Henry Ford fundó Ford Motor Company en 1903 con el objetivo de producir vehículos asequibles para agricultores y comerciantes. En 1908 lanzó el icónico Ford Modelo T, que gracias a la cadena de montaje podía venderse a un precio muy bajo. Más tarde, la compañía se diversificó en camiones, tractores y maquinaria bélica, convirtiéndose en el mayor fabricante de automóviles del mundo en las décadas de 1950 y 1970. En los años posteriores, Ford continuó expandiéndose internacionalmente y desar
El TPM, Mantenimiento Productivo Total es un sistema por el que se aumenta la fiablidad de las máquinas en los procesos productivos. Propone que sean los propios operarios (con una debida preparación) los que sean capaces de arreglar las averías menores que puedan surgir, sin esperar a que mantenimiento sea quien las repare, con los beneficios evidentes en tiempos. Preconiza así mismo un mantenimiento preventivo que enfatiza la función y la responsabilidad del operador de la máquina, quien se involucra más con las revisiones de rutina y de perfeccionamiento.
Así mismo, es importante que Dirección o Mejora Continua sean capaces de generar confianza y trabajo en equipo mutuo entre operaciones y mantenimiento para eliminar susceptibilidades entre ambos colectivos.
El sector de la construcción tiene una serie de características que lo diferencian de los demás: el gran número de agentes que intervienen a lo largo de todo el proceso constructivo, la realización de los trabajos a la intemperie y las inferencias existentes entre las fases de diseño y construcción. Estas características, provocan una fragmentación del sector y una baja coordinación entre los actores implicados, obteniendo como resultados índices de productividad bajos.
Actualmente nos encontramos en un periodo de transición del sector, donde mediante el uso de nuevas tecnologías como son Lean Construction, Building Information Modeling (BIM) o la construcción 4.0 en general, se pretende aumentar la productividad y reducir las deficiencias. Sin embargo, aunque estos avances ya se encuentran presentes y consolidados en la fase de diseño, es a pie de obra donde encontramos una menor implementación.
Con motivo de reducir esta brecha de digitalización entre la fase de diseño y la constructiva, se están desarrollando diferentes tecnologías y herramientas para utilizarlas “in situ”. Un ejemplo son las estaciones BIM, que corresponden a sistemas móviles dotados de potentes ordenadores que permiten trasladar la información y visualizarla de manera colaborativa por los distintos agentes involucrados en el proceso constructivo.
Este trabajo estudia cómo puede afectar la utilización de las herramientas digitales durante la ejecución de obras. Para ello, se estudia y revisa la metodología tradicional utilizada en la realización de una unidad de obra concreta, la realización de un encofrado verticales, identificando sus procesos, deficiencias y oportunidades de mejora. Tras ello, se propone un nuevo flujo de trabajo basado en la implementación sinérgica de la filosofía LEAN y la metodología BIM, desplegadas en obra mediante el uso de una estación de trabajo BIM en el lugar de construcción.
El TPM, Mantenimiento Productivo Total es un sistema por el que se aumenta la fiablidad de las máquinas en los procesos productivos. Propone que sean los propios operarios (con una debida preparación) los que sean capaces de arreglar las averías menores que puedan surgir, sin esperar a que mantenimiento sea quien las repare, con los beneficios evidentes en tiempos. Preconiza así mismo un mantenimiento preventivo que enfatiza la función y la responsabilidad del operador de la máquina, quien se involucra más con las revisiones de rutina y de perfeccionamiento.
Así mismo, es importante que Dirección o Mejora Continua sean capaces de generar confianza y trabajo en equipo mutuo entre operaciones y mantenimiento para eliminar susceptibilidades entre ambos colectivos.
El sector de la construcción tiene una serie de características que lo diferencian de los demás: el gran número de agentes que intervienen a lo largo de todo el proceso constructivo, la realización de los trabajos a la intemperie y las inferencias existentes entre las fases de diseño y construcción. Estas características, provocan una fragmentación del sector y una baja coordinación entre los actores implicados, obteniendo como resultados índices de productividad bajos.
Actualmente nos encontramos en un periodo de transición del sector, donde mediante el uso de nuevas tecnologías como son Lean Construction, Building Information Modeling (BIM) o la construcción 4.0 en general, se pretende aumentar la productividad y reducir las deficiencias. Sin embargo, aunque estos avances ya se encuentran presentes y consolidados en la fase de diseño, es a pie de obra donde encontramos una menor implementación.
Con motivo de reducir esta brecha de digitalización entre la fase de diseño y la constructiva, se están desarrollando diferentes tecnologías y herramientas para utilizarlas “in situ”. Un ejemplo son las estaciones BIM, que corresponden a sistemas móviles dotados de potentes ordenadores que permiten trasladar la información y visualizarla de manera colaborativa por los distintos agentes involucrados en el proceso constructivo.
Este trabajo estudia cómo puede afectar la utilización de las herramientas digitales durante la ejecución de obras. Para ello, se estudia y revisa la metodología tradicional utilizada en la realización de una unidad de obra concreta, la realización de un encofrado verticales, identificando sus procesos, deficiencias y oportunidades de mejora. Tras ello, se propone un nuevo flujo de trabajo basado en la implementación sinérgica de la filosofía LEAN y la metodología BIM, desplegadas en obra mediante el uso de una estación de trabajo BIM en el lugar de construcción.
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...mijhaelbrayan952
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las tasas de Cambio de la Moneda Extranjera (NIC 21) está contenida en los párrafos 1 a 49. Todos los párrafos tienen igual valor normativo, si bien la Norma conserva el formato IASC que tenía cuando fue adoptada por el IASB.
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
2. Los orígenes
• Henry Ford, hijo de un
granjero, fundó Ford Motor
Company en 1903.
• Cuando el sector del automóvil
entendía los vehículos como
objetos lúdicos y símbolo de
estatus, Henry Ford apostó por
vender coches útiles para su
público: agricultores,
ganaderos y comerciantes.
2
3. Primeros coches vendidos
• Henry Ford, que se convierte en
presidente en 1906, dirige un
programa integral de desarrollo y
producción.
• Durante 15 meses de
funcionamiento, un total de
1.700 vehículos –el primer Modelo
A–.
• Entre 1903 y 1908, Ford y sus
ingenieros pasan por 19 letras del
alfabeto (desde el Modelo A al
Modelo S).
3
4. El Ford T, el coche asequible
• En 1908 lanzó al mercado el
icónico Ford T, a un precio tan
bajo (825 dólares) que parecía
imposible, pues incluía
prestaciones que no ofrecían
sus competidores gracias a la
cadena de montaje, un
sistema de producción que
aumentaba la productividad y
disminuía los costes de
fabricación
4
5. Compensaciones económicas
• Este sistema convertía el
trabajo de los obreros en un
proceso monótono y
estresante, bajo presión por
aumentar el ritmo de trabajo.
• Henry Ford decidió premiar
este sobreesfuerzo con
compensaciones económicas:
sueldo de cinco dólares
diarios, más del doble que en
otras fábricas de coches.
5
6. Diversificación
• En 1920 tenía una cuota de
mercado del 57% y en 1926
había disminuido al 34%
• Ford cerró todas las plantas
hasta conseguir poner en el
mercado el modelo
• En los años posteriores, la
empresa también fabricó
camiones y tractores, y más
adelante incluso llegó a
construir barcos y aeronaves.
6
7. Cubriendo distintos segmentos
• Ya que los clientes demandan
vehículos más lujosos y potentes,
en 1932 se presenta el primer
V8 de Ford (con 65 CV), que
cuenta con un bloque motor de
una sola pieza.
• También se ofrecía en versión
'barata' con el motor de 4
cilindros del Modelo A, bajo la
denominación de Ford B.
• En 1938 comienza la producción
de los Mercury destinados a
ocupar un segmento intermedio.
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8. Producción de vehículos bélicos
• La compañía tiene que centrar
sus esfuerzos en la II Guerra
Mundial, así que se produce un
parón en la manufactura de
vehículos civiles en 1942.
• El resultado en menos de tres
años es 8.600 bombarderos B-24
“Liberator” de cuatro motores,
57.000 propulsores de avión
y más de un millón de tanques,
destructores y maquinaria bélica.
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9. Producción de vehículos bélicos
• La compañía tiene que centrar
sus esfuerzos en la II Guerra
Mundial, así que se produce un
parón en la manufactura de
vehículos civiles en 1942.
• El resultado en menos de tres
años es 8.600 bombarderos B-24
“Liberator” de cuatro motores,
57.000 propulsores de avión
y más de un millón de tanques,
destructores y maquinaria bélica.
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10. La década de los 50
• En 1954 aparece el Thunderbird, un
descapotable biplaza
• En 1956, la compañía decide salir a
bolsa y vender acciones
• En 1956 se crea una subsidiaria de
Ford Motor Company, Aeronutronics
Systems, especializada en armas de
defensa y tecnología aeroespacial.
• En 1960 Henry Ford II renuncia a la
presidencia y se convierte en CEO
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11. Expansión internacional en los 60
• En 1964 llega el Mustang y ya en su
primer día de producción recibe
22.000 pedidos. Dos años más tarde,
se manufactura el Mustang un millón
• En 1967 se abre la sede europea de
Ford
• La expansión de la compañía tiene
como consecuencia la creación de 44
plantas de fabricación, 18 de
montaje, 32 almacenes de piezas,
dos inmensos campos de pruebas y
13 instalaciones de investigación e
ingeniería en los Estados Unidos
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12. Liderazgo en los años 70
• La firma se convierte en el
fabricante número uno
durante estos años
• En 1979, Ford II deja de ser
consejero delegado,
siendo Phillip Cadwell quien
ocupa su lugar
• En 1976, aparece el Ford
Fiesta, que se convertirá en
uno de los modelos míticos de
la marca
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13. Inversión tecnológica en nuevos modelos
• A principios de la década aparece
el Escort, un automóvil de bajo
consumo que supera en
matriculaciones a sus
competidores
• Hertz pasa a formar parte del
conglomerado Ford.
• En 1985 se presenta el Taurus, en
una etapa en la que las demás
marcas invierten en robots y
tecnología de fabricación. Es el
coche más vendido en Estados
Unidos desde 1992 a 1996.
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14. Inversión tecnológica en nuevos modelos
• 1987 es un año movido:
además de que Ford supera las
ganancias de General Motors
por primera vez desde 1926,
con 4.630 millones de
dólares, muere Henry Ford II.
• Al final de la década, en 1990,
Ford compra Jaguar por 2.500
millones de dólares.
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15. Nuevas direcciones estratégicas
• En 1991 Ford tiene unas pérdidas
de 2.300 millones de dólares
• Además, se embarca junto a
Volkswagen en una 'joint venture'
llamada AutoEuropa, una
organización que fabrica
vehículos en Setúbal
• En 1992 compra el 50% de Mazda
• En 1993 comienza la producción y
venta de vehículos en China y
Ford es la primera marca en
equipar doble airbag en todos sus
modelos.
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16. Cambios estratégicos
• En 1997, la marca vende a la
ciudad de Nueva York vehículos
movidos por gas natural para
que sean utilizados como taxis
• Un año más tarde, la compañía
tiene unos beneficios de 6.900
millones de dólares
• William Clay Ford Jr. es
elegido presidente del consejo
de Administración en 1999
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17. Plan contra la crisis
• En 2005, debido a la gran crisis
económica, el valor de los bonos
de Ford y General Motors en bolsa
• En la segunda mitad de 2005, el
presidente Bill Ford, para
desarrollar un plan que incluye el
cambio de tamaño de la empresa,
dejando caer algunos modelos no
rentables e ineficientes, la
consolidación de las líneas de
producción, el cierre de catorce
fábricas o la reducción de puestos
de trabajo.
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