uso en administracion

1. Universidad Rafael Landívar Sede la
Verapaz, San Juan Chamelco, A.V.
LIC. FREDY CAÁL SACRAB
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2. Cuando se habla del perfil de un buen administrador, este va acompañado de otros
elementos muy importantes; dos de ellos son: el liderazgo y la inteligencia emocional.
Aunque el liderazgo es parte del trabajo de un administrador, este deberá dedicar
mucho tiempo al proceso administrativo. El liderazgo lucha por lograr un cambio,
mientras que la administración se enfoca en mantener un equilibrio. Un administrador
eficaz se asegura de que la gente reciba el pago adecuado por su esfuerzo. La
administración es más formal y utiliza un conjunto explícito de herramientas y
técnicas basadas en el razonamiento y la prueba, que se aplican a una variedad de
situaciones. Comprende menos emoción hacia el exterior y un proceder más
mesurado para alcanzar las metas.
El administrador especifica y formula las estrategias para alcanzar esas metas, es decir,
es el ejecutante de la visión del líder.
PERFIL DE UN BUEN ADMINISTRADOR

3. El liderazgo requiere del trabajo en equipo y de la cooperación de una vasta red de
personas que deben ser motivadas. El líder con frecuencia muestra entusiasmo,
pasión e inspiración para conseguir altos niveles de ejecución en las demás
personas. Utiliza la imaginación y ciertas técnicas creativas para dar solución a
problemas con la finalidad de producir un cambio; crea la visión que habrá de
despertar la motivación de sus seguidores y de él mismo. Cabe aclarar que hay
quienes tienen la concepción errónea de que el liderazgo es la parte “buena” e
importante de este binomio, en tanto que la administración es la parte sin talento
que solo busca conservar el statu quo. El liderazgo es parte integral de la
administración, pero no es sustituto de esta. El líder también debe llevar a cabo las
funciones que competen a la administración.

4. OBJETIVOS
 Identificar los principios de la administración de talento humano para
administrarlos correctamente.
 Describir las características de un buen administrador para aplicarlas durante
la práctica supervisada, cuando esté administrando un servicio de salud.
 Aplicar la inteligencia emocional para resolver conflictos.

5. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
PRINCIPIOS
Del derecho al trabajo. Es una norma que regula las relaciones de trabajo y el
funcionamiento de las instituciones que intervienen en este ámbito. Por otro lado,
regula las relaciones entre empleadores, trabajadores, así como de estos con los
poderes públicos.
Del mérito personal. Este principio proclama que toda persona interesada en ingresar
a una organización, así como mantenerse en la misma, debe demostrar que posee la
capacidad y las demás cualidades exigidas por los puestos para ser desempeñados
con eficiencia.

6. De igualdad de trato, trato justo o debida consideración a la dignidad humana. Este
principio prescribe la debida consideración a la dignidad humana, el respeto, el trato
justo y la garantía de los valores personales del trabajador. El supervisor o ejecutivo en
función de líder, tiene la responsabilidad de obtener el respaldo de sus subordinados
ejerciendo de manera democrática el poder y la autoridad que le confiere el cargo, y
tratando de persuadir, antes que de imponer arbitrariamente sus decisiones.
De remuneración o retribución adecuada. La remuneración y los métodos de
retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los
trabajadores y para el empleado. Estos deben fundamentarse en una política salarial
que considere los factores de orden económico y social que inciden en la vida del
obrero, empleado o funcionario

7. De estabilidad laboral. Este principio consiste en el derecho que un trabajador tiene
a conservar su puesto de trabajo, de no incurrir en faltas previamente determinadas
o de no acaecer en circunstancias extrañas garantizando así sus ingresos en forma
directa, lo que permite satisfacer las necesidades de su núcleo familiar y garantizar
los ingresos de la empresa, ya que esto motiva al colaborador.
CARACTERÍSTICAS DEL ADMINISTRADOR SEGÚN FAYOL
Ø Cualidades físicas saludables y vigorosas
Ø Cualidades intelectuales para comprender la naturaleza de su función
Ø Cualidades morales para mostrar equidad y justicia
Ø Experiencia práctica en los negocios,
Ø Conocimientos de administración

8. PERFIL DEL ADMINISTRADOR DE ENFERMERÍA
Antes de definir el perfil del administrador o de la administradora de enfermería, es
importante señalar que el sistema de salud presenta una clara tendencia al modelo
neoclásico de la administración.
El departamento de enfermería no ha podido sustraerse y adoptar otros modelos, ya
que forma parte de un sistema de salud que presenta características del modelo
neoclásico.
La rigidez, la mecanización, la extrema normatividad, las rutinas establecidas, la
centralización en puestos clave, el manejo de premios y castigos, la vigilancia como
medio de control, la baja utilización y el desperdicio de recursos son, entre otras,
algunas de las características más sobresalientes del sistema
La búsqueda de nuevas formas de operar la enfermería requiere de la aplicación de
otros modelos administrativos que, sin embargo, deben trabajarse e intentarse para
modificar un sistema que actualmente resulta a todas luces obsoleto.

9. La propuesta sobre el perfil para el administrador en enfermería, que se presenta a
continuación, exige la transformación del sistema de salud. Justo es decir que
actualmente existe una fuerte inclinación por cambiar las estructuras del sistema de
salud y que el modelo de calidad influye directamente para buscar y propiciar los
cambios que se requieren para establecer organizaciones competitivas. El
administrador debe:
Ø Poseer condiciones físicas saludables para enfrentar el esfuerzo que significa
administrar a un grupo heterogéneo, cuyas características hacen inevitables los
conflictos entre la organización formal y la informal.
Ø Tener conocimientos en administración para tomar decisiones confiables y con alto
grado de permanencia.
Ø Contar con experiencia profesional a diferentes niveles de responsabilidad, que le
permitan conocer las funciones de todo su personal y haberlas experimentado
previamente.

10. Ø Mostrar espíritu de solidaridad gremial y establecer vínculos de comunicación con
sus subordinados.
Ø Ser creativo y ejercer un liderazgo compartido.
Ø Ser profesional y moral en la toma de decisiones, organizado y responsable.
Ø Buscar siempre la actualización constante, así como la de sus subordinados.
Ø Apoyar y fomentar la investigación en la búsqueda de nuevas formas de desarrollo
organizacional.
Ø Conocer e incorporar tecnología adecuada para alcanzar los objetivos en materia de
salud y específicamente de la atención de enfermería.

11. INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE)
La inteligencia emocional (IE) se define como la capacidad para captar las emociones
de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Cabe aclarar que este talento se
puede aprender y cultivar en las organizaciones y es tarea de cualquier persona, muy
en especial la de un líder, determinar si posee dichas aptitudes. Goleman señala que la
inteligencia, como se la entiende habitualmente, no es suficiente para triunfar en la
vida. Para afirmar esto, se apoya en la opinión de otros muchos colegas suyos para
quienes la inteligencia representa solamente el 20 % de los factores que determinan el
éxito, mientras que el 80 % restante depende de otros factores, entre los cuales está la
llamada inteligencia emocional.
La teoría de Goleman no propone sofocar o eliminar las emociones, sino controlarlas;
esto es, reducir las emociones desfavorables a un mínimo deseable e inducir las
emociones favorables como la motivación. Se podría caracterizar la inteligencia
emocional como la capacidad de conocer y controlar las emociones propias y ajenas,
para obtener determinados fines.

12. Las principales cualidades de la inteligencia emocional son:
Ø conciencia de uno mismo
Ø equilibrio anímico
Ø motivación
Ø control de los impulsos
Ø sociabilidad
Las aptitudes emocionales del líder son:
Ø autodominio
Ø confiabilidad
Ø escrupulosidad
Ø adaptabilidad
Ø innovación

13. Según estudios del doctor Goleman, existen seis clases o estilos de liderazgo eficaces
que emanan de diferentes destrezas de inteligencia emocional. Las situaciones o
ambientes en que se encuentran los directivos dictan la combinación particular de
destrezas de inteligencia emocional y, eventualmente, el estilo adecuado de dirección
que un líder utilizará. Los estilos de liderazgo eficaz son:
Ø visionario
Ø instructor
Ø afiliación
Ø democrático
Ø marcando la pauta
Ø autoritario

14. FUNDAMENTOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS Y
NEGOCIACIÓN
CONFLICTO
Etimológicamente, la palabra conflicto significa choque. Pero en la práctica, esta
acepción no es tan determinante, pues en el momento de la negociación, cada una de
las partes que interviene decide si maneja el conflicto en forma positiva o negativa.
Manejar un conflicto en forma negativa implicará una lucha de contrarios en un clima de
destructividad, que pasa por las etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento.
El resultado será tensión, frustración, agresión y destrucción. La capacidad de manejar el
conflicto es, sin duda, una de las habilidades interpersonales más importantes que
necesita un administrador.
El conflicto se refiere a diferentes incompatibilidades percibidas como resultado de
alguna forma de interferencia u oposición. El que las diferencias sean reales o no es algo
que carece de importancia. Si las personas sienten que las diferencias existen, entonces
se genera un estado de conflicto.

15. Los conflictos pueden clasificarse según su relevancia; sin embargo, no todos los
conflictos requieren atención. Pero otros, en cambio, podrían volverse incontrolables.
Las batallas deben escogerse con toda atención, guardando sus esfuerzos para las que
en verdad sean relevantes.
Los conflictos también pueden clasificarse de acuerdo con la actitud:
Ø Concientizado: se sabe que existe.
Ø Contingente: accidental.
Ø Desplazado: se sabe que existe, pero se evita ubicándolo en otra parte.
Ø Latente: se intuye, pero se encubre.
Ø Falso: se percibe aparentemente (a través de un rumor), pero al confrontarse se
clarifica y desaparece.

16. Los conflictos según su estructura:
Ø Verticales
Ø Horizontales
Los conflictos según las estructuras de comunicación e interacción:
Ø Interemisores
Ø Interrol
Ø Persona-rol
Ø Interpersonal
Ø Intragrupo
Ø Intergrupos
Ø Ambigüedad de rol
Ø Sobrecarga de rol

17. En un conflicto se hacen presentes ciertos factores psicológicos, entre los que
destacan:
Ø La percepción: manera personal de dar significado a lo captado.
Ø La conciencia: momento en el que se es capaz de sintonizar con la realidad
presente.
Ø La inteligencia: capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones
nuevas.
Ø Los pensamientos: acción y efecto de la mente humana.
Ø La emoción: estado afectivo intenso y breve (normalmente visible).
Ø El sentimiento: estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible).
Ø La actitud: tendencia emotiva a enfrentarse en determinada forma a las personas,
situaciones y cosas.

18. NEGOCIACIÓN
Viene de la palabra latina negotiari que se empleaba en el Lazio hace tres mil años, con el
sentido de comerciar o traficar. El término se deriva de negotium y este, a su vez, de las
palabras: nec y otium = no ocio; negotium significaba ocupación, asunto, empleo.
Características del buen negociador:
Ø Anticipador
Ø Estratégico
Ø Creativo
Ø Proactivo
Ø Tolerante
Ø Asertivo
Ø Honesto
Ø Abierto a los demás
Ø Flexible
Ø Con ideas claras

19. Además de las características propias del negociador, existen conductas o actitudes que
deben prevalecer durante el proceso de negociación.
Así, un buen negociador:
Ø Se centra en los intereses, no en las posiciones.
Ø Distingue bien entre las personas y los problemas, evitando acaloramientos inútiles. Ø
Manifiesta y hace explicitas las emociones de ambas partes: no las niega ni las disimula.
Pone las emociones en la mesa y establece un clima de sinceridad.
Ø Evita el dogmatismo: las afirmaciones muy categóricas generan resistencia cuando los
temas son polémicos
Ø Retroalimenta: sabe parafrasear y reformular, y con ello manifiesta su consideración a la
otra parte y la predispone a ser razonable.
Ø Observa mucho y objetivamente: emite señales no verbales para reforzar lo que está
comunicando o escuchando.
Ø Pregunta: la pregunta inteligente es uno de los mejores recursos para recabar
información, y también para motivar al interlocutor a considerar nuestros puntos de vista

20. Ø Recurre al dramatismo: en las etapas críticas, el negociador sube y baja la voz, susurra,
separa cadenciosamente las palabras y las silabas; se calla por completo y a veces casi grita,
se acerca, se aleja, manipula objetos, estira o encoje los brazos.
Ø Utiliza mucho el método de la lluvia de ideas.
Ø Es persistente y tenaz sin llegar a la obstinación.
Conductas defensivas en la negociación:
Ø Proyección
Ø Regresión
Ø Depresión
Ø Conversión
Ø Desplazamiento
Ø Inhibición
Ø Racionalización
Ø Formación reactiva Ø Sublimación Ø Introyección

21. Las etapas básicas en el proceso de negociación son:
Ø Estar preparado.
Ø Maximizar las opciones.
Ø Negociar con la persona adecuada.
Ø Conceder un margen de maniobra.
Ø No ceder demasiado ni demasiado aprisa.
Ø Estar preparado para decir “NO”.
Ø Hacer que su palabra sea un vínculo.
Para el desarrollo de la negociación, se debe:
Ø Expresar sus argumentos con la máxima claridad.
Ø Utilizar expresiones que eviten malas interpretaciones; ser preciso.

22. Ø Hablar en presente, con oraciones afirmativas y evitando palabras que generen
desconfianza.
Ø Tener argumentos con coherencia entre sí; no deben existir contradicciones.
Ø Utilizar siempre los argumentos que representen ventajas para su interlocutor.
Ø No cansar a su oponente con una lista interminable de argumentos.
Seis paradigmas de la interacción humana en la negociación son:
Ø Ganar / ganar
Ø Gano / pierdes
Ø Pierdo / ganas
Ø Pierdo / pierdes
Ø Gano .
Ø Ganar / ganar o no hay trato