GUIA_UND_III.doc

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA CIENCIAS DE LA SALUD
DEPARTAMENTO DE GERONTOLOGÍA
CÁTEDRA: MANEJO DE PERSONAL
GUIA UNIDAD III: Desarrollo organizacional
1. DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado, de toda la organización,
y controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el
bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los
"procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de
la conducta (Beckhard, 1969).
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las
ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos
reflexivos y autoanalíticos. (Schmuck y Miles, 1971).
El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender
y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar
una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de
cualquier objetivo.
Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura,
proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organización 2)
desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y 3) desarrollar
la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980).
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y
técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la
teoría. (Porras y Robertson, 1992).

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura
de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias
de la conducta de la investigación y la teoría.
Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que
hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y
los métodos del DO. No existe una definición establecida del DO, ni ningún
acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cuáles son las prácticas
que se deberían incluir y cuáles las que se debería excluir. Pero éstas no son
limitaciones, debido al hecho de que el campo aún esta evolucionando y a que
hay un núcleo central de comprensión acerca del campo, como lo demuestran
las definiciones.
Nosotros la definiremos como: Un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por
la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el
aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización,
mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la
organización (con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo
naturales y en otras configuraciones de equipos) utilizando el papel del
consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta
aplicada incluyendo la investigación-acción.
Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo
organizacional llevan tiempo, varios años en la mayor parte de los casos
guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta
gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio.
Proceso de visión nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los
miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente,
compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la
organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se
entregarán a los clientes.
Procesos de delegación de autoridad (empowerment) nos referimos a
aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten
que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una

forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y
del éxito de la organización).
Procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuación de
escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y
de la organización.
Procesos de resolución de problemas se refiere a las formas en las cuales los
miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven
problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los
problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su
funcionamiento interno.
Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización en
primer lugar uno de los aspectos más importantes que se deben administrar en
las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes,
creencia, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas,
sentimientos y artefactos. Y la administración de la cultura debe ser un negocio
de colaboración una amplia participación que satisfaga los deseos y las
necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de
la organización, es la mejor forma de lograrlo.
Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos
la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las
organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construcción
básicos de las organizaciones.
Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los
líderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la
planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO.
Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a
los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las
organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar mejor. El DO aplica
los conocimientos y la teoría.
Investigación-acción nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de
colaboración e interactivo y a emprender una acción en la cual el líder, los

miembros de la organización y el practicante del DO trabajan juntos para definir
y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.
1.1. VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.- RESPETO POR LA GENTE: Los individuos son considerados responsables,
conscientes e interesados. Deberían ser tratados con dignidad y respeto.
2.- CONFIANZA Y APOYO: Las organizaciones efectivas y saludables se
caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
3.- IGUALDAD DE PODER: Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la
autoridad y el control jerárquicos.
4.- CONFRONTACION: Los problemas no deben esconderse debajo de la
alfombra .Deben ser confrontados abiertamente.
5.- PARTICIPACIÓN: Mientras más gente afectada por un cambio que se
realice en la organización debe de participar en las decisiones que lo rodean,
más comprometidas estarán en poner en práctica esas decisiones.
1.2. OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional encontramos:
1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que
se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función
determina la forma “.En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
2.- La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y
de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de
mecanismos de mejora continua (análisis del trabajo y recursos para feedback).
3.- El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las
unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energía gastada en competencia
inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.
4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La
organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
“trabajados”. Generalmente se gasta más energía tratando de eludir, cubrir o

maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de
resolverlos.
5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y
no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cual es la
mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular y es
ahí donde debe situarse la toma de decisiones.
1.3. EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual
se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento
en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de
la Organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen
mejor, es decir, con un cambio total del sistema.
1.4. PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Basado en los descubrimientos de la dinámica del grupo y en la teoría y la
práctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado
hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de
resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas. El Desarrollo
Organizacional trata de las personas y las organizaciones, de las personas en
las organizaciones y de como funcionan. El DO también trata del cambio
planificado.
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo
estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi
todas las amenazas de la organización vienen del exterior de la organización,
es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el
desarrollo organizacional.

1.5. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MÉTODO
CARACTERÍSTICO DE CONSULTA
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los
proceso y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del
sistema.
Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados
que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un
camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se
despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a
paso. Cada programa de DO es único en sí.
El DO es un proceso interactivo de diagnosticar y emprender una acción. La
cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de
grupo. La cultura se define como los valores, hipótesis y creencias que tienen
en común los miembros de la organización y que modelan la forma en que
perciben piensan y actúan.
Los procesos son cómo se hacen las cosas en las organizaciones; son
métodos para llegar a los resultados. Cómo se hacen las cosas en una
organización es tan importante como lo que se hace.
Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones
tecnoestructurales, ayuda a los líderes a examinar la tecnología y la estructura
de la organización hacia la meta de hacer que funcione mejor.
Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el
ambiente. Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la
organización total o de grandes partes de ella.
El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la
complejidad y emprender la acción en escenarios complejos. DO es
perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del sistema sean
armoniosos y congruentes. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir,
sistemas de interacción con su entorno. A medida que cambia el entorno la
organización se debe adaptar.

El modelo de investigación-Acción consta de: a) Un diagnóstico preliminar, b)
Recopilación de datos del grupo cliente, c) Retroalimentación de datos al grupo
cliente, d) Expiración de los datos por el grupo cliente, e) Planificación de la
acción por el grupo cliente, f) Una acción emprendida por el grupo cliente.
1.6. HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la
aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de
sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante
es la investigación de las encuestas y metodología de
retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el
surgimiento de la investigación-acción. Una cuarta raíz es el surgimiento de los
enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.
EL GRUPO T: Una de las raíces del DO, el entrenamiento en laboratorios de
sensibilización, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los
cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica
en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a partir de
varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la
conducta en situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones
intergrupo, celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaña,
Connecticut, fue importante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios
de sensibilización.
La teoría de Lewin y lo que después se llamaría grupo T empezó a surgir a
través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva
Bretaña. Cada grupo además de los miembros y de un líder contaba con un
observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los
miembros. Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y
reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sesión vespertina,
tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podían asistir a la
sesión en la que los facultadores discutían sus observaciones y alentaron a que
lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de
aprendizaje más significativas de la conferencia.

La invención del grupo-T surgió de una conciencia que había ido en aumento
durante una década o más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a
los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo,
esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de
adultos y en la terapia de grupo.
Douglas Mc Gregor: En 1957 fue uno de los primeros científicos de la
conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar
en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en
las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableció un
pequeño grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los
conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y
a sus subordinados a aprender la forma de ser más eficientes en grupos.
Herbert Shepard y Robert Blake: Iniciaron una serie de laboratorios de dos
semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio"
al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el
método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los
grupos-T, los ejercicios la organización y las conferencias, una de las
innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las
relaciones intergrupo, así como interpersonales. A pesar de que el trabajo era
desde luego un esfuerzo de organización, la resolución de problemas entre los
grupos tuvo todavía mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a
medida que se involucraba un segmento más vasto y complejo de la
organización.
Richard Beckhard: Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento
y desarrollo del campo del DO. Y desarrolló uno de los primeros programas de
entrenamiento en el DO para especialistas en capacitación y desarrollo
organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento
en laboratorio para los gerentes a nivel medio.
EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL: No esta del todo claro
quién creo el término pero es probable que haya surgido a través de la
conceptualización de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas
McGregor y Richard Beckard.

Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el
relato siguiente de que el término surgió allí:
"En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa... Era
obvio que no queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un
entrenamiento total de la organización, pero tampoco era un entrenamiento en
relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un componente de
eso. No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un
término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional"
refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".
EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS: En la historia
del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los
departamentos de personal que se apartan de sus roles tradicionales y
colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organización.
SEGUNDA GENERACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EL INTERÉS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL: "El cambio de
segundo orden (la transformación organizacional) es un cambio
multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la
organización, que implica un cambio paradigmático.
EL INTERÉS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Los esfuerzos para
medir y cambiar la cultura organizacional se hace mediante una exploración
conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organización, como
la disposición de la oficina y los símbolos de estatus, los valores que les sirven
de fundamento a esos artefactos y las hipótesis que hay detrás de esos
valores.
EL INTERÉS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Uno de los
impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo
exclusivamente, con muy poco sentido de responsabilidad hacia el producto
colectivo. Otro es culpar a las personas de afuera por las cosas que están
mal, no importa si se trata de otro departamento en la misma organización o de
un competidor del extranjero. El interés esta en crear conciencia de estos
impedimentos y desarrollar diferentes formas de pensamiento acerca de los
problemas complejos.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: La definición de calidad total es
por lo común un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer
permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su
habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes
encuentran de un valor particular.
Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos
proceso de éxito de la Administración de Calidad Total. "Lo que es mas, el
movimiento de la calidad, para que tenga éxito, depende en gran parte de un
proceso efectivo y el proceso es el producto más importante del practicante del
DO".
EL INTERÉS EN LA VISIÓN: Las intervenciones diseñadas para ayudar a los
miembros de la organización a ver hacia el futuro, la visión, no son nuevos,
pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones
para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones
para la organización.
Beckhard escribió un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de
una organización en una sesión de un solo día, para diagnosticar el estado del
sistema y hacer planes para un mejoramiento rápido de las condiciones. Esto
implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes
funciones y niveles como sea factible.
ÁMBITO DE APLICACIÓN: Las aplicaciones han variado y en muchos casos
se ha involucrado la organización total, pero en otros, sólo algunas divisiones o
plantas. Además algunos esfuerzos han avanzado rápidamente, sólo para
fracasar en el último momento. En muchas situaciones los enfoques del DO se
han convertido en una forma continua de administrar con muy poca visibilidad
del programa y bajo una terminología diferente. Por consiguiente resulta difícil
reportar con precisión el ámbito de aplicación.
Las organizaciones industriales de ninguna manera son las únicas clases de
instituciones involucradas, hay aplicaciones en los sistemas de escuelas
públicas, colegios, escuelas de medicina, instituciones de bienestar social,
departamentos de policía, asociaciones profesionales, unidades
gubernamentales a nivel local, municipal, estatal y nacional, la Casa Blanca,

varios sistemas que ofrecen cuidados de la salud, iglesias, tribus de indios
norteamericanos. Etc.
Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto número de
lamentos en común con el desarrollo organizacional, por ejemplo la
investigación-acción, el empleo de un agente de cambio, y énfasis en la
facilitación de procesos, de toma de decisiones y de resolución de problemas.
Sin lugar a dudas parte de esos aspectos comunes se derivan de los
practicantes de DO que trabajan en el campo del desarrollo de la comunidad.
Además de hacer hincapié en la diversidad de tipos de sistemas que utilizan los
consultores en DO, hay que subrayar que los esfuerzos de desarrollo
intraorganizacional no se han enfocado sólo en los equipos de alta gerencia.
La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DO es casi
ilimitada, y ha incluido a trabajadores de la producción, gerentes, soldados,
oficiales militares, geólogos, abogados, contadores, enfermeras, médicos,
maestros, especialistas en computación, guardabosques, técnicos, secretarias,
empleados de oficina, etc.
1.7. VALORES, HIPÓTESIS Y CREENCIAS DEL DO
Una creencia es una suposición acerca de cómo funciona el mundo, que el
individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona.
Los valores también son creencia, y se definen como "creencias acerca de lo
que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo
malo.
Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y
obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se
ponen en duda. Los valores, las hipótesis y las creencias son todos hechos o
proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo
bueno y lo malo, y proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a
medida que tratan de comprender el mundo que les rodea.
Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democráticos. Los
valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la
persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que

todas poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el
mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Estas creencias nacen de
los valores humanistas. Los valores optimistas postulan que las personas son
básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos
humanos, y que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos
para progresar. Los valores democráticos aseveran la sanidad del individuo, el
derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato
justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el
proceso adecuado.
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPÓTESIS DEL DO
a) PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS: La primera hipótesis es que
casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el
desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y
que a la vez les ofrezca un reto. La mayoría de las personas quieren
desarrollar su potencial.
b) PARA TRATAR CON LOS GRUPOS: Lo que ocurre en el grupo de
trabajo tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los
sentimientos de satisfacción y competencia. La mayoría de las personas
desea sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo
menos con un pequeño grupo de referencia y por lo común con más de
un grupo. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones
mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. Las implicaciones de
estas hipótesis son varias. Dejar que el quipo florezca porque a menudo
son la mejor forma de que se desempeñe el trabajo, y además son las
mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales
en el trabajo. Los líderes deberían invertir tiempo y dinero en la
capacitación, con el fin de incrementar las habilidades de los miembros
del grupo, invertir energía e inteligencia en la creación de un ambiente
positivo.
c) PARA EL DISEÑO Y LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES: Una
pirámide bastante pronunciada, el énfasis en las órdenes de arriba hacia
abajo, la agrupación según funciones especializadas, el apego a la
cadena de mando, una comunicación formalizada a través de las

diferentes funciones, etc. son obsoletas en términos de satisfacer las
demandas del mercado. Una hipótesis clave en el desarrollo
organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres
humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad.
La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en términos
de competencia personal y de la organización tiende a producir
resultado.
1.8. UN ESTUDIO DE VALORES
Preguntas:
¿Que fue lo que lo atrajo al DO?
Deseo de crear un cambio. Causar un impacto positivo en las personas y en las
organizaciones. Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones.
Aprender y madurar. Ejercer el poder y la influencia
¿Que valores cree usted que están asociados con el trabajo del DO en la
actualidad?
Una efectividad y una eficacia crecientes. La creación de una apertura en la
comunicación. Delegar la autoridad de actuar en los empleados. Incrementar
la productividad. Promover la participación de la organización
¿Que valores cree usted que deberían estar asociados con el trabajo del
DO en la actualidad?
Delegar la autoridad en los empelados para que actúen. Crear una apertura en
la comunicación. Facilitar la propiedad del proceso y del resultado
(empowerment). Promover una cultura de colaboración. Promover la
indagación y el aprendizaje continuo.
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1. CULTURA: El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a
la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia
comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a
continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno

y explican por qué algunas actividades que se realizan en las
organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de
autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la
cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de
la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da
seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas
con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le
dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual
de la cultura organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una
conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad" (pág.1).
En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al
conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a)
supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias,
rituales y decoración); d) prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los
valores e ideologías gerenciales.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de
la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar,
sentir y actuar.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:
poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder
se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido
por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es
usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y
detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la
organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de
resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en
las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que
integran la organización (Pág., 38).
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos
y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios
básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como ".el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en
la propia presentación de la imagen" (pág, 26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la
organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o
proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,
tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan
como sistema dinámico.
2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA
Existen 10 características primarias que concentran la esencia de la cultura
organizacional:
La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican
con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.

Énfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y
no a personas.
El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admón. toman en cuenta
las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
La integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
El control.- el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar
la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admón. Se perfila hacia
los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organización controla y
responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto.- grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.
Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares.
Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de
comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de
decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
2.3. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL:
Según SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de
cultura organizacional.

1.- ACADEMIA.- define a una organización que recluta, capacita, especializa y
guía al recurso humano por varias funciones.
2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigüedad, dando la lealtad y el
compromiso proveniente de una adaptación e integración es primordial y se
denomina “CLUB”.
3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se adoptan
recursos humanos talentosos y de experiencia; son flexibles y abiertos, lo que
permite a las personas crecer.
4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto generalmente estos
grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca
seguridad pero grandes desafíos al cambio.
2.4. FUNSIONES DE LA CULTURA:
Ejerce varias funciones dentro de la organización así Robbins (1996) refiere 5
de ellas:
1.- Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización.- Se entiende que
los riesgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de
cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos
por el grupo social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y
el compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que
cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo
hacen característico y diferente a todos los demás, pero también es cierto que
por medio de la adquisición de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La
cultura le imprime su sello.
4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compañías de éxito como
aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son
definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus
miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que
cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de
manera óptima.

5.- Es un mecanismo de control.- Que permite señalar las reglas del juego.-
Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de
un sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos y son aplicados por
los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
2.5. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo
factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y
Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura
organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil
evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las
suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje,
normas, historias y tradiciones de sus líderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en
las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión
adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación
depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y
Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la
cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una
organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y
supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional. Al respecto
Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una

organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar
que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a
conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt
Lewin, (citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento
individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un
determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que
la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitación
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar
apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso
del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la
comunicación, comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se
persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los
propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas
direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el
modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional
refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección
a otra dentro de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y
los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores:
 Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.).

 Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
 Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
3.1. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la
siguiente definición de Clima Organizacional:
“El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre
los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.)”.
3.2. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas
características, entre las que podemos resaltar:
1. Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una
cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios
relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir
perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en
forma relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto no
resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un
tiempo comparativamente extenso.
2. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de
la empresa. Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la
conducción de la organización y la coordinación de las labores.
3. Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene una
alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de éstos aspectos en
sus miembros: en tanto, una organización cuyo clima sea deficiente no
podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se

quejan porque sus trabajadores " no tienen la camiseta puesta ",
normalmente tienen un muy mal clima organizacional.
4. Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En
otras palabras, un individuo puede ver cómo el clima de su organización
es grato y -sin darse cuenta- contribuir con su propio comportamiento a
que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede
que personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas
al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes
negativas están configurando este clima de insatisfacción y descontento.
5. Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y
despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas
por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y
autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los
subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y
con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados,
lo que conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y
desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización... Este es un
círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de
dirección se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper,
por cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a lo
que el sistema de variables estilo de dirección -clima organizacional
perecería requerir.
6. El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal
clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral
desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede
ser difícil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de
variables que configura el clima organizacional.
7. En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el
cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se
requiere de cambios en más de una variable para que él sea duradero,

es decir, para conseguir que el clima de la organización se estabilice en
una nueva configuración.
3.3. DIMENSIONES
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida
en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a
su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida
en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes
y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros,
a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
3.4. VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
1. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de
ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc.
2. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización,
estructura formal, estilo de dirección, etc.
3. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos
entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
4. Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.
5. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como
productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y
stress, etc.
Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la
percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.
3.5. FUNSIONES
1. Vinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que
"no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
2. Desobstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros,
de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles, se vuelvan útiles.
3. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten
que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo
están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es
Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinión favorable.
8. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
términos humanos.
9. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o
hay una atmósfera abierta e informal?
10.Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo
que hacer, saber que es su trabajo.
11.Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12.Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización;
¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en
nada?

13.Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14.Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15.Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo
que representan las metas personales y de grupo.
16.Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
17.Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye
a ese espíritu.
18.Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas,
procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son
contradictorias o no se aplican uniformemente.
19.Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas
de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20.Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21.Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los
criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más
bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22.Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una
forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

3.6. TIPOLOGÍAS DE CLIMAS
Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que
pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que
conforman el concepto. Veremos la de Likert (1961, 1967)
Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización
influyen variables tales como la estructura del la organización y su
administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son
variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se
incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert
indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se
refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la
productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos
tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los
miembros de una organización. Para Likert es importante que se trate de la
percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los
comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus
percepciones de la situación y no de una situación objetiva.
Esta posición sustentada por Likert es consistente con el tan conocido teorema
de Thomas: "Lo que los hombres definen como real, se torna en sus
consecuencias". También puede ser suscrita por una aproximación
metodológica como la propuesta aquí, dado que es la experiencia de los
miembros de la organización lo que resulta central en la determinación de lo
que es el clima de una organización. No tiene sentido, por lo tanto, hablar de un
clima organizacional si éste no es estimado desde la experiencia de los
hombres que pertenecen a la organización, los que con sus decisiones dan
vida a la organización, que con sus acciones determinan un cierto clima y en
sus experiencias, lo vivencian.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro
tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.
Estos son:
Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza.
Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se

difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los
procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El
clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e
inseguridad generalizados.
Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son
también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en
este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que
en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es
paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en
relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la
dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el
clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen
estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas
en la cumbre.
Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe
mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se
mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son
adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a
escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza
y hay niveles altos de responsabilidad.
Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de
toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes
lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como
horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de
organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los
trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la
dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes
sectores de la organización.
El trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio de los climas
organizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en
trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su definición de los

diferentes sistemas y de las variables que influyen en el clima de una
organización, han sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera
que en prácticamente toda ella, se hace referencia a factores tales como grado
de participación, formas de control, estilo de manera, formas de comunicación,
modos de toma de decisiones, grado de centralización, existencia de confianza
o desconfianza, existencia de la organización informal, etc.
4. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se
investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta
dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a
la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a
cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia
aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización
puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo.
Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un
conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes del
comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica
el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la
estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las
organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente
en las situaciones que atañen al empleo, por lo que se destaca el
comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación,
productividad, desempeño humano y administración.
De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensión de las
relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que interactúan dos
personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un
subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional es
valioso para examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños, tanto
en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos
grupos o más coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las áreas de
ingeniería y ventas, los administradores se interesan en las relaciones

intergrupales que surgen. Por último, también es posible ver y administrar a las
organizaciones como sistemas internos, que tienen relaciones entre ellos (por
ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas).
4.1. OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender,
predecir y controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Éstos
son los objetivos del comportamiento organizacional:
 El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las
personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los
administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del
comportamiento humano en el trabajo.
 Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan
como lo hacen. Los administradores se frustrarán mucho si sólo
pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin
entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores
interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.
 Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional. En teoría, los administradores tendrían
la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y
productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o
conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea
posible emprender acciones preventivas).
 El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al
menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los
administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por
lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento,
el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de
los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones
y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede
ayudarles a lograr dicho propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento
organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos.

Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las acciones de los
administradores están sujetas a revisiones profundas. Los administradores
tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta
humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la
conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas,
organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya
organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la
administración del comportamiento humano.

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