El documento compara las líneas aéreas tradicionales y de bajo coste. Las tradicionales tienen una estrategia basada en la diferenciación y público de clase media-alta y alta, mientras que las de bajo coste se basan en el liderazgo de costes y su público es de clase baja y media. Analiza también la cadena de valor del sector aéreo y los problemas y soluciones de las compañías tradicionales como Iberia.

1. Iberia vs Low Cost
Ruth A * Ibai C * Ingrid G * Pablo M

2. •Líneas aéreas tradicionales
•estrategia basada en la
diferenciación.
•Público de clase media-alta
y alta.
• Líneas de bajo coste.
•Estrategia basada en el
liderazgo en costes.
•Público de clase baja y
media.
Sector AéreoSector Aéreo

3. Cadena de ValorCadena de Valor
• Fabricantes: dos fabricantes de grandes aviones y tres fabricantes de
motores para los mismos. La tasa de beneficio: 16%.
• Empresas de leasing: siete compañías de leasing para aviones,
ostentando dos de ellas un 45% de la cuota global del mercado, siendo
su tasa de beneficio del 15%.
• Ground handling: las compañías aéreas están atadas a los aeropuertos,
que actúan como monopolistas; su tasa de beneficio es del 14%.
• Catering: dos agentes controlan el 45% de la cuota total del mercado.
Tasa de beneficio: 13%.
• Aeropuertos: su tasa es del 10%, estando limitado el número de
aeropuertos por región.
• Global Distribution Systems (DGS): existen cuatro GDS (Amadeus,
Worldspan, Sabre y Galileo), Tasa de beneficios: 30%.
• Compañías aéreas: muchos competidores, altamente fragmentados,
con excesos de capacidad y fijación de precios según costes
marginales, con una tasa media de beneficios del 6%.

4. Problemas CompañíasProblemas Compañías
TradicionalesTradicionales
¿Costes e imagen de marca? Iberia ha estado recortando
costes pero no de forma indiscriminada y que no influyese en la calidad
de su servicio, aprovechando las economías de escala a la hora de
comprar petróleo y reduciendo servicios adicionales en viaje de corta
distancia que el consumidor no veía como necesarias
Solución: estructuras productivas flexibles que permitan reaccionar
en aquellos segmentos del mercado en los que ha caído la demanda,
reduciendo la producción y los costes, y ofertando productos que el
mercado sí demanda.
¿Dificultad? rigidez de los medios de producción
Soluciones para flexibilizar: alquiler de aviones con tripulaciones y
acuerdos variables de incorporación de flota nueva, así como la
homogeneización de la flota.

5. Constitución de grupoConstitución de grupo
estratégicoestratégico
Alianzas estrategicas:
•Aumento público objetivo
•Aumento destinos
•Frecuencia de vuelos
•Facilidad conexiones/ puente aéreo
•Ahorro costes
•Tecnología común
Principales alianzas entre compañías aéreas
Alianza Ingresos* Empleados
Oneworld 50,489 245.351
Skyteam 65,066 300.682
Star 87,015 281.733

6. ¿Qué son los Hubs?¿Qué son los Hubs?
Ventajas Competitivas
¿Qué es? centro de distribución para los enlaces
entre distintas zonas del mundo, es decir, un hub es
un aeropuerto donde se apoyan otros muchos
para enlazar vuelos en conexión con otros
aeropuertos radiales.
¿Para qué sirven? sirven pues de centro de
conexiones a terceros destinos, siendo, por tanto,
un instrumento para ofertar servicios globales.
Generalmente, los hubs los impulsa una compañía
que dispone de terminal propia (para ella y sus
aliadas) en un aeropuerto.
Para Iberia, la T4 supone un activo estratégico
frente a la competencia.

7. Compañías de Bajo CosteCompañías de Bajo Coste

8. ConclusionesConclusiones
•Demasiadas compañías Low Cost con poca
capacidad de crecimiento  copiarán el modelo de
alianzas de las compañías aéreas tradicionales.
•Nuevo modelo negocio Low Cost mismos servicios
que la competencia a precio reducido
•Encarecimiento petróleo  Habrá líneas de bajo
coste e incluso alianzas estratégicas que
desaparecerán
•Aunque estas líneas de bajo coste aparecieron en el
mercado dirigiéndose a un segmento de público
objetivo de clase baja y media esta situación está
cambiando porque los consumidores de clase media
y media-alta demandan también este tipo de vuelos

9. Grado de Rivalidad del SectorGrado de Rivalidad del Sector
Tendencia a la homogeneización de empresas en
cuanto a tecnología, estructura de costes, capacidad
de producción…
Gran número de competidores fuertes y agresivos
Renovación de maquinaria costosa, así como su
mantenimiento y reparación
Tasa de crecimiento del sector en madurez
Relación costes fijos y costes variables: aumento de
costes fijos en relación a costes variables que provoca
que haya una mayor cantidad de costes fijos para
cubrir.
¿Cómo luchar? diferenciación y concentración. La
concentración en este sector es posible por el número
reducido de empresas en los acuerdos, la
heterogeneidad en empresas en capacidad de
producción y estructura de costes y la estabilidad en
la curva de la demanda.

10. Barreras de EntradaBarreras de Entrada
Los hubs como dificultad para acceder a los
canales de distribución
La diferenciación que aporta ventajas por el
reconocimiento de marca y la fidelidad de los
clientes de las empresas ya instaladas
Ventajas absolutas en costes gracias a el
efecto experiencia y a las ventajas de mover
primero que entre otras cosas garantiza un
acceso más privilegiado a los recursos.
Economías de escala de las empresas ya
establecidas respecto a las que van a entrar
Volumen de inversión necesaria parra acceder
al sector elevado que dificultan o impiden el
acceso.

11. Rentabilidad de IberiaRentabilidad de Iberia
Apoyándonos en lo anteriormente dicho podemos
deducir que la rentabilidad de Iberia se ve
principalmente afectada por la competencia. Estas
condiciones desembocarán en una constante guerra
de precios, batallas publicitarias y búsqueda de
nuevos productos y servicios adicionales. Debido a
esta tendencia y al posicionamiento de Iberia la
rentabilidad tenderá a disminuir.
Los dirigentes de la aerolínea están convencidos de
que la estructura actual impide un crecimiento
rentable en los mercados de corto y medio radio, en
los que Iberia se ve acosada por la competencia de
las compañías de bajo coste y, a medio plazo, por el
tren de alta velocidad.

12. FortalezaFortaleza
• Catering en algunos vuelos y prensa gratuita
• Infraestructura cara al cliente como oficinas, atención personalizada…
• Despegues desde los principales aeropuertos con la posibilidad de conexiones
y puentes aéreos, ahorrando así un suplemento de taxi, tren de cercanías u
otro medio de transporte más la consiguiente pérdida de tiempo en un viaje.
• Es la primera aerolínea en las rutas entre Europa y América Latina y una de
las principales compañías aéreas de Europa, con una oferta amplia de
destinos y mayor frecuencia
• Los billetes se pueden gestionar sin la necesidad de tener conocimientos a
nivel informático para buscar y contratar vuelos baratos
• Gran flota de aviones frente al modelo único de las compañías baratas
• Ciberticket, autofacturación para aquellos pasajeros que viajen sin equipaje y
facturación mecanizada que permite al usuario obtener en una sola operación
el billete, la tarjeta de embarque y la factura.
• Puntualidad y regularidad
• Mayor seguridad que empresas del entorno
• Programas de puntos como consecuencia de las grandes alianzas en el sector
• Imagen de prestigio

13. DebilidaesDebilidaes
•Mayor precio frente a las compañías de Low Cost que
eliminan intermediarios
•Contratación de vuelos baratos con mucho tiempo de
antelación
•Pérdida de clientes en agencias de viajes, que operan
con compañías baratas
•Incertidumbre de la demanda del transporte aéreo