales,
propietarios)
contratistas
de
obras
no
estatales
e
ingeniería
Vicepresidente
de
Ventas
C.
Valdez
Gerente
de
Ventas
de
Cebu
(responsable
de
ventas
en
Visayas
y
N.
Mindanao)
Gerente
de
Ventas
de
Davao
(responsable
de
ventas
en
S.
Mindanao)
Fuerza
de
Vts.
de
Davao
(5)
Fuerza
de
Ventas
de
Cebu
(8)
Gerente
de
Ventas
de
Manila
(responsable
de
ventas
en
Manila
y
Luzón)
Subgerente
de
Ventas
Ventas
Mayoristas
(responsable
de
ventas
mayoristas
en
Manila
y
Luzón)
Subgerente
de
Ventas
Ventas
al
Gobierno
(responsable
de
ventas
estatales
en
Manila
y
Luzón)
M..Amado
Subgerente
de
Ventas
Ventas
Minoristas
(responsable
de
ventas
minoristas
en
Manila
y
Luzón)
L.
Rabat
Fuerza
de
Ventas
Mayoristas
(10)
Fuerza
de
Ventas
Estatales
(10)
Fuerza
de
Ventas
Minoristas
(10)
-15%
de
v
entas
Todo
tipo
de
clientes
-8%
de
v
entas
Todo
tipo
de
clientes
-23%
de
v
entas
Comerciantes
minoristas
independientes,
tales
como
f
erreterías
y
tiendas
de
materiales
para
la
construcción
-20%
de
v
entas
Contratistas
de
organismos
públicos,
corporaciones
y
departamentos
-34%
de
v
entas
Arquitectos,
consumidores
directos
(compañías
industriales,
propietarios)
contratistas
de
obras
no
estatales
e
ingeniería
Vicepresidente
de
Ventas
C.
Valdez
Gerente
de
Ventas
de
Cebu
(responsable
de
ventas
en
Visayas
y
N.
Mindanao)
Gerente
de
Ventas
de
Davao
(responsable
de
ventas
en
S.
Mindanao)
Fuerza
de
Vts.
de
Davao
(5)
Fuerza
de
Ventas
de
Cebu
(8)
Gerente
de
Ventas
de
Manila
(responsable
de
ventas
en
Manila
y
Luzón)
Subgerente
de
Ventas
Ventas
Mayoristas
(responsable
de
ventas
mayoristas
en
Manila
y
Luzón)
Subgerente
de
Ventas
Ventas
al
Gobierno
(responsable
de
ventas
estatales
en
Manila
y
Luzón)
M..Amado
Subgerente
de
Ventas
Ventas
Minoristas
(responsable
de
ventas
minoristas
en
Manila
y
Luzón)
L.
Rabat
Fuerza
de
Ventas
Mayoristas
(10)
Fuerza
de
Ventas
Estatales
(10)
Fuerza
de
Ventas
Minoristas
(10)
May 2013.

506-S30
-16-
Anexo
8
Organigrama
Corporativo
de
MacDowell
Personal
Gerencia
Corporativo
de
Línea
Presidente
Investigación
Planeamiento
Marketing
Vicepresidente
Senior
Américas
Vicepresidente
Senior
Sudeste
Asiático
MacDow
ell
Philippiness
J.
Brevett
MacDow
ell
Australia
Marketing
Manufactura
Compras
Finanzas
y
Administración
Manufactura
Personal
Vicepresidente
Áfri
c
a
Vicepresidente
Europa
Personal
Gerencia
Corporativo
de
Línea
Presidente
Investigación
Planeamiento
Marketing
Vicepresidente
Senior
Américas
Vicepresidente
Senior
Sudeste
Asiático
MacDow
ell
Philippiness
J.
Brevett
MacDow
ell
Australia
Marketing
Manufactura
Compras
Finanzas
y
Administración
Manufactura
Personal
Vicepresidente
Áfri
c
a
Vicepresidente
Europa
May 2013.

17
Anexo 9 Composición de las Ventas de Productos MacDowell en 1986
Caños de Presión
Permalite
Láminas Corrugadas
Pyrolite
Láminas PlanasPyrolite Total
Sector Volumen de
Ventas
Porc.
de
Ventas
Volumen de
Ventas
Porc.
de
Ventas
Volumen de
Ventas
Porc.
de
Ventas
Volumen de
Ventas
Porc. de
Ventas
Comercios F$ 3.519.000 16% F$ 3.552.000 22% F$ 2.78.000 46% F$ 9.768.000 22%
Gobierno 16.488.000 75 2.903.000 18 1.185.000 20 20.568.000 47
Clientes
Minoristas
1.978.000 9 F$ 9.683.000 60 2.015.000 34 13.715.000 31
Total F$ 21.985.000 100% F$ 16.130.000 100% F$ 5.928.000 100% F$ 44.051.000 100%
Anexo 10 Tamaño de Pedidos de Productos MacDowell en 1986
Sector Tamaño de
Pedido
Caños de Presión
Permalite
Láminas
Corrugadas
Pyrolite
Láminas Planas
Pyrolite
Comercios Pedido más
pequeño
F$ 2.800 F$ 6.800 F$ 6.800
Pedido promedio 140.000 40.000 40.000
Pedido más
grande
200.000 280.000 108.000
Gobierno Pedido más
pequeño
13.500 13.500 13.500
Pedido promedio 400.000 140.000 40.000
Pedido más
grande
4.000.000 340.000 136.000
Clientes
Minoristas
Pedido más
pequeño
6.800 6.800 6.800
Pedido promedio 200.000 240.000 40.000
Pedido más
grande
680.000 400.000 136.000
May 2013.

506-S30
18
Anexo 11 Memo sobre Sustitutos para la Línea de Productos MacDowell
11 de septiembre de 1986
PARA: Carlos Valdez
DE: Luis Rabat
REF.: Sustitutos para la Línea de Productos MacDowell
El presente informe resume los resultados de una investigación sobre productos fabricados
en Filipinas que podrían reemplazar a los productos de la actual línea de productos MacDowell
que vende San Fabian.
Primera Parte. Caños de Alta Presión
I. Otras Fuentes de Caños de Alta Presión Fabricados con Cemento. En Filipinas, hay otras
dos compañías que fabrican caños de cemento.
A. Verenez Incorporated: Esta compañía cuenta con alrededor del 45% del mercado de caños
de alta presión en Filipinas. Durante más de una década, DeVito Trading Company y
Abbot, Inc. han sido los distribuidores exclusivos de Verenez.
B. Paulo Remita Incorporated: Se estima que Remita tiene un 10% del mercado. Se trata de
una subsidiaria propia de Remita Marketing Corporation, que distribuye sus productos
exclusivamente a través de su compañía madre.
II. Posibles Sustitutos para los Caños de Cemento
A. Caños de alta presión de hierro fundido: Los caños de hierro fundido representan alrededor
del 15% del mercado de caños de alta presión.
1. Descripción
a. Los caños de hierro fundido se corroen, por lo que su superficie interna
requiere mantenimiento cada 10 o 15 años.
b. Los caños de hierro fundido resisten una presión de 150 libras por pulgada
cuadrada, mientras que los caños Permalite resisten una presión de 170,5
libras.
c. La instalación de los caños de hierro fundido es tres veces más lenta que la
de los caños Permalite.
d. En comparación con Permalite, los caños de hierro fundido de 3, 4 y 5
pulgadas son tres veces más costosos, mientras que los caños de 8
pulgadas son un 35% más caros. Los precios de los caños de 10 y 12
pulgadas de hierro fundido y Permalite son muy similares. En el caso de
tamaños que superan las 12 pulgadas, los caños de hierro fundido son un
poco más baratos.
2. Fuentes de Abastecimiento
a. Pascall Steel es el principal proveedor de caños de hierro fundido de
Filipinas. Esta firma cuenta con su propia fuerza de ventas.
May 2013.

19
Anexo 11 (Continuación)
b. Hay tres pequeñas fundiciones en Filipinas que producen caños de menor
calidad. San Fabian no debería considerar la distribución de este tipo de
caños de inferior calidad.
B. Otras posibilidades
1. Caños de plástico: En Filipinas, Francisco fabrica caños de plástico, sugeridos
como posible sustituto para la línea Permalite. Sin embargo, nuestros
representantes técnicos dicen que este tipo de caños no sirve para cañerías de
agua. Se fabrica sólo en diámetros de hasta 6 pulgadas. Las pruebas realizadas
en otras partes del mundo con caños de plástico indican que no resiste bien el
calor ni la presión sostenida. Más aún, sólo en diámetros de hasta 3 pulgadas
resulta competitivo en precio con Permalite.
2. Productos importados: Debido a los aranceles de importación, no le convendría a
San Fabian importar caños. La compañía no podría venderlos a un precio
competitivo. Los aranceles de importación correspondientes a caños son los
siguientes:
a. Caños de cemento 20%
b. Caños de hierro fundido 20%
c. Caños de plástico 25%a
Segunda Parte. Láminas Corrugadas
I. Otras Fuentes de Láminas Corrugadas de Cemento: Verenez, Incorporated produce
alrededor del 20% de los materiales para techos que se comercializan en Filipinas. Paulo
Remita sólo cuenta con un 2% del mercado.
II. Posibles Sustitutos para las Láminas para Techo de Cemento
A. Placas de chapa galvanizada: Las placas de chapa galvanizada representan un 55% del
total de los materiales para techos que se fabrican en Filipinas.
1. Descripción
a. Las chapas de hierro galvanizado son el material para techo más barato del
mercado –en general, su precio es entre un 10% y un 15% más barato que el
de Pyrolite.
b. Los techos de chapa galvanizada se deben pintar cada tres o cuatro años y
no son resistentes al fuego.
c. El margen actual de las placas de chapa galvanizada es de alrededor del 6%
al 7%.
Fuentes de abastecimiento: Los mayores proveedores de placas de chapa galvanizada en
Filipinas son Verde Metals, Inc., Rhossilli Mills, Defaid & Sons Foundry, y Astro, Inc.
Cada una de estas firmas cuenta con su propia red de ventas y distribución. Sin embargo,
se podría negociar un acuerdo especial de distribución con alguna de estas compañías.
Aún así, no parece probable obtener un margen de más de 8% a 10%.
a Los aranceles a la importación se calculan respecto del precio FOB en el país de origen, luego se agrega un impuesto a
los ingresos de 10%.
May 2013.

506-S30
20
Anexo 11 (Continuación)
San Fabian también debería considerar una asociación con Bueno Inc. Esta empresa,
ubicada cerca de nuestra sucursal en Cebu, produce chapas galvanizadas. No obstante,
según información de nuestra sucursal, bueno se encuentra al borde de la quiebra, por lo
que la opción de que San Fabian establezca una relación con esta compañía resulta
cuestionable.
B. Aluminio: Se estima que el aluminio acapara el 15% del mercado comercial de materiales
para techos en Filipinas.
1. Descripción
a. Los techos de aluminio cuestan alrededor de un 5% más que los de Pyrolite.
b. El aluminio es bastante quebradizo, por lo que los techos fabricados con este
material no soportan bien los vientos fuertes, en especial tifones.
2. El principal proveedor de aluminio para techos en Filipinas es Taylor Brothers,
Inc. Aunque Taylor cuenta con distribuidores en todo el país, dos compañías
son responsables de más de la mitad de sus ventas de materiales para techos:
The Libra Supply Company y Rio Hardware.
III. Productos Importados: Los aranceles de importación correspondientes a láminas
corrugadas son los siguientes:
a. De cemento 20%
b. De hierro fundido 20%
c. De plástico 30%
Tercera Parte. Láminas Planas
Verenez y Paulo Remita también fabrican láminas planas de cemento. Verenez contaba
con una participación de mercado del 10%, mientras que la participación de Remita era de
menos del 5%. Como señaláramos en la Primera Parte, no es probable que alguna de estas
compañías modifique su esquema actual de distribución. Los siguientes productos podrían
servir como sustitutos de las láminas planas Pyrolite:
A. Madera Terciada: San Fabian distribuye madera terciada de Southrop y Durawood.b
No obstante, la madera terciada, que acapara el 55% del mercado de tabiques en
Filipinas, no es un buen sustituto de los paneles Pyrolite. La madera terciada es
combustible, no sirve para paneles exteriores y se deteriora con mayor rapidez que
los paneles Pyrolite.
B. Mindamar: Se trata de la marca de un producto hecho con restos de madera
prensados (aglomerado). Es inflamable y no sirve para paredes exteriores. Se
distribuye en Filipinas a través de ciertos distribuidores.
C. Láminas de chapa galvanizada: En Filipinas, probablemente tengan una participación
del 5% en el mercado de tabiques. Como se señalara anteriormente, los proveedores
de chapa galvanizada ya cuentan con redes de distribución establecidas.
b Durawood es la marca comercial de una madera terciada con un tratamiento químico que la hace resistente a las
termitas e insectos.
May 2013.

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