El documento describe diferentes teorías sobre el conflicto y el liderazgo en las organizaciones. Explica que el conflicto puede ser funcional o disfuncional dependiendo del tipo y nivel. También explora teorías sobre el liderazgo, incluyendo teorías de rasgos, comportamiento, y contingencia, las cuales consideran factores como el estilo, comportamiento, y situación para determinar el estilo de liderazgo más efectivo.

1. Sociolog ía de las Organizaciones VIII Conflicto y Liderazgo en las Organizaciones

2. Sociología de las Organizaciones VIII Conflicto y l iderazgo en las Organizaciones 1) Conflicto 2) Liderazgo y Poder 3) Teorías del liderazgo: a. Rasgos b. Comportamiento c. Modelos de Contingencia.

3. Conflicto: u na definició n y algunas perspectivas Un tema de percepción: las partes involucradas deben percibir el conflicto La oposición o incompatibilidad Una forma de i nteracción Conflicto : Un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera o que está a punto de afectarlo . Perspectivas : Tradicional Relaciones Humanas Interracionista

4. El impacto de los conflictos en los grupos y las o rganizaciones El punto de vista tradicional (1930-1940) El conflicto es malo Sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad Hay que evitarlos El resultado disfuncional de una pobre comunicación o una falta de confianza entre la gente Solución: buscar la causa del conflicto y arreglarlo. Pero soluciona el desempeño de la organización?

5. El punto de vista de relaciones humanas 1940s-70 El conflicto es un hecho natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones Hay que aceptarlo y racionalizarlo Incluso el conflicto puede beneficiar el desempeño del grup o El impacto de los conflictos en los grupos y las o rganizaciones

6. El punto de vista interaccionista El conflicto no sólo es una fuerza positiva, sino es absolutamente necesario Un grupo armonioso , apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático e apático . Hay que mantener un nivel mínimo y continuo de conflictos – lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrítica y creador Un conflicto no es bueno ni malo, depende del tipo de conflicto . Hay que diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional. El impacto de los conflictos en los grupos y las o rganizaciones

7. Los conflictos funcionales y disfuncionales Los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño Los conflictos disfuncionales perjudican el desempeño del grupo La demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni precisa El tipo y nivel de conflicto en un momento determinado en un grupo específico puede ser disfuncional en otro momento o grupo funcional

8. ¿Qu é es el liderazgo? Opiniones distintas En común: “ la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas” En debate: si debe o no ser coercitivo (el uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los seguidores) Si es o no es diferente de la administración En general, se piense que los líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas. No todos los administradores son líderes, ni todos los líderes son administradores .

9. Las teorías de liderazgo E nfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz 1) Rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes - inadecuada 2) El comportamiento de una persona-inadecuada 3) Modelos de contingencia

10. Teorías de los rasgos Atributos de personalidad : sociales, físicos o intelectuales. Ej. Margaret Thatcher : una voluntad de hierro, determinada, decisiva, con mucha confianza en sí misma. Son rasgos de personalidad . Los medios de comunicación son creyentes en las teorías de los rasgos: John F. Kennedy, George W. Bush, Nelson Mandela, Fidel Castro (carismáticos, entusiasticas etc). La investigación intentó aislar unos rasgos del liderazgo. Un callejón sin salida . La búsqueda para rasgos consistentes y singulares - fracasó.

11. Teorías de los rasgos II Hay algunos rasgos – la ambición, la energía, el deseo de dirigir, la honradez y integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos Estos rasgos incrementan la posibilidad de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito . Porqué no ha tenido éxito las teorías de los rasgos ? Ignora la causa del efecto ( ¿ tienen los líderes confianza en sí mismos o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza?) Los factores situacionales

12. Teorías del comportamiento Observa ción del comportamiento ¿H ay algo peculiar en la forma del comportamiento de los líderes eficaces ? Si el enfoque conductista tiene éxito, tendría implicaciones interesantes. La teorías de rasgos implicaría que podemos seleccionar la persona “correcta” por un puesto-organización. (El liderazgo – lo tiene uno o no lo tiene). La teoría del comportamiento implica que podemos capacitar a las personas para que fueran líderes (se puede incrementar la oferta de líderes).

13. T eorías de comportamiento Ohio State Michigan. Blake y Mouton. Estudios Escandinavos

14. Comportamiento: Estudios de Ohio State Fines de los 1940s Identificación de dimensiones del comportamiento de los líderes: 1000 redujó a 2: estructura de inicio y consideración. La estructura de inicio – el grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y lo de sus subordinados en la búsqueda del logro de las metas Consideración : el grado en el cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respecto por las ideas y sentimientos de los subordinados. Un líder quien muestra preocupación por la comodidad, bienestar, estatus y satisfacción de sus seguidores. Ayuda con los problemas personales, es amable, trata a todos los subordinados como a iguales.

15. Estudios de Ohio State II Estudios mostraron que un líder “alto-alto” tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados con mayor frecuencia que aquellos que tenían baja calificación en consideración, estructura inicial o ambas. Pero el estilo alto - alto no siempre funciona. Suficientes excepciones que indicaban que era necesario integrar los factores situaciones en la teoría.

16. Estudios de la University of Michigan 1940s Objetivos semejantes: localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño. Dos dimensiones también: orientado al empleado y orientado a la producción . Los líderes orientados a los empleados: un interés personal en las necesidades de sus subordinados. El líder orientado hacia la producción: el desarrollo de las tareas del grupo, y sus miembros eran un medio para ese fin. Conclusi ó n: los investigadores de Michigan favorecían a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Mayor productividad y mayor satisfacción. Líderes orientados a la producción: baja productividad y menor satisfacción.

17. El grid administrativo de Blake y Mouton Un grid administrativo bidimensional Preocupación por la gente y preocupación por la producción (consideración y estructura inicial, o orientación hacia el empleado y la producción). 9 posiciones, 81 posibilidades del estilo del líder Por desgracia, el grid ofrece más un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar alguna nueva información tangible para precisar el dilema del liderazgo.

18. Estudios Escandinavos: El liderazgo de los 90s La creencia que estos estudios no capturen las realidades más dinámicas de la actualidad (menos estabilidad) Investigadores de Finlandia y Suecia – si sólo hay dos dimensiones que captan la esencia del comportamiento en el liderazgo. Dado los cambios mundiales, el liderazgo también tiene un comportamiento orientado al desarrollo – nuevas ideas, como gestionar el cambio etc.

19. Estudios Escandinavos II A ver si hay una tercera dimensión, orientación al desarrollo. Primera evidencia es positiva. Fuertes evidencias que si.

20. Resumen y conclusiones sobre las teorías del comportamiento Un éxito modesto en la relación entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. Falta los factores situacionales que influyen el éxito o el fracaso. Por ejemplo, dos líderes de unas compañía aéreas tienen un éxito tremendo, pero tiene unos rasgos y comportamiento totalmente diferente. Cómo los dos pueden tener éxito? Las compañías son muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes. Las teorías del comportamiento no toman esto en cuenta.

21. Teorías de contingencia Cada vez más claro que para predecir el éxito del liderazgo se necesita más que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos La influencia de las situaciones Por ejemplo el estilo de liderazgo X sería más apropriado para la condición Y, pero cuál es X y Y?

22. Teorías de contingencia Muchos estudios que tratan de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros Consideremos 2 de éstos: El modelo de Fiedler y la teoría situacional de Hersey y Blanchard.

23. Modelo de Fiedler Fred Fiedler desarrolló el primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo. Teoría de que los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la situación le da el control e influencia al líder.

24. Modelo de Fiedler II Se desarrolló el Cuestionario del compañero menos preferido (CMP) que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las relaciones. Aisló tres criterios situacionales: relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder del puesto. Fiedler va más all á de la teoría de los rasgos y comportamiento, al tratar de aislar situaciones, relacionado la medida de la personalidad con sus clasificación situacional, y luego la predicción de la eficacia del liderazgo como función de las dos.

25. Fiedler: Identifación del estilo de liderazgo Para Fiedler, el estilo básico del líder es un factor clave Cuál es el estilo básico? CMP – 16 pares de adjetivos contrastantes (agradable-desagradable, eficaz.-ineficaz etc) El cuestionario pregunta a la persona que piense en todos los compañeros de trabaja que ha tenido y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto de una escala 1-8 por cada uno de los 16 pares de adjetivos. Si el resultado era positivo la persona que contesta está interesada en tener buenas relaciones personales (orientada a las relaciones) Si negativo, orientado a la tarea. Suponía que el estilo de liderazgo es fijo.

26. Fiedler: Definición de la situación Despu é s de identificar el estilo básico, hab í a que identificar la situación. Tres dimensiones: líder-miembro – grado de confianza, respeto que los subordinados tienen en su líder estructura de tarea – grado en que las asignaciones de trabajo están sometidas a procedimientos poder del puesto- influencia derivada de la posición estructural formal de una persona en la organización, despedir, disciplinar, promover y autorizar aumentos de sueldos.

27. Fiedler: Definición de la situación II El siguiente paso en el modelo de Fiedler es la evaluación de la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Relaciones líder-miembros Buenos o malos Estructura de trabajo- alta o bajo Poder del puesto – fuerte o débil.

28. Conclusiones de Fiedler Conocimiento del CMP de un líder MAS una evaluación de las 3 variables = alcanzar una eficacia m áxima en el liderazgo. 8 categorías de situaciones (transparencia) Conclusión: los líderes orientados a la tarea tiended a desempeñarse mejor en situaciones que eran MUY favorables o muy desfavorables para ellos Categoría I, II, III, VII U VIII. Sin embargo, los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables: categorías IV a VI.

29. Aplicaciones Se puede seleccionar el líder mejor dada las circunstancias Pero para Fiedler el líder era algo fijo. En realidad, se pueden ajustar. O cambiar la situación ejemplo reestructuración de las tareas, o se incrementa o disminuye el poder del líder.

30. Aplicaciones En general el modelo de Fiedler – conclusión positiva. Pero también problemas – la l ó gica en el CMP y es estable lo que dicen la gente

31. La teoría situacional de Hersey y Blanchard Teoría de liderazgo situacional Uno de los instrumentos principales de capacitación en compañías como BankAmerica, IBM, Xerox etc. Pero la validez de la teoría ha pasado por una verif ic ación limitada. El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores. Liderazgo exitoso = el estilo correcto de liderazgo, que depende del nivel de preparaci ón adecuado de los seguidores.

32. La teoría situacional de Hersey y Blanchard Para qué enfocarse en los seguidores, y qué significa el término preparación adecuada Son ellos que aceptan o rechazan al líder. No se ha dado la importancia debida en la mayoría de las teorías de liderazgo. Preparación adecuada – el grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.

33. El liderazgo situacional Utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo identificadas por Fiedler: comportamientos enfocados a la tarea y las relaciones. Pero un paso adelante: lo consideran como altas o bajas. Luego combinarlas en 4 comportamientos específicos del líder: hablar, vender, participar y delegar.

34. El liderazgo situacional Mandar – (alta tarea, baja relación). El líder define los papeles e indica a la gente qué, cómo, cuándo y donde llevar a cabo diversas tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender- (alta tarea, alta relación). El líder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo. Participar- (baja tarea, alta relacion). El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, donde el papel principal del líder es la facilitación y comunicación. Delegar- (baja tarea, baja relacion). El líder proporciona poco direción o apoyo.

35. El liderazgo situacional El último componente: la definición de 4 etapas de preparación adecuada de los seguidores: R1: La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsibilidad de hacer algo. R2: La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. R3: La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder R4: La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.