Introducction - gestion por procesos para resultadosRafael Paim
Esta lección se ha dado a los profesionales de Argentina, Colombia, Guatemala. Mexico, Panamá y Paraguay.
Temas de la clase:
Por que Gobernar y Gestionar Procesos?
Que son Procesos?
Procesos Transversales
Dinámica “De-Hasta”
Gestión Integrada por Procesos
[webinar]: Alcanzando la excelencia operacional | Capitulo VGonzalo Chelme
Mirá el video de esta presentación! https://youtu.be/ATx-sJYti84
Las métricas, herramientas y buenas prácticas para monitorear tus entornos cloud.
¿Qué aprendimos en este capítulo?
- La importancia de la de excelencia operacional en la nube y cómo abordarla
- Preparación de tu entorno para operar en producción
- Ahorrar problemas y noche de insomnio al equipo de operaciones
- Creación de tu ecosistema de herramientas, métricas y alarmas para obtener un monitoreo proactivo y predictivo en producción
La Gestión por Procesos: Aplicación y diferencias con la gestión tradicional ...Elizabeth Ontaneda
La gestión por procesos es un modelo que busca identificar y gestionar los procesos que una organización realiza para entregar a sus clientes los productos (bienes o servicios) que han solicitado. Qué diferencias de enfoque y ventajas existen en relación con los modelos tradicionales de gestión por departamentos? ¿Por qué es vital gestionar los procesos? ¿Cómo se implementa un modelo de gestión por procesos? ¿Es posible implementarlo en cualquier tipo de organización?
Introducction - gestion por procesos para resultadosRafael Paim
Esta lección se ha dado a los profesionales de Argentina, Colombia, Guatemala. Mexico, Panamá y Paraguay.
Temas de la clase:
Por que Gobernar y Gestionar Procesos?
Que son Procesos?
Procesos Transversales
Dinámica “De-Hasta”
Gestión Integrada por Procesos
[webinar]: Alcanzando la excelencia operacional | Capitulo VGonzalo Chelme
Mirá el video de esta presentación! https://youtu.be/ATx-sJYti84
Las métricas, herramientas y buenas prácticas para monitorear tus entornos cloud.
¿Qué aprendimos en este capítulo?
- La importancia de la de excelencia operacional en la nube y cómo abordarla
- Preparación de tu entorno para operar en producción
- Ahorrar problemas y noche de insomnio al equipo de operaciones
- Creación de tu ecosistema de herramientas, métricas y alarmas para obtener un monitoreo proactivo y predictivo en producción
La Gestión por Procesos: Aplicación y diferencias con la gestión tradicional ...Elizabeth Ontaneda
La gestión por procesos es un modelo que busca identificar y gestionar los procesos que una organización realiza para entregar a sus clientes los productos (bienes o servicios) que han solicitado. Qué diferencias de enfoque y ventajas existen en relación con los modelos tradicionales de gestión por departamentos? ¿Por qué es vital gestionar los procesos? ¿Cómo se implementa un modelo de gestión por procesos? ¿Es posible implementarlo en cualquier tipo de organización?
GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GO...LEWI
Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
Ayudas Calidad - Te muestra paso a paso como se confecciona un mapa de procesos, las definiciones de su componente y modelos del sector: Transporte-Salud-Educativo y Servicios.
https://edu.symbaloo.com/mix/pleayudascalidad
(Entorno Personal de Aprendizaje)
http://ayudascalidad.blogspot.com.co/
(Blogger Ayudas Calidad)
https://www.youtube.com/watch?v=ABLXLeeqWJ8&list=PLmDSY-JAYgtf1BHB7Id8I5zPie_J4ntWe
(Lista de reproducción Vídeos en YouTube – Ayudas Calidad)
https://www.youtube.com/channel/UCcO2zl8wUFfZxGBlXoqu5mw
(Canal de YouTube – Ayudas Calidad)
GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GO...LEWI
Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
Ayudas Calidad - Te muestra paso a paso como se confecciona un mapa de procesos, las definiciones de su componente y modelos del sector: Transporte-Salud-Educativo y Servicios.
https://edu.symbaloo.com/mix/pleayudascalidad
(Entorno Personal de Aprendizaje)
http://ayudascalidad.blogspot.com.co/
(Blogger Ayudas Calidad)
https://www.youtube.com/watch?v=ABLXLeeqWJ8&list=PLmDSY-JAYgtf1BHB7Id8I5zPie_J4ntWe
(Lista de reproducción Vídeos en YouTube – Ayudas Calidad)
https://www.youtube.com/channel/UCcO2zl8wUFfZxGBlXoqu5mw
(Canal de YouTube – Ayudas Calidad)
BUSINESS INTELLIGENCE APLICADO A LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERASTBL The Bottom Line
Dar a conocer nuevas metodologías y técnicas que permiten reunir, analizar y resumir datos e información interna y externa que permita a la compañía transformarla en conocimiento que facilite la toma de decisiones financieras. Al finalizar el curso, el participante habrá incrementado sus destrezas y competencia de análisis cualitativo y cuantitativo de una empresa.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...mijhaelbrayan952
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las tasas de Cambio de la Moneda Extranjera (NIC 21) está contenida en los párrafos 1 a 49. Todos los párrafos tienen igual valor normativo, si bien la Norma conserva el formato IASC que tenía cuando fue adoptada por el IASB.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
1. “ DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD DEL SIMA CHIMBOTE” Por: Oscar Segundo Zelada Pozo Tesis Para Obtar el Titulo Profesional de Ingeniero de Sistemas e Informatica Chimbote Perú 2004
5. ERA DE LA INFORMACIÓN – AÚN NO HEMOS LLEGADO 1720 1960 2010 ¿? Fuente: Gartner G2, Noviembre 2002 Era de la información Transición de Automatización Era Industrial
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7. Estabilidad Cambio Estabilidad Era Industrial vs Era de Información Cambios en la Era Industrial Cambio en la Era de la información Discontinuidad Cambio (Periodos de no estabilidad) Fuente: GartnerG2, Noviembre 2002
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11. 4.Ejecutar 3. Alinear 2. Diseño Cambios externos Fuente: GartnerG2, Noviembre 2002 1.Prever PROCESOS ESTRATÉGICOS A TIEMPO REAL UN CICLO CONTINUO
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28. Maximizar el valor agregado Generar confianza en el cliente Entender necesidades cliente Dar mejor servicio al cliente Competencia del personal Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectivas Proceso Internos Perspectiva Formación y Crecimiento Ejemplo de un Balanced Scorecard (Mapa Estratégico) Competencia del personal Competencia del personal Diseñar soluciones cliente