Direccion de recursos humano

1. Dirección de
Recursos Humanos
en el ambito de la
Gestión de la
Calidad
MsC. Miguel Nino Chávez Leandro

2. 01
Introducción
La calidad en los servicios de
salud depende, en gran medida,
del desempeño del personal que
integra la organización. Los
recursos humanos representan el
eje central de los sistemas
sanitarios, pues son quienes
materializan los procesos,
ejecutan los protocolos,
interactúan con los pacientes y
generan la experiencia de
atención.

3. 01
La dirección de recursos humanos
(DRH) no debe concebirse
únicamente como una función
administrativa, sino como una
gestión estratégica del talento
humano, orientada a crear las
condiciones necesarias para
lograr una cultura de calidad y
mejora continua.

4. 01
En el contexto peruano, donde los
sistemas de salud enfrentan
desafíos de financiamiento,
inequidades en el acceso,
sobrecarga laboral y deficiencias
estructurales, la gestión del
talento humano se convierte en un
factor crítico para sostener la
eficiencia, la humanización y la
seguridad del paciente.

5. 02
Conceptos
La Dirección de Recursos Humanos (DRH) se define como el conjunto de políticas,
prácticas y procesos destinados a atraer, desarrollar, motivar y retener al personal
necesario para alcanzar los objetivos institucionales.
En el ámbito sanitario, su propósito trasciende la simple administración del personal: busca
alinear las competencias profesionales con la misión de ofrecer servicios de salud seguros,
efectivos y centrados en el usuario.

6. 02
Conceptos
Según Chiavenato (2020), la gestión moderna del talento humano implica el desarrollo
integral de las personas, el fortalecimiento del liderazgo y la creación de entornos
organizacionales donde el aprendizaje y la innovación sean permanentes.
En términos de gestión de calidad, esto significa que la DRH debe garantizar que cada
colaborador comprenda su rol dentro de los procesos de atención y contribuya activamente
a la mejora continua.
Chiavenato, I. (2020). Gestión del talento humano. McGraw-Hill.

7. 02
Enlace entre recursos humanos y calidad
Autores como Deming (1989) y Juran (1992) destacan que la calidad no puede imponerse
desde la dirección; debe ser una convicción compartida y una forma de trabajo.
Por ello, la gestión de recursos humanos es el puente entre la estrategia organizacional y la
práctica diaria, promoviendo valores, comportamientos y competencias que aseguren
resultados sostenibles.

8. Enlace del equipo en salud
Profesionales
comprometidos
con la seguridad
del paciente.
Trabajo en equipo
interdisciplinario.
Evaluación del
desempeño
orientada a
resultados y
satisfacción del
usuario.
Comunicación
efectiva y
liderazgo ético.

9. 03
Procesos clave
Planeamiento del talento humano
El planeamiento permite prever las necesidades
futuras de personal, considerando el crecimiento
institucional, las demandas de atención y las
competencias requeridas por los estándares de
calidad.
En hospitales y centros de salud, este proceso se
vincula directamente con las políticas de
acreditación y las normativas del Sistema
Nacional de Gestión de la Calidad en Salud
(MINSA, 2019).

10. 03
Procesos clave
Reclutamiento y selección por competencias
Seleccionar personal adecuado no solo implica
verificar títulos o experiencia, sino evaluar
competencias actitudinales y valores alineados
con la cultura de calidad.
Por ejemplo, un enfermero en un hospital
acreditado no solo debe dominar procedimientos
técnicos, sino también mostrar empatía,
responsabilidad y orientación al usuario.

11. 03
Procesos clave
Capacitación y desarrollo continuo
La formación continua es esencial para mantener
la calidad asistencial. Los programas deben
basarse en brechas de desempeño identificadas
mediante auditorías o indicadores.
Ejemplo: talleres sobre seguridad del paciente,
gestión del riesgo clínico, atención humanizada y
mejora de procesos.

12. 03
Procesos clave
Evaluación del desempeño
La evaluación debe medir tanto los resultados
cuantitativos (eficiencia, cumplimiento de metas)
como los cualitativos (satisfacción, actitud,
cooperación).
Se recomienda utilizar instrumentos como
rúbricas de desempeño clínico, encuestas de
clima laboral y tableros de indicadores de calidad.

13. 03
Procesos clave
Motivación y reconocimiento
El compromiso del personal depende en gran
parte del reconocimiento. La DRH debe diseñar
sistemas de incentivos no solo económicos, sino
simbólicos: premios al mérito, menciones
honoríficas, oportunidades de desarrollo
profesional, etc.
Estos mecanismos refuerzan el sentido de
pertenencia y la cultura de calidad.

14. 04
Cultura organizacional
En el ámbito sanitario, una cultura de calidad se caracteriza por:
• Enfoque en el usuario y la seguridad del paciente.
• Trabajo en equipo colaborativo.
• Comunicación abierta.
• Aprendizaje de los errores.
• Compromiso con la mejora continua.
El desarrollo de esta cultura requiere tiempo, coherencia y liderazgo.

15. 04
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es clave para consolidar la calidad. El líder debe ser un
facilitador, capaz de inspirar, guiar y motivar.
Según Bass y Avolio (1994), este tipo de liderazgo promueve la innovación y el
compromiso al reconocer las capacidades de los colaboradores y fomentar su autonomía.
En salud, los líderes transformacionales impulsan proyectos de mejora, promueven la
comunicación efectiva y logran cohesión entre las áreas asistenciales y administrativas.

16. 05
Gestión del cambio organizacional
Importancia del cambio
Implementar sistemas de calidad implica
transformar procesos, actitudes y estructuras. La
DRH debe actuar como agente del cambio,
anticipando resistencias y desarrollando
estrategias de comunicación y formación.

17. 06
Gestión del cambio organizacional
La formación continua es esencial para mantener
la calidad asistencial. Los programas deben
basarse en brechas de desempeño identificadas
mediante auditorías o indicadores.
Ejemplo: talleres sobre seguridad del paciente,
gestión del riesgo clínico, atención humanizada y
mejora de procesos.

18. Gestión del cambio organizacional
Estrategias para gestionar el cambio
Diagnóstico
participativo
del clima
organizacional.
Comunicación
interna
transparente.
Programas de
sensibilización y
empoderamiento.
06
Monitoreo de
avances e
incentivos al logro.

19. Historias de éxito
Hospital
Nacional
Edgardo
Rebagliati
Martins (Perú):
implementación
de gestión por
procesos con
enfoque en la
calidad total.
Clínica
Alemana
(Chile):
liderazgo
transformacion
al y programas
de excelencia
clínica basados
en la formación
continua del
personal.
Hospital Pablo
Tobón Uribe
(Colombia):
modelo de
cultura de
calidad
centrado en la
humanización.

20. La dirección de recursos humanos es el motor de la gestión de calidad en salud.
Sin personal motivado, capacitado y comprometido, ningún sistema de calidad puede sostenerse.
Por tanto, la DRH debe trascender la función administrativa y convertirse en un actor estratégico,
articulando liderazgo, aprendizaje, innovación y cultura institucional.
Gracias