1. Mejorando la productividad de los equipos de venta:
10 claves de éxito
Carlos Jordana
cjordana@merk2.com
En una reciente encuesta1 realizada por Merk2, el 76% de las empresas afirman
haber llevado a cabo una reorganización de su enfoque comercial durante los
últimos tres años, ¡el 76%! El motivo más nombrado, con un 81% de los
encuestados, ha sido mejorar la productividad de las ventas. Si analizamos los
resultados obtenidos, sólo un 20% de estos han conseguido aumentar sus ventas
sin ver que ese aumento se lo coman, los costes de ventas, el marketing, los
descuentos, rappels.... ¿dónde han puesto el foco del cambio los ganadores?.
Motivos para reorganizar las ventas (1)
Reducir costes 38%
Adoptar nuevo modelo de
38%
ventas
Consolidar la red de
44%
ventas
Asimilar fusiones o
50%
adquisiciones
Enfocarse en
56%
determinados canales
Mejorar la productividad 81%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
(1) El total no suma 100% porque se podía escoger más de un motivo.
Fuente: Encuesta a 500 empresas realizada por www.merk2.com en 2007
Los principales enfoques de los ganadores se centran en tres campos clave:
• Centran el esfuerzo en la gestión del cliente y no en la venta del producto: Los
vendedores de las empresas ganadoras son grandes conocedores y entusiastas de
sus productos, pero su enfoque comercial está centrado en el cliente. Conocen
cómo es su negocio, qué influencia tiene la aportación de su oferta en la cuenta de
explotación de su cliente y en los objetivos personales de su interlocutor.
Construyen y venden soluciones. Las empresas ganadoras especializan a sus
vendedores por tipo de cliente, no por territorios de venta o líneas productos.
• Piensan estratégicamente en cómo y en qué dedicar su tiempo: Gastan menos
tiempo en tareas administrativas. Dedican más tiempo en identificar y desarrollar
nuevas oportunidades en sus clientes, a conocerlos y conocer sus negocios, a estar
con ellos, a planificar y gestionar sus planes de cuentas. No son llaneros solitarios,
trabajan en equipo. Dedican tiempo a conocer a sus clientes y a que sus clientes
les conozcan, crean relaciones de negocio entre las direcciones de las compañías
y consiguen una relación muchos, muchos.
1
Encuesta realizada el primer trimestre de 2007 por el equipo de consultores de Merk2 a 500
empresas europeas de más de 150 trabajadores.
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2. • Dedican más recursos a menos clientes, pero los seleccionan
cuidadosamente: Los equipos ganadores tratan con menos clientes que la media
de las empresas, menos clientes pero más importantes. Las empresas ganadoras
tienen más vendedores dedicados en exclusiva a cuentas clave y delegan en
terceros la gestión de clientes de menor valor. Focalizan su acción comercial en
clientes de alto valor, cediendo los clientes menos atractivos para disponer del
tiempo necesario.
A continuación extraemos de los aspectos investigados en la encuesta, cuáles son
los más diferenciadores entre ese 20% de empresas que además de aumentar su
facturación han conseguido mejorar su productividad de ventas. Son los que
denominamos Ganadores. Los comparamos con aquellas otras empresas que no
lo han conseguido. Al 20% de la muestra con peores resultados de productividad
estos tres últimos años es lo que hemos llamado Perdedores. La Media es el
resultado del total de empresas encuestadas.
Media de Numero de clientes por vendedor.
Nº de CLIENTES por vendedor
Media 32
Los ganadores tienen
menos clientes por
Perdedores 48 vendedor, pero más
rentables, a los que
Ganadores 15
dedican más tiempo.
0 10 20 30 40 50 60
Porcentaje de gestores de cuentas clave sobre el total de vendedores.
Porcentaje de gestores de CUENTAS CLAVE
Media 25% Los ganadores priorizan
es su estructura de
Perdedores 17%
ventas la gestión de
Ganadores 33%
cuentas clave.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Los vendedores tienen un buen conocimiento del negocio de sus clientes, sus
objetivos y retos.
Conocimiento del negocio de sus clientes
Media 70% Los ganadores foca-
lizan la venta en el
cliente y sus retos, no
Perdedores 53%
en el producto.
Ganadores 91%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
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3. Los vendedores están especializados por tipo de clientes.
E s pe c ia liza do s po r t ipo de c lie nt e
Los ganadores se
M edia 87%
especializan por tipo de
cliente, las áreas
P erdedo res 70%
geográficas y la espe-
cialización por producto
queda para los
Ganado res 98%
perdedores.
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Mantienen una alta frecuencia, superior a la competencia, de visitas
/llamadas/sesiones de trabajo con los clientes.
F re c ue nc ia de v iv it a s / lla m a da s / s e s io ne s de t ra ba jo c o n lo s
c lie nt e s
M edia 60% Los ganadores dedican
más tiempo a estar con
P erdedo res 41%
los clientes, conocerlos
y establecer relaciones
de confianza.
Ganado res 80%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
La dirección realiza meetings periódicos con la dirección de la empresa cliente para
reflexionar sobre el alcance de la relación y los retos del negocio:
R e unio ne s de dire c c ión
M edia 72%
La venta no es un trabajo
“de los de ventas”. La
P erdedo res 53% dirección se implica y baja
a la arena.
Ganado res 100%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
La empresa realiza investigaciones sobre la satisfacción de los clientes y la
experiencia satisfactoria de la relación comercial.
M e dida de la s a t is f a c c ión de lo s c lie nt e s
M edia 76%
Medir para mejorar,
todos los ganadores
P erdedo res 61%
miden la satisfacción
de sus clientes.
Ganado res 100%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
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4. La satisfacción de los clientes es explícitamente una prioridad estratégica para la
compañía más allá de las palabras.
La s a t is f a c c ión de lo s c lie nt s una prio rida d e s t ra t égic a
M edia 67%
Los ganadores en-
tienden que más allá del
P erdedo res 48% producto hay que mejorar
la experiencia del cliente.
Ganado res 81%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Se realizan programas de formación relacionados con las habilidades y
competencias clave para los retos del negocio propio y de los clientes.
F o rm a c ión e s pe c íf ic a y a m e dida
M edia 63% Donde hay cambios
debe haber apren-
dizajes. La formación
P erdedo res 45%
específica y a medida
de los retos actuales es
Ganado res 87%
común en los
ganadores.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Desarrollan un plan de cuentas clave planificado, consistente y con una visión a
medio plazo.
P la n de c ue nt a s c la v e pla nif ic a do
M edia 46%
Focalizar el esfuerzo en los
clientes clave es una
P erdedo res 30% constante en los
ganadores, dedicar más
recursos a los mejores
Ganado res 83%
clientes.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Tienen equipos de trabajo conjunto con los clientes para el desarrollo de nuevos
productos y servicios.
E quipo s de t ra ba jo c o njunt o s c o n e l c lie nt e
M edia 51%
No hay llaneros solitarios,
la venta es un trabajo en
P erdedo res 42% equipo donde todos
venden y todos mejoran la
experiencia del cliente.
Ganado res 61%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
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5. Los vendedores tienen fijados unos objetivos comerciales que asumen y entienden
su contribución a los objetivos de la empresa.
V e nde do re s c o n o bje t iv o s c o m e rc ia le s f ijo s
M edia 63%
Los objetivos comer-
ciales son ambiciosos
P erdedo res 55%
pero compartidos.
Ganado res 74%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Los vendedores conocen los objetivos de la compañía, su grado de cumplimiento y
las estrategias que se están implantando para conseguirlos.
C o no c im ie nt o s de lo s o bje t iv o s de la c o m pa ñía
M edia 74%
Los vendedores en-
tienden qué hacen y
por qué lo hacen.
P erdedo res 51% Tienen la información
necesaria para priorizar
y decidir sus acciones.
Ganado res 82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Los vendedores se sienten orgullosos de trabajar para la compañía y recomiendan
la empresa a otros colegas.
V e nde do re s o rgullo s o s de la c o m pa ñía
M edia 58%
La red de ventas está
motivada y orgullosa
P erdedo res 38% de su trabajo y de la
empresa.
Ganado res 77%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
La empresa se esfuerza en particularizar la oferta a sus clientes combinando
productos y servicios para crear soluciones alineadas con los retos del cliente.
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6. P erso nalizac ión de la o f erta
M edia 51% La venta de soluciones,
la personalización de la
oferta y la combinación
Perdedores 26% de productos y servicios
son parte del éxito.
Ganadores 81%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Los vendedores tienen diferentes enfoques comerciales para las diferentes
tipologías de cliente, tanto en argumentarios como en material de venta.
D if e re nte s e nfo que s c o m e rc ia le s
M edia 32%
Los clientes son
personas. Adaptar la
relación a su tipología
Perdedo res 19%
ayuda a mejorar.
Ganado res 65%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
La empresa realiza al menos una vez al año una revisión de su base de clientes
para decidir cuáles son clave, cuáles deben traspasarse a otros canales y cuáles no
son objetivo.
R evisión de la ba se de client e s
M edia 38%
La selección con-
cienzuda de en qué
clientes vale la pena
P erdedores 20%
concentrar los recursos
comerciales es gene-
ralizada entre los
Ganadores 79% ganadores.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
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7. 10 Parámetros claves que marcan la diferencia del éxito.
Las organizaciones que han conseguido estos tres últimos años mejorar su cifra de
negocio y su productividad de ventas, se caracterizan por estas 10 claves.
• Las empresas discriminan en qué dedican el tiempo sus vendedores: Las ganadoras
dedican más tiempo a estar con los clientes, de media 272 horas más al año por
vendedor, realizando tareas de alto valor: prospección, presentaciones a clientes,
negociación y cierre de ofertas...
• Automatizan los procesos administrativos: Los perdedores dedican un 28% más de
tiempo a tareas administrativas y están más tiempo en la oficina. Aumentar 3 horas
semanales en actividades clave de la venta, como prospección, identificación de
nuevas oportunidades en los clientes o visitas de venta, aumentan la productividad.
• Miden para mejorar: saben que la diferencia no sólo está en el producto, está en la
experiencia que el cliente tiene en la relación comercial. Miden la experiencia, le dan
valor estratégico e invierten en mejorarla.
• Escogen concienzudamente en quién invertir el tiempo: Las ganadoras tienen menos
clientes por vendedor, 15 clientes por vendedor frente a 48 de las perdedoras.
Dedican un 50% más de tiempo en analizar el potencial de sus clientes y
prospectos, buscan nuevas oportunidades y se focalizan en los de mayor potencial,
traspasando a otros canales o incluso rechazando a los clientes de menor potencial.
Tan sólo dedicar 2 horas semanales a esta tarea marca una gran diferencia.
• Focalizan la venta en gestionar clientes y no en el producto (91% de las ganadoras
frente al 53% de las perdedoras), venden soluciones, se esfuerzan en conocer el
negocio de sus clientes y los retos personales de sus interlocutores.
• Los vendedores ganadores están motivados por sus incentivos, reciben un 40 %
más de incentivos que los perdedores. No hablamos de remuneración total, ya que
no hemos observado que los mejor pagados sean más eficientes, sino que los
ganadores tienen una retribución variable del 37% del total de su remuneración,
mientras que los perdedores tienen sólo una media del 26% de variable.
• Las empresas ganadoras retienen a sus mejores vendedores con planes de
fidelización a largo plazo: Stock-options, premios pluri-anuales y planes de carrera.
Un 20% de las mejores lo hacen respecto a tan sólo un 2% de las peores.
• Entienden que los clientes son personas y personalizan su enfoque de venta, sus
argumentos y el material que entregan a la tipología de persona que tienen como
interlocutor.
• Un 82% de vendedores de las empresas ganadoras frente a un 51% de las
perdedoras, conocen y entienden los objetivos de la empresa y comprenden la
implicación de sus acciones y resultados en la consecución de los objetivos. Los
vendedores ganadores se sienten implicados en la empresa y orgullosos de
pertenecer a ella.
• Priorizan la gestión de cuentas clave. Realizan planes de cuentas clave, organizan a
sus vendedores para que trabajen en equipo, crean equipos de venta que se
complementan por sus capacidades en relación con las actividades de los clientes,
sus retos y por sus conocimientos de los productos.
Cuando hablamos de Ventas siempre miramos la primera línea de la cuenta de
explotación. Es verdad que sin facturación poco se puede hacer en ventas, pero
visto los resultados de esta investigación los responsables comerciales deben seguir
mejorando la primera línea... pero también la última.
Carlos Jordana es actualmente socio director de Merk2, consejero de empresas y
profesor de management en ESADE
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