Este documento trata sobre el liderazgo transformador. Define el liderazgo transformador como aquel que inspira el éxito de una organización al afectar profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organización así como sus valores. Explica que los líderes transformadores son pioneros del cambio que están dispuestos a asumir riesgos e innovar. Además, crean un sentido de deber dentro de la empresa y promueven el aprendizaje para todos los miembros.

1. LIDERAZGO
DEL SIGLO XXI
Lic. Bernardo Vargas Mariaca
El arte de dirigir

2. Concepto general
• “Capacidad de inspirar y guiar a un
equipo humano a que alcance sus
metas por más desafiantes que sean”.
“Habilidad de influir positivamente en
las personas y hacer que hagan lo que
no podrían hacer por si mismas”.
2

3. Otros significados de liderazgo
Tener una visión
de un mundo, de
una empresa u
organización
mejor y
transformar esa
visión en una
estrategia e
implementar
acciones.
3

4. 4
LIDERAZGO
NO NECESARIAMENTE ES UN CONJUNTO
DE CARACTERÍSTICAS CONTENIDAS
EN UNA PERSONA, SINO LAARMONÍA
DE ÉSTAS CON LA CONDUCTA REQUERIDAPARA
LLEVAR A CABO LA VISIÓN DENTRO
DE UN CONTEXTO CAMBIANTE

5. EL LIDERAZGO…
Un Desafío para Servir

6. S abe dar lo mejor de sí
E s ejemplo de valores
R esuelve los problemas
V alora a las personas
I nspira compromiso, amor y firmeza
R econoce sus errores y los corrige

7. 7
Un Líder...Nace o se Hace?
Cualquiera de nosotrospuede desarrollar habilidades para
convertirse en un líder eficaz.
El primer paso para llegar a serlo, es
encontrar como verdaderamente
somos (Insigth) y esto afecta nuestra
habilidad cuando dirigimos nuestras
Vidas.

8. El líder nace
o se hace?
8
• El líder nace con ciertas
habilidades físicas y psicológicas.
• Dependiendo el nivel de
liderazgo requerido según el
ambiente. El líder debe tener
mas desarrolladas dichas
habilidades.
• El líder se debe hacer
desarrollando habilidades que se
pueden aprender.
“El líder nace y se hace, nace con habilidades pero
debe desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas en
su ambiente según su responsabilidad”

9. 1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

10. Algunas
definiciones
“Es la forma de dirigir las
acciones hacia una meta
común”.
“Consisten en la influencia
interpersonal, ejercida en
una situación y dirigida a
través del proceso de
comunicación, hacia el
logro de una determinada
meta o metas”
10

11. “Son aquellas personas que
realizan contribuciones”.
“Proceso de influir
sobre las actividades de
un equipo hacia el logro
de un objetivo.
Algunas
definiciones

12. Liderazgo
Transformador
• Implica derribar las pesadas
culturas burocráticas,
metacéntricas y tradicionales.
• El objetivo es
crear
organizaciones de
aprendizaje.
• Necesidad creciente de
modificar la manera de dirigir
a la gente. ·
• ”Renovar o Morir”
12

13. Liderazgo
Transformador
• Los líderes como pioneros
del cambio, están
dispuestos a asumir
riesgos, innovar e implantar
nuevos enfoques para
conquistar al mercado
interno.
• Bennis, sostiene que los
lideres aprenden liderando
y aprenden tanto de éxitos
y fracasos.
• El líder se forma de una
manera continuada.

14. Liderazgo
Transformador
•El L.T. no sólo es
jerarquía, sino que
forma parte de un
proceso de aprendizaje
e intercambio con sus
seguidores.

15. El L.T. crea un sentido del deber dentro de la empresa,
fomenta una nueva forma de manejar los problemas
y promueve el aprendizaje para todos los miembros de
la organización.
Liderazgo Transformador

16. Liderazgo Transformador
El LT es aquel que inspira el éxito
de una organización al afectar
profundamente las creencias
sobre lo que debe ser una
organización así como sus
valores, tales como la justicia y la
integridad.

17. Liderazgo y
Dirección...
El líder asume la
responsabilidad por las
personas en su grupo...
Es el campeón para la causa...Sin un campeón
el grupo se halla sin un timón. A la primera
señal de tormenta, la motivación del grupo se
derrumbará y la empresa indudablemente
fallará.

18. Un Líder...
Debe saber quién es...
Conoce sus fortalezas y debilidades...
Sabe como desplegar sus fuerzas y como
compensar sus riquezas.
Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.
Sabe como comunicarse con los demás para
ganar su cooperación y apoyo.

19. Peter Drucker
“Los líderes efectivos
no son predicadores,
son hacedores”.
Peter Drucker
"Yo no soy lo que me sucedió;
Yo soy lo que elejí ser”.
Wilder Marca Tello

20. De un modo práctico, un Líder
Transformador se convierte en…
Un director
Un gerente
Un vendedor
Un motivador
Uno que resuelve problemas
Un coach
Un facilitador
Un constructor
Un psicólogo
Un guardián

21. DINAMICA
FODA

22. DINAMICA
QUIEN ES
EL LIDER

23. EMPOWERMENT

24. EMPOWERMENT
Es un concepto, una filosofía, una nueva forma de
se integranadministrar la empresa, donde
recursos: capital, manufactura, producción,
todos los
ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo y colaboradores,
haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para
lograr los objetivos de la organización
Aplicar el empowerment es aplicar una fuerza motivadora
que vigorice a los colaboradores (gente), una guia para la
acción.

25. EMPOWERMENT: DAR PODER, no cederlo
El recurso humano
capacidades potenciales
tiene
que
pueden ser desarrolladas.
El empowerment significa
cambio, y el cambio no es fácil.
El empowerment es delegar
responsabilidad y autoridad a los
trabajadores y conferirles el
sentimiento de que son dueños
responsables de sus propios
trabajos.

26. Un principio del
empowerment Delegue lo que otros puedan
hacerlo, estimule
iniciativas y toma
las ideas,
de riesgos;
asegúrese de que la gente tenga
metas; desarrolle e infunda
empowerment: asesore para
asegurar el éxito, refuerce el buen
trabajo y los buenos intentos.
Valore, confíe y respete a cada
persona.
Con la canalización de energías para
un objetivo común, se logra que se
hagan las cosas que no se puedan
realizar individualmente; esto es
SINERGIA

27. Síntomas de las
empresas tradicionales
El puesto pertenece a la
compañía
Solo se reciben órdenes
No siempre se sabe si esta
trabajando bien
Siempre tiene que quedarse
callado
Su puesto es diferente a lo
que usted es
Tiene poco o ningún control
sobre su trabajo
Consecuencias
negativas
Trabajo repetitivo y sin importancia
Falta de confianza
Falta de contribución en las
decisiones
No se sabe si se trabaja bien
Nadie sabe lo que está sucediendo
No se da crédito a la gente por sus
ideas o esfuerzos
Falta de recursos, conocimientos,
entrenamiento
Antes y Después del Empowerment

28. Experimentando el
empowerment
El puesto le pertenece a cada
persona
Los puestos generan valor,
debido a la persona que esta
en ellos
La gente tiene el poder sobre
la forma en que se hacen las
cosas
El puesto es parte de lo que la
persona es
La persona tiene el control
sobre su trabajo
Resultados positivos
del empowerment
Su trabajo es significativo
Su rendimiento puede medirse
Su trabajo significa un reto, y no
una carga
Participación en la toma de
decisiones
Se escucha lo que dice
Saben participar en equipo
Desarrollan sus conocimientos y
habilidades
Tienen verdadero apoyo
…. Antes y Después del Empowerment

29. Aplicación del empowerment
6 Pasos a tomar en cuenta:
1o. Conocer la misión de la
empresa: La misión debe ser
conocida y compartida por la
organización, para concentrar la
energía creativa de las personas en
lo verdaderamente importante para
la empresa.
2o. Autonomía para utilizar
recursos: Convirtiendo pequeños
empresarios dentro de la
laorganización, aumentando
motivación y eficiencia

30. Aplicación del empowerment
6 Pasos a tomar en cuenta:
3o. Flexibilizar normas y
políticas: Que participen tanto los
gerentes como quienes están cerca de
los clientes
4o. Información conocida: La
información es poder, no debemos
tener miedo de compartirla. Nuestra
competencia esta afuera, no adentro.

31. ..... Aplicación del empowerment
5o. Desarrollo del subordinado:
Los gerentes
desarrollar al personal
deben formar y
para que
incremente su autonomía de manera
paulatina.
6o. Autonomía en la toma de
decisiones: Si lo que necesita es
responder con calidad y rapidez a los
clientes en entornos competitivos, los
gerentes y jefes deben motivar a su
personal para obtener su máximo de
potencial, y para ello es indispensable
entregar poder.

32. Desarrollo (aplicación de 3 pasos) delempowerment
1o. Compartir información con
otros (con todos):
a) Es la primera clave para el
empowerment del personal y
de las organizaciones
b) Hace que el personal
comprenda la situación con
claridad
c) Comienza a fomentar la
confianza en todo ámbito de la
organización

33. d) Quiebra el tradicional
pensamiento jerárquico
e) Contribuye a que el
personal sea mas
responsable
f) Anima al personal a
comportarse como
propietario de la empresa

34. ...Desarrollo del Empowerment:
2o. Crear autonomía a través de los
limites de la estructura organizativa
a) Contribuye a traducir la visión en
roles y objetivos
a) Desarrolla estructuras y
procedimientos para lograr el
empowerment del personal, etc.

35. 3o. Reemplazar la jerarquía por equipos
autodirigidos
a) Los equipos trabajando con
empowerment pueden rendir mas que
los empleados trabajando aisladamente
con empowerment
b) Cada persona tiene que recibir
formación sobre trabajo en equipos,
etc.
Estas las 3 claves funcionan en una
interacción dinámica.

36. CONCLUSION
El empowerment es una buena estrategia: Involucra un
gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman
parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida
organizacional, con un mejor ambiente para sus
integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel
de vida en todos los aspectos de la organización.

37. DELEGANDO
FINCIONES

38. Concepto
• Acto de compartir con los subordinados
la autoridad y las obligaciones laborales

39. En qué consiste delegar
• Delegar no se trata de librarse de tareas
sencillas para las que no tienes tiempo.
• Delegar no sólo le permite conseguir más
tiempo para hacer lo realmente
importante, sino que ayuda a los
miembros de su equipo a desarrollar su
potencial, aumenta la eficacia del equipo.

40. • 1° definir el trabajo
• 2° determinar el objetivo del
mismo.
• 3° busque información, si la
requiere para preparar una
propuesta, pídale a otro que la
busque, que investigue costos,
datos de rendimiento, opciones de
presentación, que analice los
productos de la competencia, etc
2. Antes de delegar

41. 2. Decida en quién va a delegar la
tarea.
•
Escoja a la persona más indicada para realizar el
trabajo. Por otro lado, no tiene sentido delegar un
trabajo en alguien a quien no le corresponde, eso
es desaprovechar su talento y su capacidad.

42. 3.-Fijar los parámetros
La persona en la que delega ha de
conocer el trabajo y también el objetivo
al que responde. Es decir que
conozca lo que se espera
lograr y por qué. Pero
necesitará saber algo más: de cuánto
tiempo dispone o qué autoridad tiene.
Así pues, deberá proporcionarle lo
siguiente:

43. Proporcionarle lo siguiente:
•
-Un objetivo
-Un plazo de entrega
-Unos parámetros de calidad
-Un presupuesto
-Determinar hasta dónde llega su autoridad

44. •
Lo que no debe hacer es
explicarle cómo ha de
realizar el trabajo. Limítese
a facilitarle todo lo
necesario para obtener el
resultado deseado, incluida
información sobre el plazo,
costos.
Que ¡NO HACER!

45. 4 - Asegúrese que lo han entendido
• Anime a la otra persona a
que comente sobre el
trabajo para estar seguro
de que ha entendido bien
lo que tiene que hacer y
por qué.
• Le puede sugerir ideas
siempre que no le
desoriente o le obligue a
adoptar su enfoque.

46. 5 – Entregue información.
• Si puede, ayude a la persona en la que haya
delegado. explíquele dónde puede encontrar la
información si usted lo sabe y ella no, facilítele el
acceso a los documentos que puedan serle útiles.

47. 6 - Siga de cerca sus avances.
Si el proyecto es largo,
organice reuniones de
seguimiento
Un seguimiento de cerca
pero informal suele dar
mejor resultado que una
reunión formal, permite que
le consulte las dudas
• El seguimiento mejora
su confianza y, de paso,
también le tranquiliza.

48. •
Hacer un seguimiento no implica
interferir.
• Compruebe que no está
cometiendo errores graves,
Sólo debe intervenir en caso
de error grave , para que las
cosas vuelva a su cauce.
• Quitarle a alguien una
tarea que le había
delegado resulta muy
desmoralizador y sólo
debe hacerse en
circunstancias extremas.

49. 7 - Valore el trabajo
• Cuando la persona haya terminado su trabajo,
prepare una reunión de evaluación. Si lo merece,
felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta
que aunque el resultado no fuese el
esperado, siempre hay algo que valorar.

50. • Es importante que el empleado haya
aprendido una o más lecciones al realizar la
tarea. Recuerde que tanto el éxito como el
fracaso son responsabilidad suya.

51. Recomendaciones
•1. No piense
que el hecho
de que su jefe
haya delegado
en usted
implica que
no puede
delegar en
nadie más.

52. 2 . Si tiene prisa, es preferible que delegue
en alguien que sepa hacer el trabajo.
Pero si hay tiempo busque a la persona que
mejor se adapte al trabajo ,usted habrá ganado
otra en la que podrá delegar en otra futura
situación apurada.

53. • 3. Si se trata de un proyecto
amplio o es pequeño pero
tiene mucha prisa, puede
delegar en más de una
persona a la vez. Por lo
general, lo mejor es elegir a
un líder de equipo.

54. • 4. El hecho de que
trabaje contrareloj no
quiere decir que no
pueda seguir de cerca el
avance, compruebe que lo
está haciendo bien, nada le
impide dejarse “caer” por su
despacho a media tarde para
comprobar que todo marcha
bien y no necesita nada.

55. Cuanto mejor delegue,
mejor sabrá realizar las
tareas delegadas su
equipo y, por lo tanto, más
fácil le resultará delegar
otras tareas en el futuro.
Si los miembros de su equipo se
sienten motivados, tiene
confianza en ellos mismos y
saben que los valorará, su
desempeño no podrá sino
mejorar.

56. TRABAJO EN
EQUIPO Y
LIDERAZGO

57. DINAMICA
LA MOTIVACION

58. GRUPOS
Definición:
Qué es un grupo?
Dos o más individuos, interactuantes e
interdependientes, que se han reunido para
alcanzar determinados objetivos
específicos.

59. EQUIPOS
▫ Un equipo es un
grupo de personas
que trabajan en forma
sinérgica para lograr
una meta común.
• Definición:
▫ Genera una sinergia
positiva por medio de
un esfuerzo
coordinado.

60. CONSIDERACIONES
Los conceptos de grupos y equipos se
han utilizado como si fueran sinónimos
y en realidad, no lo son estrictamente.
Un equipo es un grupo de personas que
trabajan en forma sinérgica para lograr
una meta común.

61. DIFERENCIA ENTRE
EQUIPOS Y GRUPOS
Grupos de
trabajo
Equipos de
trabajo
No comparten
información META
Desempeño
colectivo
Neutral
(o negativa) SINERGIA Positiva
Individual RESPONSABILIDAD
Individual
y mutua
Aleatorias y
diversas HABILIDADES Complementarias

63. DINAMICA
MISION, VISION Y
VALORES.

67. 1. Ego
El presidente Lyndon
Johnson afirmó: “No
hay problema que no
podamos resolver
juntos y muy pocos
que podamos resolver
por nosotros mismos”

68. 2. Inseguridad
WoodrowPresidente
Wilson, dijo: “No solo
deberíamos usar todos los
cerebros que tenemos, sino
pedir
los que
que deberíamos
prestados todos
podamos”.

69. 3. Ingenuidad
Si tuviera que
volverlo a hacer,
pediría ayuda

70. 4. Temperamento
El Dr. Allan Fromme
dice: “Se sabe
positivamente que se
logran más y mejores
resultados
trabajando con otros
que contra otros”

71. Las personas de un
equipo se sacrificarán
y trabajarán juntos
solo si se pueden ver
hacia dónde se dirigen
con el trabajo que
ejecutan.
.

74. Usted puede tener una gran visión, un plan preciso, estar
lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no
cuenta con las personas correctas, no va a llegar a
ninguna parte.

76. • La persona equivocada en el
lugar equivocado = Regresión
• La persona equivocada en el
lugar correcto = Frustración
• La persona correcta en el lugar
equivocado = Confusión

77. • La persona correcta en el lugar
correcto = Progreso
• Las personas correctas en los
lugares correctos = Multiplicación

80. Tenzing dijo:
No se sube a una montaña como el
Everest tratando de trabajar solo o en
competencia con sus compañeros.

81. ¿Quién integra mi equipo?
¿Cómo deberá ser mi equipo ideal?

85. Algunas de las cosas que ocurren
cuando un eslabón débil se
mantiene
en el equipo:
1. Los
fuertes
miembros
tienden
más
a
identificarse con el más
débil
2. Los miembros más fuertes
tienen que ayudar al débil

86. • 3. Los miembros fuertes provocarán
resentimiento en el débil
• 4. Los miembros fuertes serán menos
efectivos
• 5. Los miembros fuertes ponen en duda la
capacidad del líder

87. 6. LA LEY DEL CATALIZADOR
• Los equipos triunfantes
tienen jugadores que
hacen que las cosas
sucedan
• Los catalizadores son
personas que logran lo
que se proponen y
aún más.

89. ¿Eres un líder catalizador o controlador?
Los primeros ayudan a los empleados a
alcanzar sus objetivos por medio de la
libertad. Evalúate.

94. Cuando de contar se trata, los
compañeros de equipo deben poder
contar con los demás
La fórmula de la
confiabilidad:
Carácter + Capacidad + Compromiso +
Constancia + Cohesión= Confiabilidad

96. 11. LA LEY DEL
MARCADOR

97. 1. El marcador es esencial para comprender
Da una visión instantánea del juego en todo
momento.
2. El marcador es esencial para evaluar
– Lou Holtz: “No estamos donde queremos estar;
tampoco estamos donde debemos estar; pero
gracias a Dios que no estamos donde solíamos
e s t a r ”
3. El marcador es
esencial para tomar
decisiones
4. El marcador es esencial
para hacer ajustes
5. El marcador es
esencial para ganar

98. – Una regla
– Una brújula
– Un imán

104. Mito de la mesa redonda:
la creencia de que todos
en el equipo son iguales.

110. Mensaje final
Los gerentes transformadores, deben de
entender que, de nada valen las jerarquías
impuestas que los puestos siempre pasan
: “El puesto no debe hacer a la persona,
sino la persona hace al puesto” y que el
objetivo esencial, cuando eres líder, es no
siendo dictador, sino tratando de estar
más cerca del personal, ganarse su
confianza, enseñarles, formarlos y llegar a
hacer de ellos un equipo comprometido y
eficaz. Entender que, en los actuales
momentos, el trabajador se convierte en el
“producto” del progreso y en la nueva
riqueza de la organización.
110

111. GRACIAS
b.vargasmariaca@outlook.com
Bernardo-Vargas-Mariaca