Economía y Finanzas

1. PROGRAMA INTERNACIONAL DE
ESPECIALIZACIÓN DE ASOCIACIONES
PÚBLICO PRIVADAS.
Profesor: Jaime Betalleluz

2. Estructuración de Asociaciones
Público Privadas APP

3. ¿Qué es una APP?
• Asociación Público Privado, APP es un
termino genérico de relacionamiento entre
el sector publico y el privado con el objetivo
de introducir en la sociedad recursos
financieros, presentes o futuros y/o
experiencia en el negocio para permitir el
financiamiento o la ejecución de
infraestructura y servicios de uso público.

4. ARIAL 44
APP de infraestructura
Agua
Electricidad
Carreteras
Transporte
Publico
Salud
Educación
Prisiones
Hotelería

5. Diferentes formas de APP
Publico
Diseñar/Construir
Corporacion
Privatización
Diseñar/Construir/Financiar/Operar
Diseñar/Construir/Operar
Tercerización
Grado
de
Riesgo
Privado
Concesion
Proceso
tradicional
APP

6. Descripción del enfoque de APP

7. Diseñar – Construir (DC)
• La forma de proyecto DC es un sistema de
contratación donde una entidad hace lo respectivo a
arquitectura ; ingeniería y construcción en un sólo
contrato. En este acuerdo, el diseñador-constructor
ordena a la agencia contratada realizar un
documento que no contenga errores (el diseñador-
constructor asume todo el riesgo).
• El diseñador-constructor es pagado por el gobierno,
basándose en el progreso de la construcción. No se
requiere financiamiento privado.

8. • El método de diseño-construcción-financiamiento
de la ejecución del proyecto abarca la arquitectura,
ingeniería, construcción y servicios de financiamiento
en virtud de un contrato único, lo que re-integra los
roles de diseñador, constructor y financiador.
• El diseñador-constructor deben proveer gran (o todo)
el financiamiento durante el periodo de diseño y
construcción. El pago por parte del gobierno se hace
cuando la mayoría o todo el proyecto está terminado.
Diseño-Construción-Financiamiento(DCF)-
Cont.-

9. Diseño-Construcción- Financiamiento-
Mantenimiento-Operaciones (DCFM/DCFO)
• Una forma de contratación DCFM/DCFO, cuando el
socio privado provee el financiamiento para el diseño
y la construcción del activo, así como su
mantenimiento en curso. Actividad que dura un largo
período de tiempo (normalmente 20 a 40 años).
• Aunque algunos de los pagos se pueden realizar
durante la construcción o en la terminación
sustancial, una parte importante se realiza durante el
período de funcionamiento basado en el rendimiento
del activo o disponibilidad.

10. Enfoque de APP
• El financiamiento privado es una forma de lograr transferir el riesgo
Transferencia
de
riesgo
DC
Financiamiento Privado
Importancia del financiamiento privado

11. ¿Cuál es la modalidad de APP mas
apropiada ?
No existe un único modelo de APP, hay diversidad
de esquemas en función de:
 Necesidades / prioridades de la Administración
 Sensibilidad opinión pública
 Coyuntura de mercado
 Situación de partida del sistema público
 Directrices políticas: ¿hacia dónde se quiere ir?
 Niveles de desarrollo institucional
 Limitaciones de la financiación pública

12. ¿Cuál es la modalidad de APP mas
apropiada ? Cont.-
De lo anterior, dependerá:
 Fórmula jurídica elegida al instrumentar
la operación
 Características de la operación
 Financiación de la operación
Cada proyecto es un “traje a medida”, y en la concepción, diseño, estructuración e
implementación es esencial la experiencia y conocimiento de alto valor agregado

13. Estructura de una APP
Usuarios
Prestamistas
(Locales y
extranjeros)
Reguladores
Aseguradoras
Operador
Minorías (locales
y extranjeras)
Accionistas
patrocinadores
Proveedores
Constructor
VPE
Consesionario del
Proyecto
Contratos de
suministro
Finaciamiento
Contrato de
operación
Fondos Acciones
Materiales
Garantías
Contrato de
construcción
Concesión/
Autorización
Finalización de
Bonos de
rendimiento

14. Aspectos importantes
– Concesiones de LP
– Pago del servicio (disponibilidad ,uso
desempeño, volumen)
– Financiamiento de proyectos
– Valor del spread
– Transferencia de riesgo
Sector
Publico
Vehículo de
Propósito
Especial
Constructor Bancos
Equity
Capital
Equipo y
tecnología
Pagos6)
Marco Contractual
Fondos (2)
Dividendos
(9)
Interés Y Capital (8)
Crédito(2)
Obra(1a)
Pagos (7)
Servicios
(4)
Proveedores
de Servicios
Provee (1b)
Pagos (3b) Pagos (3a)
Ipub. Ipriv.
+ Risk
+ Risk
Riesgos asociados al
sector Publico
Caso Base
Valor del Dinero

15. Sector Publico o Privado
• Experiencia en el sector
- Asesoramiento en
reglamentación
- Modelos regulatorios
adecuados
- Alcance de la APP
• Financieros
- Escenarios de
simulación
- Flujos futuros de
respaldo
• Comercial/Social
- Contratos de soporte
- Experiencias
anteriores
Sector Publico
• Lidera la transacción
• Ejecuta la licitación
• Negocia los contratos de
concesión
• Política tributaria (incentivos)
IDENTIFICACION/DISEÑO PROMOCION/ADJUDICACION OPERACIONES
Público o Privado
BOT
BFOT
DFBOT
Donde:
B = Build (Construir)
F = Finance (Financiar)
O = Operate (Operar,
Mantener)
T = Transfer (Transferir)
Sector Privado
• Levanta financiamiento
• Soporte financiero y
comercial a la obra
(operación)
• Modelación financiera
Fases para la estructuración
Fases para la estructuración

16. Fase de Identificación y Diseño
Selección
del
Proyecto
Preparación
de
Perfil
Aprobación
de
Perfil
Primera
Evaluación
Autorización
del
Inicio
del
Diseño
Elaboración
de
Estudios
Evaluación
Social
Segunda
Evaluación
Plazos Máximos (Días
Hábiles)
OPI
20
días
DGPM
20
días
OPI
45
días
DGPM
45
días
Ministro
Concesiones
Dirección Técnica
OPI
Ministro
DGPM
DNEP
DNPP
CONSEJO DE MINISTROS
PROINVERSION Sectorista
Diagnostico
DDO,
descripción
del
nivel
del
servicio
Análisis
de
conveniencia
en
términos
valor
-
dinero
(CSP-
CCF)/Análisis
CPP
Evalúa
Modalidad
del
Proyecto
CSP-
CCF/
Análisis
CPP
Estudio
de
Prefactibilidad
y/o
Factibilidad
énfasis
de
calidad
del
servicio
que
se
busca
obtener
Socialmente
relevante
y
sostenible/
Análisi
s
CPP
Condiciones
de
la
CCF
(Análisis
CSP-
CCF)/Análisis
CPP
Observaciones
MEF
Actores
Fase 2: Diseño
Fase 1: Identificación del Proyecto
SECTOR

17. Fase de Identificación y diseño.- Cont
Situación actual:
Duración “óptima” estimada de 36 meses o 3 años
10 dependencias estatales involucradas, 22 pasos
MEF: Ministro, DGPM, DNEP, DNPP, OPI (46%)
Sector: Ministro, Concesiones, Dirección Técnica,
Consejo de Ministros
ProInversión: Sectorista (No es protagonista)
Se requiere intervención de Ministro de Estado en 7
ocasiones y 1 del Consejo de Ministros.
• Centrado principalmente en viabilidad del PIP, no en
aspectos técnicos

18. Fase de Promoción y Adjudicación
Fase 4
Incorporación
al
Proceso
de
Promoción
Elaboración,
aprobación
y
difusión
de
bases
Precalificación
de
Postores
Elaboración
y
aprobación
de
la
versión
Final
del
Contrato
Preparación
del
Informe
previo
Recepción
y
evaluación
de
las
ofertas
Elaboración
de
reporte
CCF/Autosostenible
Firma
del
Contrato
de
Concesión
Plazos Máximos (Días
Hábiles)
Ministro
Concesiones
Dirección Técnica
OPI
OGAJ
DGASA
MEF DGPM
PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA
Dirección Ejecutiva
Consejo
Comité
CONTRALORIA
OSITRAN
PNUD, CAF, otros
Incluye
Plan
de
Promoción.
Se
aprueba
con
RS
Convocatoria,
contratación
de
Consultores,
expediente
técnico
En
paralelo
con
el
concurso
y
se
publica
opinción
de
OSITRAN
Fase 3: Promoción
Observaciones
SECTOR
PROINVERSION
Actores

19. Situación actual:
Duración “óptima” estimada de 12 meses o 1 año
13 dependencias estatales involucradas, 26 pasos
 MEF: DGPM, OPI
 Sector: Ministro, Concesiones, Dirección Técnica,
OGAJ, DGASA
 ProInversión: Dirección Ejecutiva, Consejo
Directivo, Comité
 Presidencia de la República, Contraloría,
Organismo Regulador, Multilaterales
Fase de Promoción y Adjudicación
Cont.-

20. Situación actual:
Bases se modifican 9 veces, cronograma se posterga 10
veces, contratos se modifican 4 veces y miembros de
comités son cambiados 6 veces en promedio
 Informes técnicos tardíos, incompletos, ambiguos,
errados o desfasados
 Deficiencias contractuales, falta de estandarización
 Intervención de organismos reguladores a
destiempo
Fase de Promoción y Adjudicación
Cont.-

21. Fase de operaciones
-Contratos suelen modificarse dentro de muy corto
plazo (9 meses en promedio)
- Facilitar bancabilidad
 Acreedor permitido
 Autorizar que retribución sirva para pagar otras
obligaciones del concedente
 Formas de pago de cofinanciamiento
 Régimen de peajes/tarifas

22. Fase de Operaciones.Cont.-
- No todos los inversionistas tienen similar tolerancia al
riesgo
- Riesgos de demora por acción u omisión Estatal
 Permisos y autorizaciones
 Demoras en expropiaciones/servidumbres

23. Sistema de Concesiones después del
acuerdo
Aeropuertps
Utilidades de la concesión
Lo usual
Se aplica a la infraestructura existente o
inexistente, con la recaudación de la tarifa para
hacer viable la inversión sin necesidad de
cofinanciamiento.
Enfoque tradicional Asociación Público Privada
Lo usual con
transferencia
Auspiciado Administrativo
Energia Carreteras Prisiones,
Saneamiento
Se aplica a la infraestructura existente o
inexistente, sin cobro de las tarifas suficientes
para hacer viable la inversión, lo que exige la
necesidad de cofinanciamiento.

24. MEJORES PRÁCTICAS EN APP

25. Mejores Prácticas en APP
Proyectos con plazos extensos
Transferencias de riesgos
Mejor control sobre la calidad del proceso de
desarrollo de infraestructura.
Único contrato de concesión versus contratos
múltiples.
Incentiva la innovación del sector privado.
Acceso a capital privado lo cual puede aumentar
la posibilidades de concretar más proyectos.

26. Mejores Prácticas
“Creación de Unidades dedicadas a las APPs”
Muchos países han establecido centros
especializados de excelencia en APP con el fin
de recopilar información, revisión de normas,
evaluación de desempeño. Estos centros
existen en Alemania, Reino Unido, República
Checa, etc. Caso de Alemania.
De no haber centros especializados, se crean
unidades dentro de los Ministerios pertinentes.

27. Mejores Prácticas. Cont.-
Zoltan Kazatsay, Vice Director de la comisión
Europea en la Conferencia de APP en
transportes 2005 dijo: “Los acuerdos APP
trabajan mejor cuando hay un
compromiso explícito en las políticas por
parte de lo gobiernos nacionales para
involucrar al sector privado en acuerdos
de calidad, transparencia y en un
ambiente legal estable…”

28. Mejores Prácticas. Cont.-
Siempre hay necesidad de contratación
de asesores especializados en las
negociaciones, con experiencia previa en
los sectores. (“ Es cuando se alcanza una
buena negociación” )
Las APPs tiene procesos de negociación
bastante extensos.

29. Mejores Prácticas.- Cont
Caso de la autopista M6 Erd Dunaujváros en
Hungría el proceso se logró llevar en tan solo 11
meses debido a:
•El compromiso del Ministerio de Economía y
del Ministerio de transportes para llevar el
proyecto.
•A la experiencia del Gobierno en APPs.
•Al uso de Asesores Profesionales.
•Al interés privado de participar en APPs.

30. Mejores Prácticas. Cont.-
“Contrato único de concesión vs contratos múltiples”
Una posibilidad al llevar un proyecto de infraestructura es
tener contratistas distintos para las diferentes etapas del
proyecto. No obstante ,la experiencia indica que los
diferentes contratistas no se ponen de acuerdo para
alcanzar el máximo Value For Money.
El metro subterráneo de Londres (London Underground)
es un ejemplo clásico de contratos múltiples. La falta de
coordinación retraso el proyecto en dos años

31. Mejores Prácticas.Cont.-
“Las APPs premite la transferencia de riesgos al
agente privado”
¿Qué riesgos se transfieren al privado? De no
determinarse bien que riesgos se asignan al privado se
puede dar el peor resultado de una APP: un proyecto
inconcluso.
“Las APPs son útiles proyectos de largos plazos ”
¿En qué casos es necesario cambiar la ley para
concesionar a más de 30 años? ¿En qué casos hacer a
un contrato más flexible?

32. Mejores Prácticas. Cont.-
• “Las APPs premite la transferencia de riesgos al agente privado”
Público Compartido Privado
Regulatorio/Politíco
Proceso de Licitación
Desarrollo Económico
Seguridad
Precios de Servicios
Públicos
Adquisición de tierra y
zonificación
Daños
Demanda/Uso
Relación de
Empleados
Ganancia/Pérdida
Inflación
Tasas de Interés
Impuestos
Ambiental
Desarrollo
Financiamiento
Integración
Diseño
Construción
Operación
Mantenimiento

33. PwC
– “No siempre una APP es la mejor opción”
– Una APP no es la única opción para llevar a cabo un proyecto. El
agente privado o el público, bien no pueden tener experiencia.
– Incluso dentro de un esquema APP hay una espectro de diferentes
opciones para llevar a cabo un proyecto. ¿Cuál es el ideal?
– Es necesario pues realizar análisis previos a través de la metodología
del comparador público-privado y de Value For Money.
– En Latvia no se avanzó con las APPs por un tema de falta de
sistemas de evaluación.
– Incluso el resultado del comparador público privado no da el veredicto
final sobre si llevar a cabo una APP o no.
33
¿Hay suficiente preparación para llevar a cabo un
proceso APP?
Mejores Prácticas. Cont.-

34. Mejores Prácticas. Cont.-
“Fuerza al sector público a concentrarse en
los productos y beneficios desde el inicio”
La concentración del sector público desde el inicio se vuelve en
los resultados y el producto del proyecto de infraestructura.
Es importante, definir previamente cuáles son los costos y
beneficios deseados.
El trabajo cambia de esquemas de diseño a revisión de
propuestas de diseño, a ejecución de contrato y a monitoreo de
desempeño.

35. Mejores Prácticas. Cont.-
“La calidad del servicio se mantiene durante el
ciclo de vida de PPP”
Lo importante es determinar cuando el Estado o el
Privado tiene mayor capacidad de garantizar el servicio. La
experiencia de PwC Reino Unido sugiere cuando hay mayor
complejidad de mantenimiento, y necesidad de habilidades de
gestión los agentes privados deben encargarse.
¿Cómo garantizar la calidad del proyecto?¿Qué clase de
sanciones son necesarias de implementar en el contrato? ¿En
qué casos dar libetard al agente privado para diseñar el
proyecto?

36. Mejores Prácticas. Cont.-
¿Por qué no ha habido avance de APPs?
Europa tiene varios países que han desarrollado las APPs. ¿Por
qué algunos de sus vecinos no las desarrollaron?
Polonia: percepción equivocada de las APPs. Se les veía como
procesos costosos.
Latvia: Falta de conocimiento de sistemas de evaluación de
VFM.
Luxemburgo: Falta de presiones presupuestales y fiscales.
Finlandia: Falta de conocimiento y de Unidades Dedicadas de
APP.

37. Caso de Estudio

38. Caso de Estudio: Proyecto Olmos
Concesionaria Trasvase Olmos S.A. (CTO)
Empresa de propósito específico de Odebrecht
constituida, bajo las leyes del Perú, para actuar como
sociedad concesionaria en el marco del Contrato de
Concesión para la Construcción, Operación y
Mantenimiento de las Obras de Trasvase del Proyecto
Accionistas - Odebrecht Investimentos em
Infraestrutura (OII) – 65%
Construtora Norberto Odebrecht S.A. (CNO) –
”Inversionista Estratégico” - 35%

39. Resúmen Ejecutivo
El ejemplo que recoge casi todas las fuentes
comentadas es el financiamiento del proyecto Olmos
(proyecto concebido como APP). Este proyecto es el
más importante en temas de irrigación en toda la
historia del Perú hasta el momento.
Comprende un conjunto de obras de alta ingeniería
que permitirá la irrigación de tierras, así como la
generación de energía hidroeléctrica con el objetivo de
aportar al desarrollo de las actividades productivas del
país, en especial de la zona norte.

40. Resúmen Ejecutivo
El Proyecto consiste en el aprovechamiento de
los recursos hídricos de los ríos Huancabamba,
Tabaconas y Manchara ubicados en la cuenca
del Atlántico, derivándolos por intermedio de un
Túnel Trasandino hacia la cuenca del Pacífico,
para irrigar tierras actualmente eriazas y generar
energía hidroeléctrica.

41. Resúmen Ejecutivo
El cierre financiero requería una inversión
estimada total de US$ 247 millones. La
estructura de capital del proyecto exigía,
necesariamente, que la SPE tenga un capital
social inicial de US$20 millones (equity).

42. Resúmen Ejecutivo
La otra parte del financiamiento del proyecto se
hizo mediante la emisión de bonos por US$100
millones. En financiamiento estatal por US$77
millones (cofinanciamiento). Y por
financiamiento a cargo de Organismos
Internacionales (la CAF) en US$ 50 millones. El
dinero fue manejado mediante un fideicomiso
bancario, actuando como fiduciario el Banco de
la Nación.

43. Perfil Integral del Proyecto
FASE I
FASE III FASE II

44. Datos de Concesión
Concedente: República del Perú, actuando a través del
Gobierno Regional de Lambayeque
Concesionario: Concesionaria Trasvase Olmos S.A.
Cliente: Gobierno Regional de Lambayeque
(con garantía de la República)
Plazo de Concesión: 21.25 años desde la firma del contrato
(incluye prorroga acordada)
Inversión Estimada: US$ 247 millones de dólares que incluyen
US$ 185 millones en ejecución de las Obras
Periodo de Construcción: 4 años
Periodo de Operación: Resto de la Concesión
Contrato de Trasvase: “Take or Pay” por 406 Hm3 anuales
Generación de ingresos: US$ 27 millones anuales, ajustados por
inflación (70% CPI USA y 30% IPM Perú) más IGV

45. Estructura de la concesion e inversiones
Gobierno Regional
Gobierno Regional
de Lambayeque
de Lambayeque
-
- Cliente
Cliente -
-
República del Perú
República del Perú
-
- Concedente
Concedente -
-
Odebrecht Perú
Odebrecht Perú
Ingeniería y Construcción
Ingeniería y Construcción
Contrato EPC, Llave en
Contrato EPC, Llave en
mano, Suma Alzada
mano, Suma Alzada
Concesionaria
Concesionaria
Trasvase Olmos
Trasvase Olmos
-
- Concesionario
Concesionario -
-
Concesión
Contrato de
Concesión
Contrato Take
or Pay
con Garantía
Gobierno
Nacional Construcción
Contrato de
Construcción
CoFinanciamiento:
CoFinanciamiento:
US$77mm
US$77mm
Financiamiento
Financiamiento
y Equity:
y Equity:
US$170mm
US$170mm
Garantía
Soberana

46. Fuentes de Financiamiento
US$ Miles
Cofinanciamiento
Cofinanciamiento 77,000
77,000
Equity
Equity 20,000
20,000
Emisión de Bonos
Emisión de Bonos 100,000
100,000
TOTAL FUENTES
TOTAL FUENTES 247,000
247,000
CAF
CAF 50,000
50,000

47. Financiamiento
Construcción
Construcción (inc. Reajuste a marzo 2006)
(inc. Reajuste a marzo 2006) 187,000
187,000
Intereses durante construcción + otros
Intereses durante construcción + otros
gastos financieros
gastos financieros
40,500
40,500
Costos Pre
Costos Pre-
-Operativos
Operativos (pagos a Supervisor,
(pagos a Supervisor,
a ProInversión, entre otros)
a ProInversión, entre otros)
10,600
10,600
Gastos Pre
Gastos Pre-
-Operativos CTO
Operativos CTO 8,900
8,900
TOTAL NECESIDADES
TOTAL NECESIDADES 247,000
247,000
US$ Miles

48. Financiamiento
CAF
TOTAL
DEUDA
T+1 T+365 TOTAL TOTAL TOTAL
Moneda US$ US$ US$ US$
Monto $40,500 $5,000 $45,500 $50,000 $95,500
Plazo 14.5 14.5 14.5
Periodo de Gracia 5.0 5.0 5.0
Tasa 8.000% 8.000% Libor + 4.5%
Commitment Fee 0.000% 0.600% 0.7500%
Moneda Soles Soles
Monto S/. 135,000 S/. 45,000 S/. 180,000 S/. 180,000
Plazo 19.5 19.5
Periodo de Gracia 14.5 14.5
Tasa VAC + 6.625% VAC + 6.625%
Commitment Fee 0.000% 2.000%
TOTAL EN US$ $81,409 $18,636 $100,000 $50,000 $150,000
Bonos CTO

49. Contrato de Garantía para los Acreedores
Intercreditor Agreement
Intercreditor Agreement:
: El cual regula las relaciones entre acreedores
Contrato Marco de Garantías
Contrato Marco de Garantías:
: Se regula el procedimiento para ejecución de Garantías a
través del nombramiento de un Agente de Garantías
Fideicomiso de Acreedores
Fideicomiso de Acreedores:
:
Establece que todos los flujos del
Proyecto serán depositados en cuentas
a nombre del fiduciario
Contrato de Apoyo Financiero (Construcción)
Contrato de Apoyo Financiero (Construcción):
:
El Sponsor Support Agreement cubre eventual déficit para
ejecutar el proyecto y cubre déficit de servicio de deuda
Garantía del Sponsor (Construcción)
Garantía del Sponsor (Construcción):
:
El Sponsor Guaranty garantiza el saldo de la deuda en caso
el Perú no la pague directamente a los acreedores
(terminación anticipada por falta del Concesionario, no
terminar la obra en los plazos establecidos
contractualmente, y en caso de insolvencia del Sponsor)
Prenda de Acciones
Prenda de Acciones:
: En favor de Acreedores
Hipoteca de la Concesión
Hipoteca de la Concesión:
:
CTO hipoteca Bienes y Derechos de la
Concesión a favor de los Acreedores
Garantía de Crédito Parcial CAF
Garantía de Crédito Parcial CAF:
:
Por US$28mm a favor exclusivo de los
Bonistas, por un plazo equivalente a la vida
de los bonos

50. Estructura de Fideicomisos
Banco de la Nación
Banco de la Nación
–
– Fideicomiso 0
Fideicomiso 0 –
–
de Lambayeque
Gobierno Regional
de Lambayeque
ACREEDORES
CTO
Co
Co-
-financiamiento
financiamiento
Garantía Soberana
Garantía Soberana
Ministerio de
Economía
Retribución
Retribución
Otros Ingresos (Petroperú)
Otros Ingresos (Petroperú)
La Fiduciaria
La Fiduciaria
–
– Fideicomiso 1
Fideicomiso 1 –
–
Publico
Publico
La Fiduciaria
La Fiduciaria
–
– Fideicomiso 2
Fideicomiso 2 –
–
Acreedores
Acreedores
Co
Co-
-
financiamiento
financiamiento
Pago Retribución
Pago Retribución
CM Const.
CM Const.
CM Operación
CM Operación
Capital +
Capital +
Intereses
Intereses
Garantías
Garantías
+Equity
+Equity
+ Financiamiento
+ Financiamiento
+ RAIGV
+ RAIGV
+ GCP
+ GCP

51. Fideicomiso 0
Fiduciario: Banco de la Nación
Fideicomitente: Gobierno Regional de
Lambayeque
Fideicomitente Complementario: Ministerio de
Economía y Finanzas
Fideicomisario Principal: Concesionaria
Trasvase Olmos cedido a Fideicomiso 1

52. Fideicomiso 1
• Fiduciario: La Fiduciaria
• Fideicomitente: Gobierno Regional de
Lambayeque
• Fideicomisario: Concesionaria Trasvase
Olmos cedido al Fideicomiso 2

53. Fideicomiso 2
• Fiduciario: La Fiduciaria
• Fideicomitente: Concesionario Trasvase
Olmos y Citibank del Perú (actuando cómo
agente de garantía)
• Fideicomisarios: Citibank del Perú (actuando
como agente de garantías) y Concesionario
Trasvase Olmos

54. Administración fideicomiso
Etapa de Construcción
La Fiduciaria
Patrimonio
Cuenta de pago preferencial
de cada AP
Cuenta CAPEX
Cuenta de pago intereses
de cada AP
Cuenta de pago
capital de cada AP
Cuenta
CSD
Cuenta de Costos
Construcción mensuales
Cuenta de Pago
Deuda sin garantía
Notas:
Pago Preferencial se refiere a deudas vencidas
AP: Acreedor Permitido
Cuenta de
Pago deuda puente

55. Administración fideicomiso
Etapa de Operación
La Fiduciaria
Patrimonio
Cuenta de pago preferencial
de cada AP
Cuenta Recaudadora
Cuenta de pago intereses
de cada AP
Cuenta de pago
capital de cada AP
Cuenta
CSD
Cuenta de Pago
Deuda sin garantía
Cuenta de
Pago deuda puente
Notas:
Pago Preferencial se refiere a deudas vencidas
AP: Acreedor Permitido
Cuenta de
Pagos Restringidos
Cuenta de Costos de
Operación Mensuales
Cuenta
CRD

56. Cronograma de Obras

57. Cronograma Financiero
Cronograma Inicial
Proyección a DIC
Real
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
10,000
11,000
12,000
13,000
14,000
15,000
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-06
Ago-06
Sep-06
Oct-06
Nov-06
Dic-06
Ene-07
Feb-07
Mar-07
Abr-07
May-07
Jun-07
Jul-07
Ago-07
Sep-07
Oct-07
Nov-07
Dic-07
Ene-08
Feb-08
Mar-08
Abr-08
May-08
Jun-08
Jul-08
Ago-08
Sep-08
Oct-08
Nov-08
Dic-08
Ene-09
Feb-09
Mar-09
Abr-09
May-09
Jun-09
Jul-09
Ago-09
Sep-09
Oct-09
Nov-09
Dic-09
Ene-10
Feb-10
Mes
Monto
Mensual
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
Monto
Acumulado
Previsto Real
Cronograma Inicial Proyección a DIC
Real
Valores en miles de $

58. PROGRAMA INTERNACIONAL DE
ESPECIALIZACIÓN DE ASOCIACIONES
PÚBLICO PRIVADAS.
Estructuración de
Asociaciones Publico
Privadas