Seminario taller (teoria)

2
INDICE
 1.INTRODUCCIÓN1.INTRODUCCIÓN
 2.SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO2.SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO
 3.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA3.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 4.ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA4.ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
 5.EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN5.EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
 6. CONCLUSIONES6. CONCLUSIONES

4
NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVO
ÉPOCAS ANTERIORES ERA DEL CONOCIMIENTO
Preocupación por mantener
maquinarias y equipos
adecuados.
Visualización de la empresa
como un todo y preocupación
por la adecuada interacción de
sus partes.
Creación de valor a través de
activos intangibles.
Se crea valor a través de
activos físicos.

5
NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVO
Empleados comprometidos,
capaces de apoyar los objetivos
de la empresa y contribuir con
opiniones respecto a sus
actividades (trabajo intelectual).
Se requerían empleados
que solo sepan seguir
instrucciones (trabajo físico).
ÉPOCAS ANTERIORES ERA DEL CONOCIMIENTO (HOY)
Información estratégica la
manejaba solo la Dirección.
Existe la necesidad de contar
con personal que esté capacitado
en competencias y forme parte
integral de la estrategia.

6
ENTORNO ORGANIZACIONAL ACTUAL
Es indudable que las organizaciones se enfrentan a ambientes
internos y externos sumamente dinámicos.
AMBIENTE EXTERNO
Globalización
Volatilidad del mercado
Crisis
Intensa competencia
Clientes más exigentes
Carestía y escasez de
recursos
Sistema político inestable
Dolarización
Explosión tecnológica
AMBIENTE INTERNO
Requerimientos de los
accionistas
Exigencias del directorio
Presiones de las divisiones y
gerencias
Intereses de los funcionarios
Recursos escasos
Retroalimentación escasa
Falta de iniciativa y
compromiso

7
ENTORNO ORGANIZACIONAL ACTUAL
La Dirección debe encontrar la manera de gestionar los
recursos (humanos, materiales, maquinaria y equipos,
financieros, etc..) de una manera armónica y eficiente.
La situación gerencial es compleja, al tener que cumplir con los
objetivos planteados y al mismo tiempo armonizar los intereses
internos y amenazas que le presenta el mercado.
ANTE ESTA REALIDAD UN GERENTE DEBE LOGRAR UNA:
Se traduce enSe traduce en
Logro de resultadosGestión Eficiente

8
¿QUÉ HACE UN GERENTE?
Planificar
Analizar alternativas
Proyectar
Presupuestar
Asignar y administrar
Recursos
Coordinar
Motivar
Orientar
Liderar
Controlar
Producir
Ahorrar
Respaldar, dar soporte
Competir
Monitorear el Mercado
Atender Clientes
Obtener Resultados
Reportar
y Más…

9
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN GERENCIAL
Planificar
Evaluar
Ejecutar
Gestión
Gerencial
MejoramientoMejoramiento

10
NUEVO ENFOQUE GERENCIAL
ELEMENTOS PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE
Tener un rumbo de acción claramente definido.
Establecer objetivos prioritarios y lograrlos.
Asignar adecuadamente los recursos escasos.
Lograr el compromiso de toda la organización.
Generar un ambiente de iniciativas.

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ELEMENTOS PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE
Contar con sistemas de comunicación y retroalimentación
adecuados.
Contar con información de primera mano en tiempo real.
Realizar monitoreo y control adecuado y oportuno
(Evaluación y Seguimiento).
Establecer planes de acción, entre otros.

12
Antes la Planeación Estratégica (PE) se constituía como la
principal herramienta de Gestión Gerencial. Pero hacía falta un
sistema que facilite la ejecución e implementación de la
estrategia y contribuya a solventar interrogantes como las
siguientes:
¿Qué ocurre si la PE está correctamente definida pero no se está
ejecutando de una manera adecuada?¿Cómo verificar esto?
¿Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que estos
son los idóneos para la organización?
¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los
resultados de la empresa y en que medida?
¿Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo
acciones preventivas y correctivas oportunas?
¿Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados
financieros?, etc.

13
BALANCED SCORECARD
Identificados los elementos para una gestión eficiente y las
interrogantes resultantes de la Planificación Estratégica
tradicional, surge el Balanced Scorecard (BSC) como su
complemento ya que parte de los elementos definidos a través
de ella, permitiendo que se cierre el círculo de la Gestión
Gerencial al lograr trasladarlos a la práctica.

14
La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada por
los académicos KAPLAN y NORTON de la Universidad de
Harvard que consiste en organizar, difundir y controlar la
ejecución de la estrategia de las organizaciones.
BALANCED SCORECARD

15
El propósito fundamental del BSC es el
de que una organización cuente con
una estructura lógica de objetivos
prioritarios claramente identificados e
interrelacionados, dotados de
indicadores óptimos que faciliten su
ejecución, seguimiento, control y toma
de decisiones oportuna.
BALANCED SCORECARD

16
BALANCED SCORECARD
Es una herramienta que mide el desempeño corporativo y constituye
el medio más efectivo para enlazar la planificación y la estrategia a
cuatro medidas de desempeño, que son:
1. Resultados financieros.
2. Satisfacción de clientes.
3. Operación Interna (procesos).
4. Creatividad, innovación, desarrollo y satisfacción de los
empleados.

17
¿Por qué y para qué implementar un Balanced Scorecard?
Permite describir y comunicar la estrategia a toda la
organización y contribuye a su óptima aplicación.

18
PRIMER PRINCIPIO:
LLEVAR LA ESTRATEGIA HACIA
LA APLICACIÓN OPERATIVA
PRINCIPIOS DEL BALANCED SCORECARD

19
SEGUNDO PRINCIPIO:
ALINEAR A TODA LA ORGANIZACIÓN
HACIA LA ESTRATEGIA

20
TERCER PRINCIPIO:
LOGRAR QUE LA ESTRATEGIA SEA EL OBJETIVO
DE TODOS Y DE TODOS LOS DÍAS.

21
CUARTO PRINCIPIO:
HACER DE LA ESTRATEGIA
UN PROCESO CONTINUO.

22
QUINTO PRINCIPIO:
INSTAURAR EL CAMBIO A
TRAVÉS DEL LIDERAZGO EFECTIVO

23
1. Traducir la
estrategia a
términos
operativos
2. Alinear la
organización con
la estrategia
5. Movilizar el
cambio a través
del Liderazgo
Efectivo
3. Hacer que la
estrategia sea el
trabajo de todos,
todos los días
4. Hacer que la
estrategia sea
un proceso
continuo
Proceso de Desarrollo e Implementación
Evaluación yEvaluación y
RetroalimentaciónRetroalimentación
SGE

24
BSC: SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO
 Ahora lo importante es que todos conozcan claramente el norte hacia
donde la organización debe llegar y se identifiquen aquellos temas
prioritarios que deben cumplirse para alcanzar los resultados
esperados.
 Es fundamental entonces, el lograr que toda la organización
comprenda la estrategia y esté dispuesta a apoyarla, es decir,
trasladar la estrategia en acciones del diario vivir, que nos lleven a
cumplir las expectativas de rentabilidad y creación de valor aspectos
que sin duda nos mantendrá en el camino de la excelencia.

25
 Para plantear los objetivos
organizacionales es necesario que
todos los esfuerzos se direccionen
hacia el logro de la estrategia
empresarial.
 Lo importante es visualizar a la
organización a través de un enfoque
sistemático y del efecto que la
interacción de sus componentes
puede ocasionar en su
desenvolvimiento.

26
 Debemos tener claro como cada
componente organizacional
contribuye o entorpece el logro
de los objetivos empresariales y
establecer exactamente el nivel de
desempeño esperado.
 Para lograr lo anterior es
fundamental que las relaciones
causa - efecto estén claramente
definidas (Mapa Estratégico) en las
diferentes Perspectivas
Estratégicas, de modo que la
hipótesis estratégica se cumpla en
la medida de lo esperado.

27
MAPA ESTRATÉGICO (BSC)
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
Éxito
PERSPECTIVA INTERNA

28
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Maximizar la satisfacción
del cliente
Entregar
Servicios de
Calidad
Tener presencia
nacional
Posicionar
Imagen
MAPA ESTRATÉGICO

29
PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar la Competitividad
Incrementar
Ingresos
Incrementar
Productividad
MAPA ESTRATÉGICO

30
PERSPECTIVA INTERNA
Contribuir
con el
desarrollo
Capacidad
Instalada
Adecuada
Sistema
Gestión
Calidad
Optimizar la ejecución de procesos
Seguimiento
y Evaluación
Cumplir
Procedimientos
MAPA ESTRATÉGICO

31
PERSPECTIVA DESARROLLO
HUMANO Y TECNOLOGIA
Incrementar Capacidad de Gestión
Optimizar Sistema
de RRHH
Dotar de
recursos
necesarios
Realizar
Capacitación
MAPA ESTRATÉGICO
Mejorar Base
Tecnológica

32
Los objetivos estratégicos deben definirse claramente en términos de:
quien contribuirá a su logro, en que medida, como se calculará y
medirá, en que tiempo y a través de que acciones. Es decir, deben
personalizarse de tal forma que su seguimiento y evaluación puedan
ser efectivos.
OBJETIVO
RELACIONADO
METAS
ENERO FEBRERO MARZO
2 1.8 1.6
RESPONSABLERESPONSABLE
INDICADORINDICADOR
NUMERONUMERO
DE DIASDE DIAS
PLAN DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÓN
SEGUIR ELSEGUIR EL
PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO
SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO

33
SGE: BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN
Genera un claro modelo de negocio fundamentado en una
estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos
los funcionarios.
Cada funcionario sabe que resultados se esperan de él y como
dichos resultados impactan en el desempeño de su área y de la
organización en su conjunto.
Mejora los resultados financieros a través de la eficiente y
efectiva ejecución de la estrategia.

34
Contar con un sistema preventivo que evita que algún
inconveniente se convierta en un problema costoso de
resolver.
Tener información actualizada al instante sobre todos los
objetivos de la empresa para su seguimiento y control.
Se alcanzan los objetivos empresariales minimizando el
desgaste diario operacional y maximizando el potencial de
desempeño individual y colectivo.

35
Pleno conocimiento de lo que
somos y adonde vamos, con lo
que podremos dirigir nuestras
funciones y evaluar nuestros
resultados.
Genera una actitud proactiva
que nos permite anticiparnos a
los retos del entorno.
Traslada la estrategia en
acciones del diario vivir, que
nos lleven a cumplir las
expectativas de nuestros
grupos de interés y nos
mantenga en el camino de la
excelencia.

36
Construir dentro los
miembros de la organización
un pensamiento estratégico
que permita crear una
cultura organizacional de
acción. Aprovechar el
Capital Intelectual.
Comunicación clara de las
estrategias, lo que garantiza
que se consideren
plenamente a todos los
funcionarios y su papel
fundamental dentro de la
organización, logrando una
integración total hacia el
cumplimiento de nuestros
objetivos y metas.

37
Constante evaluación de los resultados obtenidos que nos
proporcionan la opción del cambio y nos preparan para los
retos del mañana.
En definitiva contribuye a maximizar la rentabilidad yEn definitiva contribuye a maximizar la rentabilidad y
a la creación de valor en el tiempo.a la creación de valor en el tiempo.
Evaluar la efectividad de las acciones a realizar y, controlar
la productividad de todas las áreas de la industria.

38
SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO
2. BSC : DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN

39
ETAPAS DE
DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN
1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA ORGANIZACIÓN ?

41
La Planeación Estratégica es el puente entre la situación actual de
la empresa y el futuro deseado.
Pretende, mediante una análisis de la situación actual de la
empresa, establecer aquellos objetivos y acciones concretas que
contribuirán a alcanzar los resultados esperados.
Conlleva un análisis interno y externo del ambiente organizacional
y la determinación de aspectos filosóficos que regirán su
desempeño.
Traza el campo de acción para que el desarrollo de la empresa se
enmarque en la misión y visión.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

42
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Busca reducir los conflictos, fomenta la participación y el
compromiso de todos los niveles de la organización con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Establece períodos de revisión, las empresas de éxito actualizan su
Planeación Estratégica en forma periódica (una vez al año).
En conclusión, es un proceso que pretende mantener unido al
equipo directivo para traducir la misión, visión y objetivos en
resultados tangibles.

43
De las empresas que realizan una planeación estratégica
menos del 20% llegan a Ejecutarla.

44
Una
Planeación
Estratégica se
fundamenta
en 5 etapas
principales
5. Objetivos Estratégicos.
1. Misión Organizacional.
2. Ambiente Interno y Externo.
3. Valores Corporativos.
4. Visión.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

45
MISIÓN
Adecuada Comunicación y Retroalimentación
V
A
L
O
R
E
S
C
O
RP
O
R
AT
I
V
O
S
VISIÓN
V
A
L
O
R
E
S
C
O
RP
O
R
AT
I
V
O
S

46
4. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA

47
Parte de los objetivos relevantes (Temas Estratégicos)
establecidos a través de la Planeación Estratégica.
Busca enmarcar los objetivos definidos en una estructura lógica,
en la que queden claramente establecidas las relaciones causa -
efecto.
Permite que la organización centre sus esfuerzos en aquellos
temas realmente importantes.
Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecución y evaluación
estratégica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad
(Indicadores, Responsables, Planes de Acción y Metas)
ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA

48
1. Elaboración del Mapa Estratégico1. Elaboración del Mapa Estratégico Comunicar y describir la EstrategiaComunicar y describir la Estrategia
2. Determinación de Objetivos2. Determinación de Objetivos Árboles Estratégicos e IndicadoresÁrboles Estratégicos e Indicadores
3. Establecimientos Objetivos
Relacionados
3. Establecimientos Objetivos
Relacionados
Responsables, períodos de evaluación,
zonas, ponderaciones y planes de acción
Responsables, períodos de evaluación,
zonas, ponderaciones y planes de acción
4. Establecimiento de Metas
Planteadas
4. Establecimiento de Metas
Planteadas
Ingreso de metas planeadas por
períodos de evaluación.
Ingreso de metas planeadas por
períodos de evaluación.

49
 Pero además, para garantizar el rumbo de la organización debe
establecerse un sistema completamente flexible que cuente con
óptimos mecanismos de seguimiento y control, que se basen en
información en tiempo real.
 Hoy en día el gerente cuenta con metodologías y herramientas
innovadoras que le permiten ejecutar su difícil gestión de una
forma organizada, eficiente y efectiva.
 Capital ha desarrollado un software especializado
de fácil aplicación, muy flexible y que proporciona
oportunamente información confiable.

50
5. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN

51
Principio 4 Balanced Scorecard:
Hacer que la Estrategia y los lineamientos que la
sustentan se mantengan en un Proceso Continuo.
EVALUACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
 Implica el poner en práctica todo lo anteriormente desarrollado, lo
planificado.
 En un mercado tan dinámico, sería una grave equivocación el
mantener una estrategia estática.
 Incluye el control, seguimiento, evaluación y análisis periódicos de
resultados vs. lo previsto, sin perder de vista la estrategia global.

52
 Permite que el rumbo de la organización apunte hacia el
acercamiento a la visión definida.
 Durante esta etapa se revisarán, añadirán o eliminarán previo un
análisis minucioso objetivos, metas, indicadores y
responsabilidades. Garantizando que la estrategia organizacional se
enmarque en la realidad de su ambiente interno y externo.
 Una herramienta fundamental la constituye el software
especializado.
EVALUACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

53
QUIENES DEBERIAN IMPLEMENTAR EL BALANCED
SCORECARD?
EMPRESAS QUE BUSQUEN LA EXCELENCIA, LIDERANDO EL
MERCADO Y OBETENIENDO EL MAYOR DESEMPEÑO Y
RENTABILIDAD.
EMPRESAS QUE DESEEN CONSTRUIR VENTAJAS
COMPETITIVAS FRENTE AL RESTO DEL MERCADO.

54
QUE EMPRESAS APLICAN EL BSC?
Hoy en día mas del 50% de
las empresas Fortune 500
se encuentran
implementando y
ejecutando el BSC.
Cientos de empresas se
encuentran aplicando el
BSC en América Latina.

56
CONCLUSIONES
LO IMPORTANTE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ES SU
EJECUCION EFECTIVA.
EL BALANCED SCORECARD ES SIN LUGAR A DUDA EL
VEHICULO MAS EFICIENTE PARA QUE LA GERENCIA LOGRE
CONCRETAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
EL ESTRUCTURAR E IMPLEMENTAR EL BSC NO ES
COMPLICADO CON UNA ASISTENCIA APROPIADA.
EL BALANCED SCORECARD ES UNA INVERSION DE
ALTISIMA RENTABILIDAD.

57
A. Continuar con Sistemas Gerenciales Tradicionales
privándose de las ventajas que ofrecen los Sistemas
Gerenciales Modernos que maximizan la rentabilidad, o...
B. Dar un paso hacia un Sistema Estratégico Integral
enfocado en los objetivos superiores para lograr con
eficiencia y eficacia los resultados deseados.
“Si usted continúa midiendo su
desempeño de las mismas
viejas maneras, usted
continuará haciendo las cosas
de las mismas viejas maneras”
Peter Drucker
ENTONCES AHORA LA ELECCIÓN ES SUYA, DESEA:

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