Desarrollo de producto: 12 pasos
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Este documento presenta un resumen de 12 pasos para desarrollar productos y servicios nuevos. Los pasos incluyen clarificar las oportunidades del mercado, construir flexibilidad para adaptarse a cambios, anticipar la aceptación del mercado, preparar a la organización para el cambio, sistematizar procesos de soporte de decisiones, conformar oportunidades de mercado, estimar ventas proyectadas, formular sistemas de control, establecer pruebas de mercado, considerar la entrada al mercado, desarrollar procedimientos para monit
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Desarrollo de producto: 12 pasos
- 1. 12 Pasos para Desarrollar Productos y/o Servicios Nuevos Botet y Asociados, Ingeniería de la Innovación S.L.
Notas del editor
- Prueba de vista
- El desarrollo de nuevos productos puede desempeñar varios papeles en la definición de la estrategia corporativa para obtener ventaja competitiva. Esta variabilidad hace que el proceso de desarrollo de nuevos productos esté sujeto a los problemas emergentes diarios de la organización. Lo que -en general; debería definir el papel que tiene el desarrollo de nuevos productos es el enfoque en el largo plazo de la propia organización (visión) por un lado y en el compromiso estratégico con las oportunidades actuales que ofrece el mercado. El desarrollo de nuevos productos debería integrarse en la estrategia de la organización y contribuir significativamente a la renovación de la oferta en el tiempo. La consecución de esta integración, requiere la dedicación de recursos intelectuales en todos los niveles de organización. Este proceso intelectual se inicia en respuesta al entorno empresarial.
- Un entorno empresarial turbulento es fuente de nuevas oportunidades de producto y de problemas para una organización. En consecuencia, los factores críticos que definen el entorno del mercado de nuestra organización en lo que se refiere a los productos nuevos, deberían ser revisados de forma regular. En particular, los efectos de la tecnología que pueden provocar una reducción o acortamiento en los ciclos de vida de los productos y servicios deben ser monitorizados cuidadosamente. Por ejemplo, los efectos de una tecnología de la información cambiante continuarán alterando la forma de innovar, diseñar, producir, y comercialización de nuevos productos, de las organizaciones, así como la forma en a que los consumidores y otras partes interesadas responden a esos productos. Incluso puede que redefinan los mercados pasando de ser instituciones tradicionales dependientes del canal de venta a convertirse en intercambios interactivos y directos entre compradores y vendedores. Los consumidores pueden interactuar por internet con el catálogo electrónico del fabricante, enviar las especificaciones, y recibir un producto personalizado (a partir de procesos de fabricación flexible),en días, por ejemplo a través de un servicio de correo urgente.
- El quid del desarrollo de nuevos productos es la identificación de las necesidades insatisfechas de compradores potenciales y otras partes interesadas clave del mercado como base para definir las oportunidades de mercado y su plasmación en los conceptos básicos de nuevos productos. Los compradores potenciales afectados por entornos globales turbulentos responden en gran parte a sus propias necesidades y problemas. Identificar las necesidades de compradores potenciales y segmentar mercados de acuerdo a esas necesidades es una difícil perspectiva, pero también mejora la aceptación de nuevos productos. Se requiere una variedad de enfoques de investigación que deben llevar a la organización innovadora lo más cerca posible de compradores potenciales. De hecho, para muchas situaciones, el desarrollo de nuevos productos debería ser visto como una relación interactiva entre la organización innovadora y los compradores potenciales (y otras partes interesadas) para definir y desarrollar conjuntamente el nuevo producto. La mejor forma de anticipar la respuesta del mercado para un producto nuevo es crearla conjuntamente con los compradores potenciales, a continuación, estimar cómo y cuándo muchos consumidores podrían entrar en el mercado para comprar.
- Existe una cierta paradoja en el desarrollo de productos nuevos, ya que las organizaciones responden a las demandas de un nuevo producto de formas que a menudo, crean resistencia dentro de la organización y ralentizan el tiempo de desarrollo. Para vencer esta resistencia, son cruciales un fuerte liderazgo, una buena gestión, equipos que funcionen a todos los niveles (multifuncionales), y lideres de cada nuevo producto. Aunque la clave para el éxito pueda ser clara, su implementación puede ser difícil. ¿De qué manera afecta la interrupción de los procesos organizativos –causados por el desarrollo de nuevos productos; a los esquemas de las carreras de los individuos? ¿Cuáles son los sistemas de incentivos que motivan a los individuos altamente cualificados a unirse a equipos de desarrollo de nuevos productos de alto riesgo? ¿Dónde debería encontrarse el equipo de desarrollo de nuevos productos – internamente o externamente? Para resolver problemas organizativos relacionados con el desarrollo de nuevos productos se requiere una comprensión de los procesos críticos de la organización, tales como las opciones estratégicas, la influencia, la comunicación, la toma de decisiones, la asignación de recursos y su implementación. Estudiar y analizar el perfil de la organización en lo que se refiere a su propensión hacia la Innovación, ayudará a (1) identificar las áreas que necesitan cambios, y (2) si los procesos no se pueden cambiar en un tiempo razonable, estimar el tiempo de respuesta estimado necesario para innovar. Como resultado de este proceso obtendremos estimaciones mas realistas del tiempo del ciclo de desarrollo del nuevo producto. El proceso también ayudará a centrar los esfuerzos educativos entre los empleados para lograr una visión ilustrada del desarrollo de nuevos productos y su papel en el futuro de la organización y sus propias carreras.
- La forma en la que la organización decide responder a las fuerzas del entorno, la resistencia de la organización, y las necesidades de las partes interesadas, define el proceso de desarrollo de producto. Se ha observado que este proceso es secuencial, holístico, caótico, o “solapable”. Sin embargo, debido a que las situaciones de negocio varían, cada organización debía elaborar un proceso que permita (1) mantener un enfoque estratégico, (2) ser flexible para hacer frente a diversos grados de turbulencia en el entorno, interactuando con el mercado para anticipar y / o superar la tirantez en la formulación del nuevo producto, (3) integrar los esfuerzos de organización y comprometer recursos para motivar a todos los niveles a los equipos de desarrollo de nuevos productos, y (4) comprometer el desarrollo de nuevos productos como proceso continuo de renovación en la organización. El proceso debería abarcar diferentes niveles de refinamiento del concepto de producto (ideas, conceptos, prototipos, productos y programas de lanzamiento) y las actividades críticas de gestión (diagnóstico, búsqueda, diseño, evaluación, toma de decisiones, implementación y seguimiento).
- Ver el desarrollo de nuevos productos como un proceso organizacional continúo requiere un sistema de apoyo de decisión para proporcionar la información necesaria. Entre los elementos clave señalamos: identificar los problemas de decisión de nuevos productos, considerar esos problemas, establecer una base de datos de las variables importantes y las relaciones en el modelo, recoger y analizar la información a través de métodos de investigación de mercados, y utilizar procedimientos de optimización para tomar la mejor decisión. El diseño e implementación de nuevos sistemas de soporte de decisiones de nuevo producto debe estar vinculado a un amplio sistema organizacional para construir una base de datos histórica útil, y aún así proporcionar capacidad de análisis para apoyar su rápida recuperación y manipulación de información. Además, la función de toma de decisiones basada en la recopilación de datos y actividades de modelización deben integrarse en el sistema de soporte de toma de decisiones de nuevos productos, aunque con cuidado y control con el fin de aprender continuamente de su uso.
- El objetivo de la previsión de oportunidades de mercado es aclarar la naturaleza de una oportunidad de mercado y estimar su mercado potencial y penetración en el mercado. Para lograr este objetivo, debería formularse un modelo de factores críticos “drivers” de esta ventana de oportunidad , los datos que deberían recolectarse para poner en funcionamiento el modelo, y el resultado previsto debería actualizarse a través del desarrollo. Las estimaciones de crecimiento de año a año, a partir bases de datos de modelos de difusión analógica, pueden ser básicos para decidir rápidamente el valor de una nueva idea de producto. Lamentablemente, los procedimientos para la rápida detección de nuevas ideas de productos con dicha información dependen en gran medida de juicios subjetivos. Las futuras investigaciones de sistemas expertos y bases de datos pueden ayudar a mejorar la velocidad y la fiabilidad de los pronósticos de oportunidades de mercado. Además, el uso de escenarios que emplean tecnología multimedia avanzada para definir con más precisión un concepto central en el contexto de rápidos cambios en el entorno servirá para comprender mejor su posible evolución y respuesta a nuevos productos.
- En el desarrollo de modelos para cualquiera de los procesos de previsión, pero sobre todo el pronóstico de ventas, deberían considerarse una serie de pautas: • Desarrollar un sistema de modelos conceptuales que incluyan variables relevantes. • Desarrollar un modelo de decisión de gestión que sea simple, intuitivo y lógico; y, si después de un cuidadoso estudio no se entiende, se revisa o no se usa. • En la medida de lo posible, desarrollar rigurosos submodelos de variables seleccionadas del modelo de hoja de cálculo para mejorar la estimación y relacionar las decisiones y la respuesta del mercado. • Usar variedad de fuentes de información (estudios de mercado, opinión de expertos, datos secundarios) y métodos (como la cartografía sensorial, de posicionamiento, el análisis conjunto de preferencias y simulaciones) para poner en práctica los modelos y submodelos. • Presentar el modelo a pruebas de sensibilidad con diferentes valores y comprobar su robustez (por ejemplo, usando la herramienta "qué-si" de hojas de cálculo). • Revisar cuidadosamente las asunciones. • Utilizar enfoques múltiples, diferentes e independientes, y conciliar las estimaciones cuando sean divergentes. • Formular hipótesis alternativas usando variaciones de los valores y asunciones del modelo –y considerar las contingencias.
- Combinar oportunidades de mercado y previsiones de ventas con estimaciones de costes de nuevos productos, inversiones, riesgos y tiempo de ciclo de desarrollo, ofrece una capacidad de control financiero que se puede resumir en un gráfico de control. El formato de este gráfico de control debe ser acordado por el equipo de nuevos productos desde el principio del proyecto y luego haciendo seguimiento. Debe incluir las medidas clave de rendimiento que orientan el desarrollo del pre-lanzamiento y el seguimiento del nuevo producto después. La actualización continua de todos los principales procesos de previsión para reflejar los cambios en forma de nuevo producto en la organización y entorno de mercado es la base para conseguir una capacidad de control a través del desarrollo de nuevos productos.
- Antes de lanzar un nuevo producto, se recomienda que se organice y pruebe, una estrategia de entrada en el mercado, así como la puesta en marcha un programa de marketing. Este proceso debería involucrar el uso de una simulación, controlada, y/o test de marketing convencionales para evaluar, decidir, y refinar el producto y su programa de lanzamiento. Al diseñar e implementar enfoques de pruebas de marketing debe considerarse la naturaleza de los problemas de ejecución, el nuevo producto, su importancia para la organización, y la incertidumbre en el entorno del mercado. En algunos casos, las pruebas de mercado pueden ser omitidas en caso de una inmediata entrada en el mercado. Este enfoque puede tener éxito poniendo especial atención al seguimiento de la puesta en marcha de nuevos productos y a la modificación correspondiente.
- El acceso al mercado de nuevos productos es muy situacional-ser el primero no siempre resulta ventajoso. El enfoque de entrada en el mercado debe reflejar factores del entorno, organizativos, y de mercado (compradores potenciales, competidores, comercio, partes interesadas) que definen la situación. Un enfoque de entrada en el mercado debe basarse en la planificación de tiempos, escala y la repercusión del programa de lanzamiento de marketing. Utilizar previsiones de oportunidades de mercado, ventas, y las previsiones financieras, puede contribuir a un enfoque de acercamiento para tomar las decisiones de entrada en el mercado. En particular, la planificación del tiempo de lanzamiento es muy importante ya que el tiempo de ciclo y / o factores de competencia pueden significar una diferencia en el rendimiento. Reconocer el tiempo como un variable clave, y tomarlo como foco de un modelo de decisión especial, puede ser la mejor manera de manejar esta decisión de acceso al mercado.
- Una vez que un nuevo producto es lanzado al mercado, el uso de diversos procedimientos de recopilación de datos y modelos de previsión para el seguimiento del rendimiento, modificar y controlar de otro modo el nuevo producto puede dar lugar a la mejora del programa del producto o a una decisión cómoda que determine el producto. Una de las cuestiones relacionadas con la cantidad de esfuerzo que una organización está dispuesta a invertir en el seguimiento post-lanzamiento es el diagnóstico del problema. El hecho de realizar “arreglos” rápidos y cambios en los programas basados en impresiones de problemas de mercado en lugar de diagnósticos, puede llevar a un fracaso prematuro del producto o como su derivada, a un rendimiento/desempeño mediocre. Hay que identificar cuanto antes, los problemas de la promoción/lanzamiento que deben provocar no solo a modificaciones rápidas sino también a aquellos cambios a implementar en los productos de siguiente generación. La experiencia ha demostrado que, aunque no se utilizará a menudo, el diagnóstico puede ser útil en todas las circunstancias que se den antes y después del lanzamiento, incluso en un sentido post-mortem. El valor final del desarrollo de nuevos productos puede comprender desde aprender cómo “ajustar el programa de marketing a las necesidades de los consumidores”; “aprender a educar al comprador potencial sobre los beneficios del nuevo producto”; “aprender por qué un producto no tendrá éxito en el mercado y por qué se debe abandonarse”; “aprender que la retirada completa no es necesaria, pero que una siguiente generación de producto puede superar las dificultades diagnosticadas”; y, quizás lo más importante, “aprender a tener paciencia para aprender”.