DIASNOSTICO ORGANIZACIONAL Y PLAN DE INTERVENCION

1. DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL Y
PLAN DE
INTERVENCIÓN
Unidad Tematica N ° 1

2. COMPETENCIA DE LA UNIDAD TEMATICA
“Identifica y maneja los diferentes conceptos y
teorías de Desarrollo Organizacional. ”

3. CONTENIDO
Introducción al desarrollo organizacional
Importancia del desarrollo organizacional
Origen y evolución del desarrollo organizacional
Valores y principios fundamentales del desarrollo organizacional
Orientación del desarrollo organizacional
Objetivos básicos del desarrollo organizacional
Diagnostico Organizacional e Intervenciones

4.  Suponiendo que estás perdido en una isla desierta,
¿con qué compañero te gustaría estar?
 Suponiendo que ganaste un viaje con derecho a 3
compañeros, ¿a quién del grupo elegirías?
 Suponiendo que necesitas organizar un evento,
¿con qué colega elegirías compartir esta tarea?

5. 01.
INTRODUCCIÓN AL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

6. El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el
instrumento por excelencia para el logro de una mayor
eficiencia organizacional, condición indispensable en el
mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia en los ámbitos nacional e internacional.
La integración de los nuevos colaboradores a una
empresa es uno de esos procesos básicos.

8. En el transcurso de la historia
se ha comprobado que
cualquier empresa puede
desaparecer si no desarrolla
sus fortalezas, los
conocimientos y la
creatividad necesarios para
superar los retos que se le
presenten.

9. 1.1 DEFINICIÓN DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
“Es el proceso mediante el cual la organización
decide evaluar las conductas, valores, creencias
y actitudes de la gente en busca de enfrentar la
resistencia al cambio, mediante el diagnostico,
provocando un cambio en la cultura
organizacional para alcanzar mejores niveles de
productividad y eficiencia”.
El Desarrollo
Organizacional

10. El DO es un proceso para mejorar
procesos.
El Do es un método sistemático
El Do es una
respuesta al cambio.
El DO es un
esfuerzo
planificado de
toda la
organización

11. 02.
IMPORTANCIA DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

12. El DO apoya el
cumplimiento de sus
responsabilidades
mediante el manejo
adecuado de la diversidad.
El DO representa una
herramienta para que los
administradores de las
empresas renueven y
fortalezcan las relaciones
interpersonales de los
empleados.
El DO realiza un
diagnóstico de la empresa
con el fin de hallar
soluciones adecuadas para
que el personal sea
aprovechado en toda su
capacidad.
El DO apoya a las
empresas en tiempos
difíciles tanto para que
sean competitivas como
en un entorno globalizado
como para concientizar a
sus dirigentes sobre la
necesidad de un cambio
constante.

13. El DO se dirige más hacia las personas que a los
objetivos, la estructura o las técnicas de la
organización.
El cambio planeado se concentra esencialmente
en el lado humano de la empresa por medio del
DO.
El campo de acción es aquel que se relaciona con
los recursos humanos en las organizaciones.

14. La importancia otorgada al DO deriva de la aceptación de que el
recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier
empresa o institución.
En consecuencia, su manejo resulta fundamental para el éxito
empresarial y organizacional, siguiendo por una eficiente conducción
de los grupos de trabajo, equipos y liderazgo y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y
resolverlos rápida y oportunamente cuando haya indicios de un
conflicto.

15. 1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff ) de la
organización a realizar sus actividades con mayor eficiencia.
¿POR QUÉ APOYARSE EN
EL DO?
2. El DO provee a los administradores los medios para establecer
relaciones interpersonales más eficaces.
3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros
en el diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones
apropiadas de los mismos.
4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de
cambios rápidos como los que se presentan en los individuos, el
entorno, las organizaciones y los grupos.
5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización
eficaz.

16. Que la organización
tenga un buen programa
para llevar a cabo el
proceso de
reclutamiento y
selección.
Que ofrezca un
ambiente cálido para el
individuo.
Que cuente con un
sistema que permita la
autocrítica.
¿Cómo lograr lo anterior?
Que posea una
estructura
interna fluida.

17. TERMINOS BASICOS DE DO
INTERVENCIONES
Medios de los que se vale el DO
para llevar a cabo el cambio
planeado (por ejemplo: reuniones
de confrontación, consultoría de
procesos, administración del
estrés, etc.).
CONSULTOR
Responsable, junto con la alta
dirección, de llevar a cabo el programa
de DO. Coordina y promueve el
proceso. También se le conoce como
agente de cambio o facilitador. Puede
ser interno o externo a la
organización.

18. TERMINOS BASICOS DE DO
SISTEMA
SISTEMA - CLIENTE
Conjunto de elementos
interrelacionados y que
actúan de manera ordenada.
Organización donde se lleva a
cabo el proceso de DO.

19. TERMINOS BASICOS DE DO
CATARSIS
CONFLICTO
PROACTIVO
Reacción que provoca el cambio que
se lleva a cabo en la organización. Se
puede entender como “reacción para
cambiar” ante ciertas circunstancias
que obligan (si se quiere ver así) a
hacerlo; o bien, “reacción ante el
cambio que se ha llevado a cabo”.
Situación que puede ser provocada
por el consultor con la finalidad de
obtener resultados positivos para la
organización (es decir, proporcionar
un enfoque funcional a la
organización).

20. Palabra clave en el desarrollo
organizacional. Implica redefinir
creencias, actitudes, valores,
estrategias y prácticas con el
objetivo de que la organización
pueda adaptarse mejor a los
cambios imperantes en el medio.
Al comenzar la década de los ochenta,
toda la literatura en esta área parecía
describir programas diseñados para
ocasionar cambios radicales,
fundamentales y a gran escala en las
organizaciones. Esta inversión de
paradigmas solía denominarse como
“transformación de las
organizaciones”, “transformación
organizacional” o TO.
Se centra en el valor de los costos, la
calidad y los programas. Se considera
que el desarrollo organizacional
incluye la administración del cambio,
mas no a la inversa.
CAMBIO ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL

21. EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE APLICAN DO
• En grupos de 4 estudiantes buscar empresas que aplican el
DO.
• Elaborar una pequeña presentación con los principales
puntos.
• Tiempo: 20 minutos
• Evidencia: Presentación

22. 03.
ORIGEN Y EVOLUCIÓN
DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

23. EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

24. El Desarrollo Organizacional inicia alrededor de 1946. Se
fundamenta en las ciencias de la conducta y de la
administración. No obstante no están bien definidas sus
raíces, French y Bell citan las siguientes cuatro ramas
como las más importantes:

25. SOLUTIONS
Innovaciones en la
aplicación de los
descubrimientos del
entrenamiento en
laboratorios de
sensibilización en las
organizaciones
complejas.
Investigación de las
encuestas y la metodología
de retroalimentación.
Surgimiento de los
enfoques sociotécnicos
y socio analíticos de
Tavistock.
Surgimiento de la
investigación –
acción.

26. 04.
Valores y principios
fundamentales del DO

27. Los valores establecen las bases para la comprensión de
las actitudes y la motivación, además de que influyen en
las percepciones.

28. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teoría, métodos de práctica y
valores. Partiendo de esta premisa, el desarrollo organizacional per-mite visualizar
los principios en los cuales se fundamenta; de acuerdo con Guizar (2005), son los
siguientes:
 Ofrecer elementos para que las personas sean tratadas como seres humanos y
no como un número más dentro de la organización.
 Permitir que cada miembro de la organización desarrolle todo su potencial.
 Incrementar la eficiencia de la organización en relación con los objetivos
planteados.
 Crear las condiciones necesarias para establecer un ambiente laboral alentador
y retar las habilidades de las personas.
 Que cada persona sea considerado como un ser humano con necesidades
diferentes, porque éstas son importantes en su vida.

29. 05.
ORIENTACIÓN DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

30. El desarrollo organizacional tiene una orientación sistémica, ya que busca que una
organización trabaje armónicamente, pues sus partes están interrelacionadas; por
eso, lo que ocurra en alguna de esas partes influirá en las demás.
Como cualquier herramienta administrativa, el DO posee características propias
que las diferencian de otras.
 Es una estrategia planeada.
 Está ligado a situaciones que involucran: metas organizacionales,
crecimiento, identidad, revitalización de la empresa e incremento de la
eficiencia.
 Enfatiza el comportamiento humano.
 Los agentes de cambio en algunos casos son externos.
 Implica cooperación y coordinación entre todos los miembros de la
organización

31.  Se basa en normas preestablecidas.
 Es un trabajo basado en valores humanistas.
 Está orientado hacia la prevención y solución de problemas.
 El aprendizaje está basado en la experiencia.
 Prevé contingencias dentro de un abanico de posibilidades humanamente
razonables.
 Se enfoca a la cultura y los procesos.
 Fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y miembros que la
conforman.
 Valora y premia el trabajo en equipo.
 Incluye todos los niveles de la organización.
 Induce a la organización a ser capaz de identificar y mejorar sus propias áreas de
oportunidad y considera al mejoramiento de la organización como un proceso
permanente en un contexto de cambio constante

33. 06.
OBJETIVOS BASICOS DEL
DO

34. El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos
y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados
que se mueven hacia una meta general.
El DO es un camino, no un punto de destino; es una serie de acontecimientos que se
despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso. Cada
programa de DO es único en sí.
El DO es un proceso interactivo para diagnosticar y emprender una acción. La
cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de
grupo.

35. Proceso de DO
Diagnóstico:
Percepción de la
necesidad de cambio
Intervención:
Acción para
modificar la situación
actual
Refuerzo:
Estabilizar y
mantener la nueva
situación
RETROALIMENTACIÓN

36. 07.
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

37.  El Diagnostico Organizacional es el estudio que se encarga de evaluar
la situación de la empresa y sus conflictos. Busca generar eficiencia
en la organización a través de cambios.
 Es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de la
organización.

38. Es un proceso analítico – desintegrar, descomponer un todo en sus
partes para estudiar en forma intensiva cada uno de sus elementos, así
como las relaciones ente sí y con el todo – que permite conocer la
situación real de la organización para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.

39. Perspectiva
Social
Interés concentrado en conocer
los efectos que se generan porla
acción organización en los
distintos subsistemas de la
sociedad. Cómo ve la sociedad
a la organización, en qué la
beneficia o caso contrario en
qué la daña y qué sugiere ésta.
Perspectiva
Ejecutiva
Se entiende por la participación
de los socios, dueños o
directivos de la empresa, ellos
se encargan de evaluar
cuestiones como su posición en
el mercado y el uso adecuado
de sus recursos.
Perspectiva de los
grupos informacles
Se requiere detectar grupos informales y evaluar la
facilidad de sana interacción de los intereses
particulares con los interes de la empresa.
Perspectiva
Individual
Nos referimos a las
expectativas que tiene cada
individuo que conforma la
organización, sin importar área
o puesto y de igual manera los
agentes externos a ella, como
lo son proveedores o clientes.
Perspectiva de las áreas
Se refiere a la realación entre los deptos. de
la organización, su convivencia, sus
aportaciones al desarrollo de la empresa y la
eficiencia de cada departamento.
Perspectivas del Diagnostico Organizacional

40. Tipos de Diagnóstico
Organizacional
1
2 Diagnóstico Cultural
Diagnóstico Funcional
Examina las estructuras formales e
informales de la comunicación, las
prácticas de la comunicación, la
satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización y la
innovación
Es una sucesión de acciones cuya
finalidad es descubrir los valores y
principios básicos de una organización, el
grado en que éstos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la
congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.

41. INTERVENCIÓN
ORGANIZACIONAL

42. Se denomina Intervención Organizacional cuando se toman acciones
planificadas para solucionar problemas y situaciones especificas, restaurar
condiciones e impulsar y/o restablecer condiciones dirigidas a la efectividad y a
la salud organizacional; así como para apoyar la estrategia de la empresa
basada en investigación –acción, creatividad e innovación.
Por lo tanto se puede definir la intervención como una fase del
proceso de desarrollo organizacional que puede ser utilizada
como una acción planeada que debe ejecutarse a
continuación de la fase de diagnostico.

43. Sus elementos son:
 Que responda a una necesidad de cambio.
 Que involucre al cliente en la actividad de implementar el
cambio.
 Que modifique la cultura del cliente.
 Que se logre la independencia del cliente.

44. Factores a considerar al elegir una estrategia de Intervención
del DO:
Iniciar donde la gente esta.
Intervenir con la energía que
posee el cliente.
Intervenir no más allá de lo
requerido.
Demanda de la organización el momento propicio.

45. MODELOS DE DO

46. MODELO DE KURT LEWIN
Define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de
un sistema estable.
El cual es producto de dos tipos de fuerzas las que
ayudan a que se efectué el cambio (F. Impulsadoras)
y las que impiden que el cambie se produzca (F
restrictivas) que desean mantener el mismo estado de
la organización.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles
de comportamiento se mantienen y se logran según
Lewin un equilibrio cuasi estacionario.
Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir la que lo impiden o
cambiar ambas tácticas.

47. Lewin propone un plan de tres
fases para llevar a cabo el
cambio planeado.
Descongelamiento: reducir las
fuerzas que mantienen a la
organización en su actual nivel
de comportamiento.
Cambio o movimiento:
Consiste en desplazarse hacia
un nuevo estado con respecto
a patrones de comportamiento
y hábitos, conductas y
actitudes.
Re congelamiento: Se
estabiliza en un nuevo estado
de equilibrio donde se acude a
la cultura, las normas, políticas
y estructura organizacional.

48. Lewin sostiene que estas fases se pueden lograr si se:
• Determina el problema.
• Identifica su situación actual.
• Identifica la meta por alcanzar
• Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el.
• Desarrolla una estrategia par lograr el cambio a partir de las situaciones
actuales dirigiéndola hacia la meta.

49. MODELO DE PLANEACIÓN (por Lippitt, Watson
y Westley,)
Lo principal de este modelo es que la información debe ser compartida
libremente entre la organización y el agente de cambio y que esta
información es útil solo si puede ser convertida después en planes de acción
Información
Agente de cambio
Organización
Planes de acción

50. • Exploración: Tanto el agente de cambio como el sistema -
cliente exploran juntos.
• Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas mutuas.
• Diagnostico: identificación de las metas especificas de
mejoramiento.
• Planeación: identificación de pasos para la acción y
posibles resistencias al cambio.
• Acción: Implementación de los pasos para la acción.
• Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el
éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior.
• Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e
iniciar otro.
Pasos del Modelo de planeación

51. MODELO DE INVESTIGACIÓN ACCIÓN (
French)
Proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos de D.O.

52. 1. Percepción de
Problemas por parte de
los administradores
clave.
2. Consulta con
expertos en ciencias del
comportamiento
3. Recopilación de
datos y diagnostico
iniciado por el
consultor.
4. Retroalimentación al
grupo clave de la
empresa
(administradores)
5. Diagnostico de los
problemas
6. Planeación y acción
(objetivos del
Programa de D.O. y
medios para lograr los
objetivos aplicación de
las intervenciones
7. Acción
PROCESO MODELO
CICLICO

53. MODELO DE PLANEADO DE FARÍAS MELLO
Hace del desarrollo organizacional como un proceso dinámico ,
dialectico y continuo de cambios planeados a partir de
diagnósticos utilizando estrategias , métodos e instrumentos para
optimizar la interacción entre personas y grupos para el constante
perfeccionamiento y renovación de sus sistemas .

54. Faria de Mello se basaba en 7 pasos :
1.- identificar el
problema
2.-Consulta con un
especialista en
D.O
3.- Después se
realiza la
integración de
datos y
diagnostico
preliminar
4.- Se realiza una
retroalimentación
5.- Después un
diagnostico
detallado del
problema a
resolver.
6.- Después de
haber analizado el
problema se
implementa un
plan de acción.
7.-Se realiza la
integración de
datos después del
plan de acción .

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PREGUNTAS

56. CASO PRACTICO
INDICACIONES:
 Leer detenidamente y detectar en el artículo “Festín de insectos oaxaqueños”
evidencias de las características, objetivo, importancia y alcance del DO.
 No hay respuestas únicas y deben construirlas con palabras propias, después de una
lectura de comprensión, con la finalidad de que se convierta en un ejercicio intelectual
de interpretación, acompañado de una reflexión entre teoría y práctica.
 Si consideran necesario, pueden recurrir al material visual que se encuentra disponible
en la plataforma NEO.
 Se sugiere incluir las respuestas en la siguiente tabla, aunque también se invita a la
creatividad para generar otras opciones de presentación.