El documento habla sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI), definido como una herramienta estratégica que transforma la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas. Explica los elementos clave del CMI como la misión, visión, objetivos estratégicos y las cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje/crecimiento). También cubre los retos de elaborar un CMI y por qué es útil para empresas que operan en entornos competitivos.
Balanced Scorecard: "Alineando la Empresa con su Estrategia de Negocio".
En ésta presentación usted aprenderá acerca de:
• Cómo las organizaciones que utilizan el Balanced Scorecard logran resultados importantes en su desempeño
• Cómo lograr enfocar la organización a la estrategia
• Los tres aspectos para hacer que la estrategia sea trabajo de todos los colaboradores de la empresa
• El rol de la tecnología analítica en la ejecución de la estrategia
Balanced Scorecard: "Alineando la Empresa con su Estrategia de Negocio".
En ésta presentación usted aprenderá acerca de:
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• Cómo lograr enfocar la organización a la estrategia
• Los tres aspectos para hacer que la estrategia sea trabajo de todos los colaboradores de la empresa
• El rol de la tecnología analítica en la ejecución de la estrategia
CMI, herramienta gerencial que permite alinear la organización en relación a la estrategia maestra. Con este modelo gerencial, la organización se apoya en su VISIÓN como la hoja de ruta que le permite MAXIMIZAR sus utilidades y rentabilidad, en torno a la valoración de la empresa a partir de cuatro perspectivas que operan bajo la dinámica causa efecto.
CMI, herramienta gerencial que permite alinear la organización en relación a la estrategia maestra. Con este modelo gerencial, la organización se apoya en su VISIÓN como la hoja de ruta que le permite MAXIMIZAR sus utilidades y rentabilidad, en torno a la valoración de la empresa a partir de cuatro perspectivas que operan bajo la dinámica causa efecto.
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En tiempos de incertidumbre y cambios abruptos, el reto para las empresas es que sean capaces de proporcionar un rendimiento adecuado que les permita sobrevivir en entornos inciertos, y que utilicen el cambio como una posición de fuerza.
En el mundo entero, sólo un 10% de las empresas obtiene los rendimientos adecuados y celebra el logro de sus objetivos, tal como se habían planteado doce meses atrás.
Este reto lo puedes satisfacer con éxito si cuentas con un buen sistema de planificación para ejecutar la estrategia organizacional.
Un sistema de planificación de actividades estratégicas te permitirá por un lado definir de manera adecuada los logros que deseas alcanzar, los responsables dentro de tu organización de cada uno de esos logros y los planes de trabajo que cada uno de ellos debe ejecutar para que la organización sea eficiente para alcanzar sus objetivos y metas; y por otro lado, te da las herramientas necesarias para mantener control sobre el cumplimiento de cada uno de los planes, proponiendo a tiempo soluciones para evitar efectos adversos por desviaciones en el cumplimiento de metas parciales, fallas en las fechas de entregables o incumplimiento de actividades.
Ejecutar la estrategia de tu negocio en límites de excelencia puede asegurar el éxito de tu empresa y tu propio éxito personal.
2. Índice
1. Introducción al Cuadro de Mando Integral
- Contexto histórico
- Autores
- Definición
- Retos en la elaboración de un Cuadro de Mando
Integral
- Situaciones que aconsejan la implantación de
un Cuadro de Mando Integral
- Los diez pilares básicos del Cuadro de Mando
Integral
2. Los Elementos del Cuadro de Mando Integral
3. Conclusiones
4. Bibliografía
3. Introducción
En los 70 las empresas se
centraban excesivamente
en aspectos contables y
financieros. Sin embargo, el
cambio tecnológico,
sociocultural y político
producido a fines de la
década hizo que las
empresas se enfrentaran a
entornos más globales y
dinámicos donde la
competencia es más
intensa.
No es suficiente
Costes más bajos
Mejora de calidad
Tiempos de respuesta más
cortos
Problema
No se identificaban procesos
estratégicos
Solución
Elegir indicadores basados en
el éxito estratégico
4. Autores
Robert S. Kaplan, en un proyecto de investigación
en cooperación con el Nolan Norton Institute
(Director David P. Norton) denominado “La
medición del resultado en la organización del
futuro da lugar al Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral (CMI) en 1990.
5. Cuadro de mando integral (CMI)
El CMI se concibe como una filosofía
práctica de gestión empresarial al servicio
de la empresa, es una herramienta
estratégica y puede ser utilizada para
definir con mayor precisión los objetivos
que conducen a la supervivencia y
desarrollo de las organizaciones.
El CMI transforma la visión y estrategia de la
empresa en objetivos e indicadores
organizados en diferentes perspectivas
6. Retos en la elaboración de un
CMI
RETOS DEL CMI
Como
hacer
operativa
la visión
Como medir
los activos
intangiblesCómo
realizar el
ajuste
entre los
directivos,
la
organizació
n y los
operativos
Cómo
identificar los
aspectos de
éxito
Cómo
gestionar los
recursos
estratégicamen
te
Cómo diseñar
la
organización
estratégicame
nte
7. Situaciones que aconsejan la
Implantación del CMI
Empresas que operan en entornos altamente
competitivos, turbulentos y cambiantes,
Empresas envueltas en procesos de cambio
radical como consecuencia de una
reorganización estructural (proceso de
absorción, fusión, cambios de gobierno en una
empresa)
Empresas con un crecimiento en riesgo de
sostenibilidad en el proceso de expansión
como consecuencia de la ineficiencia de las
infraestructuras y organizativa
8. Los diez pilares básicos del CMI
1. Principal herramienta de control de gestión,
2. Debe ser apoyado y difundido por la dirección,
3. Requiere tiempo y dedicación que se debe disminuir de
otros sistemas de gestión,
4. Todo el personal debe estar implicado en el cuadro de
mando integral,
5. Es un sistema continuo que se debe actualizar,
6. Se requieren personas que apoyen el CMI de forma
constante,
7. Consumirá recursos y tiempos adicionales
8. Deberá ser automatizado para que sea eficaz
9. Debe integrarse dentro de los sistemas de información de la
empresa
10. Se adaptará a las necesidades y circunstancias de la
empresa siempre.
9. Elementos del CMI
1. Misión
2. Visión
3. Valores
4. Estrategia
5. Factores Clave de Éxito
6. Objetivos Estratégicos
7. Plan Estratégico
8. Cadena de relaciones causa efecto
9. Perspectivas
10. Indicadores
10. 1. Misión
La misión es la razón fundamental que explica la
existencia de una organización; la función como
entidad económica dentro del entorno que
opera.
Los responsables de realizar la misión son:
- la dirección general, los diferentes directivos,
- los trabajadores que aportarán sus opiniones
y
12. 2.Visión
La visión se traduce en el objetivo global a
alcanzar a largo plazo y por tanto, es el eje
impulsor de la propia estrategia,
La visión es una imagen integradora acerca
de cómo funcionará la empresa, cuales
serán sus valores y actividades futuras,
más allá del entorno actual,
La visión permitirá que todas las personas de la
empresa trabajen en una misma dirección.
13. ¿Qué y cómo queremos
ser?
¿Qué
deseamos
lograr?
¿Para que lo
hacemos
¿Cómo
queremos que
nos describan?
Atractiva
Consistente
Fácil
comprensi
ón
Positiva y
motivadora
¿Hacia donde
queremos ir?
¿Cuáles son
nuestros
Valores?
¿Qué valor nos
distingue?
Visión
14. 3. Valores
Los valores son la forma en que se espera se
comporte la organización y los empleados.
El cuadro de mando integral debe permitir
alinear las acciones de los empleados con los
valores estipulados que contribuyen a la
consecución de los objetivos estratégicos.
Los valores y los objetivos e indicadores
deben estar relacionados.
15. 4. Estrategia
La estrategia es el proceso por el cual una organización
busca obtener una posición competitiva ventajosa de
larga duración.
Su formulación implica la delimitación detallada de los
objetivos básicos y metas de largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de accion y
distribución de los recursos necesarios para lograr estos
propósitos.
En el contexto del CMI, el conjunto de objetivos
enlazados en una cadena causa – efecto
representan la estrategia de negocio que confluye
en la visión del negocio.
LA ESTRATEGIA SUPONE ELEGIR UN CAMINO QUE
PERMITA PASAR DE LA SITUACION ACTUAL DE LA
16. 5. Factores Clave de Éxito (FCE)
Los FCE constituyen el conjunto mínimo de áreas
determinadas en las cuales si se obtienen
resultados satisfactorios se asegura un
desempeño exitoso para una organización.
Son las variables sobre las que la gerencia puede
influenciar a través de sus decisiones y que
pueden afectar significativamente la posición
competitiva global de las firmas en un sector
determinado.
VARIABLES FUNDAMENTALES QUE
DIFERENCIAN A LA ORGANIZACIÓN
EN SU ENTORNO COMPETITIVO
17. Características para ser un FCE
Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso
de la organización,
Que sea suficientemente significativo su
impacto en la cuenta de resultados,
Que sea representativo de los cambios del
entorno,
Que origine acciones inmediatas cuando se
produzca un cambio en el factor,
Que sea mesurable directa
o indirectamente
18. 6. Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos son el primer paso en
la formulación del plan o mapa de estrategias,
traducido en el modelo de causa – efecto
Conforman el Plan estratégico
Son los elementos directos a evaluar y
controlar, por tanto, todo indicador debe estar
relacionado con un objetivo estratégico
19. Criterios para seleccionar los
objetivos más importantes
Que sean medibles,
Que puedan reorientarse en función de
circunstancias excepcionales,
Que sean aceptados por los diferentes grupos
de personas de la organización,
Que formen parte de la estrategia de la
organización y de la cultura corporativa,
Que sean alcanzables con las habilidades y
conocimientos disponibles en la empresa,
20. 7. Plan Estratégico
Misión y
objetivos
Análisis
externo
Análisis
interno
Diseño de
opciones
estratégica
s
Evaluación
y selección
de
estrategias
Puesta en
practica
Control
Análisis
estratégic
o
Formulaci
ón de
estrategia
s
Implantació
n
estrategias
Orientació
n básica
de la
empresa
Diagnóstico
DAFO
Empresas
corporativas
y
competitivas
Adecuación,
factibilidad y
aceptabilidad
Soporte,
planificación y
estrategias
funcionales
Revisión
del
proceso
de D.E.
21. 8. Cadena de relaciones causa -
efecto
Las relaciones causa - efecto expresan el
conjunto de hipótesis de la estrategia a través
de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño.
La expresión grafica de las relaciones entre
objetivos del plan estratégico.
Entre el CMI se debe identificar
explícitamente las perspectivas y los
objetivos perseguidos por la organización
de una forma integradora.
22. 9. Las 4 perspectivas de Kaplan
Kaplan y Norton ven a la organización desde
cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera,
Perspectiva de cliente,
Perspectiva de procesos
operativos internos,
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento,
24. ¿Cómo se relacionan los objetivos
estratégicos y las perspectivas?
Los objetivos estratégicos definen las cosas
concretas que hay que realizar de forma correcta
para conseguir obtener los resultados marcados
en la estrategia.
La consecución de los objetivos se deben medir
mediante los indicadores que definiremos para
cada una de las perspectivas.
En primer lugar sitúan los objetivos, después se
relacionan según cada perspectiva y después
para cada objetivo se buscan uno o más
25. Perspectivas y retos a
conseguirVisión y estrategia
Perspectiva
financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva de los
procesos internos
Perspectiva aprendizaje
Formación/Crecimiento
¿Cuál es la visión de la empresa
sobre el futuro y los objetivos a
conseguir?
¿Qué esperan de nosotros
nuestros accionistas?
¿Qué aspectos de la relación
con el cliente permiten
alcanzar los resultados
financieros?¿Cuáles son los
procesos internos en
los que debemos
sobresalir para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
¿Qué debemos hacer para
desarrollar la capacitación de los
recursos humanos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos
26. Las Perspectivas en el
TiempoEl Pasado Ayer Hoy
El Futuro
Perspectivas
financiera
Su información
pertenece al
pasado, son
resultados de
una actividad
pasada.
Perspectivas
Clientes
Su información es
relativa a cómo
nos han visto los
clientes, qué
percepción tienen
de nosotros.
El input de esa
perspectiva ya
nos informa de
qué puede pasar
a corto plazo.
Perspectiva
procesos
internos
Su información
refleja cómo de
bien hemos hecho
los procesos
internos para
satisfacer a los
clientes.
Lo que aquí
ocurre tiene un
reflejo en el
mañana a medio
plazo.
Perspectiva
aprendizaje y
crecimiento
Nos indica en que
hemos invertido
para garantizar el
futuro:
-Innovación
-Tecnología
-Recursos
Humanos
A medio y largo
plazo podemos
tener problemas si
no cuidamos esta
perspectiva.
27. Indicadores - Introducción
El conjunto de activos intangibles generalmente
agrupados bajo la denominación de capital
intelectual han generado un cambio cultural y de
filosofía en la gestión de las empresas e
instituciones.
28. Indicadores - Objetivos
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
30. Conclusiones
Es el control, mediante la generación de la información, el
que provee insumos para tomar decisiones de forma
oportuna, y de carácter preventivo, para que las
organizaciones se mantengan en el lado positivo de los
resultados.
Toda organización, requiere crear ventajas comparativas y de
evolucionar consistentemente en sus estructuras,
fundamentando en nuevas formas de operar y en la
integración de tecnologías actualizadas junto con el
desarrollo integral de los individuos.
Los indicadores constituyen fuentes de información
necesarias para la gerencia de las organizaciones. Son valor
agregado para la institución, no son simples datos.
La información es indispensable, porque sin ella no es
posible controlar y menos mejorar.
El diseño e implementación del BSC permite el
involucramiento de personas de los diferentes niveles de la
organización.
31. Bibliografía
Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral,
Luis Muñiz y Eric Monfort. Edición Gestión 2000
Planeta de Agostini Profesional y Formación, S.L.
Barcelona,2005.
The Balance ScoreCard, A Tool for Planning Strategic,
María Trinidad Alvarez, Yudit Chavez Rivera, Sergio
Moreno Velarde.
El Balance Scorecard, Estudio del Proceso de
Implantación en una Mediana Empresa, Miguel
Martínez Ramos, José Heredia Alvaro, Castellón
Los Indicadores no Financieros como Herramienta
para la Gestión de la Empresa: Análisis Empírico en
PYMES, J Llach, J Perramon, F Marimon, J Boned, L
Bagur, Universidad Internacional de Cataluña,
Notas del editor
Se ha pasado de una era de gestión de activos materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para la ventaja competitiva .
Si se realiza una elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el CMI explica la línea impulso de la empresa, a la vez que es posible su medición y guía el comportamiento de la dirección de la estrategia, ya que los objetivos influyen en el comportamiento.
El CMI debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición de la dirección de la empresa y de la empresa en su conjunto, que permita a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo, hostil e inestable en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerza la creación de valor de forma sostenible y para todos los grupos de interés en la empresa.
La estrategia surge de un profundo análisis tanto de la organización como del entorno para definir un plan de acción que lleve a mejorar su posición sobre los competidores en el mediano y largo plazo.
La estrategia tiene que anticiparse a un futuro cambiante y dinámico, por lo que mantener una ventaja competitiva en el mercado, en la mayoría de las ocasiones, implica dinamizar y flexibilizar, incluso los pilares básicos en los que se sustenta la organización.
Para identificar los FCE se debe analizar internamente el negocio e identificar cuales son los procesos o características que distinguen su producto o servicios y en cuales se deben centrar los esfuerzos para crear la ventaja competitiva. Una herramienta que ayuda es la matriz FODA
Es el proceso que supone la determinación del conjunto de objetivos en detalle y metas específicas de largo plazo en una organización, junto con la adopción de cursos de accion y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Con el fin de alcanzar los objetivos básicos y metas que conforman la estrategia. Por consiguiente, supone el desglose de la estrategia cuya finalidad última concluye en la visión de la organización.
Análisis estratégico de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que permitan a la dirección la formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa.
Formulación de estrategias para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.
Implantación estratégica, se pone en marcha las opciones estratégicas elegidas. Este proceso se completa con la planificación y control estratégico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los objetivos previamente planteados.
EL CMI SE ENMARCARIA ENTRE LAS FASES DE PUESTA EN PRACTICA Y CONTROL Y, POR TANTO EN LA IMPLANTACION ESTRATEGICA, CON EL FIRME PROPOSITO DE MEDIR Y ORIENTAR LA ESTRATEGIA.