Este documento discute la importancia de la ética profesional. Explica que la ética se refiere a los hábitos y costumbres que guían la conducta humana. También analiza problemas éticos comunes como el abuso de poder, los conflictos de interés y la incompetencia. Finalmente, enfatiza la necesidad de que los profesionales sigan principios éticos como la honestidad, la integridad y el compromiso para evitar este tipo de problemas en sus trabajos.

1. ż Por qué una ética profesional en nuestros tiempos?
Por Elmy Rosario Galarce, UPR-Humacao
Introducción
Algunos estudiososde la conducta humana encuentran pequeñasdiferencias en el
uso de las palabrasética y moral. Esto se debea que ambasprácticamentetienen el
mismo significado y se relacionan entre sí. A saber, la palabra ética proviene del
griego “ethos” (carácter, temperamento, hábito, modo de ser) y la palabra moral
se deriva del latín “mos, moris” (costumbre, hábito). Ambas palabras(ethos y
mos) se ubican en el terreno de la ética y hacen hincapié en un modo de conducta
que es adquirido por medio del hábito y no por disposición natural. Por su definición
etimológica, la ética es una teoría de hábitos y costumbres. Comprende, ante todo,
“lasdisposicionesdel hombre en la vida, su carácter, sus costumbresy,
naturalmente también la moral.”(Aranguren).
El concepto ética en esteescrito se analizará desdeel punto de vista de Fagothey
(1991) que estableceque ésta “esel conocimiento de lo que está bien y de lo que
está mal en la conducta humana”(2). A diario se enjuicia moralmente un acto y se
afirma que es o no es ético, o seabueno o malo, si esteacto está a favor o en contra
de la naturaleza y dignidad del ser humano.
Según Escobar (1992) “la ética nos ilustra acercadel porqué de la conducta moral y
los problemasque estudia son aquellos que se suscitan todos los días en la vida
cotidiana, en la labor escolar o en la actividad profesional”(1).
Necesidad de la Ética
Todo trabajador tiene o debedesarrollar una ética profesional que defina la lealtad
que le debea su trabajo, profesión, empresay compañerosde labor. Villarini (1994)
describe que “la ética de una profesión es un conjunto de normas, en términos de
los cuales definimos como buenaso malas una práctica y relacionesprofesionales. El
bien se refiere aquí a que la profesión constituye una comunidad dirigida al logro de
una cierta finalidad: la prestación de un servicio”(53). Señala, además,que hay tres
tipos de condicioneso imperativos éticos profesionales: (1) competencia - exige
que la personatenga los conocimientos, destrezasy actitudespara prestar un
servicio (2) servicio al cliente - la actividad profesional sólo es buena en el
sentido moral si se pone al servicio del cliente (3) solidaridad - las relacionesde
respeto y colaboración que se establecenentre sus miembros.
Para lograr en los empleadosuna conciencia ética profesional bien desarrollada es
que se establecen los cánoneso códigos de ética. En éstosse concentran los valores
organizacionales, baseen que todo trabajador deberáorientar su comportamiento, y
se establecen normaso directricespara hacer cumplir los deberesde su profesión.
En virtud de la finalidad propia de su profesión, el trabajador debecumplir con unos
deberes, pero también es merecedor o acreedor de unos derechos. Es importante
saber distinguir hasta dónde él debecumplir con un deber y a la misma vez saber
cuáles son sus derechos. En la medida que él cumpla con un deber, no debe
preocuparsepor los conflictos que pueda encarar al exigir sus derechos. Lo
importante es ser modelo de lo que es ser profesional y moralmenteético. Por

2. ejemplo, un deber del profesional es tener solidaridad o compañerismo en la ayuda
mutua para lograr los objetivos propios de su empresay, por consiguiente, tener el
derecho de rehusar una tarea que seade carácter inmoral, no ético, sin ser víctima
de represalia, aun cuando esto también seapara lograr un objetivo de la empresa.
Al actuar de esamanera demuestrasu asertividad en la toma de decisioneséticas,
mientrascumple con sus deberesy hacevaler sus derechos. Además, demostrarásu
honestidad, que es el primer paso de toda conducta ética, ya que si no se es
honesto, no se puedeser ético. Cuando se deja la honestidad fuera de la ética, se
falta al código de ética, lo cual induce al profesional a exhibir conducta inmoral y
antiética.
Hay tres factoresgeneralesque influyen en el individuo al tomar decisioneséticas o
antiéticas(Ferrell, 87-96), los cuales son:
1. Valores individuales - La actitud, experiencias y conocimientos del individuo y
de la cultura en que se encuentra le ayudará a determinar qué es lo correcto o
incorrecto de una acción.
2. Comportamiento y valores de otros - Las influencias buenaso malas de
personasimportantesen la vida del individuo, tales como los padres, amigos,
compañeros, maestros, supervisores, líderes políticos y religiosos le dirigirán su
comportamiento al tomar una decisión.
3. Código oficial de ética - Este código dirige el comportamiento ético del
empleado, mientrasque sin él podría tomar decisionesantiéticas. Un aumento en las
regulacionesrígidas en el trabajo a través de los códigos de ética ayudará a disminuir los
problemaséticos, pero de seguro no se podrá eliminarlos totalmente. Esto es así, debido a las
característicaspropias de la ética que establecen que ésta varía de personaa persona, lo que es
bueno para uno puedeser malo para otro; está basadaen nuestrasideas sociales de lo que es
correcto o incorrecto; varía de cultura a cultura, lo cual no se puedeevaluar un país con las
normasde otro; y está determinada parcialmente por el individuo y por el
contexto cultural en donde ocurre. No obstante, el profesional debereconocerque
necesita de la ética para ser sensible a los interrogantesmorales, conocer cómo
definir conflictos de valores, analizar disyuntivas y tomar decisionesen la solución
de problemas.
Problemas éticos
En las relacionescotidianasde unos individuos con otros surgen constantemente
problemascuya solución no sólo afecta a la persona que los crea, sino también a
otra u otras personasque sufrirán las consecuencias. Da testimonio de esto
Cartagena(1983) cuando señala que “lasprofesionesmismasestán continuamente
confrontando esteasunto al constatarselos amargoshechosde médicos que
explotan a sus pacientes, abogadosque se dedican a actividadescriminales,
ingenieros y científicos que trabajan sin tomar en consideración la seguridad pública
ni el ambiente y hasta negociantesque explotan al público indiscriminadamente. Si
a esto añadimos la corrupción gubernamental, los robos, el vandalismo, los
asesinatosy la violencia actual, entoncesel tema ético toca el centro mismo de
nuestra supervivencia como sociedad.”También Badillo (1990), sostiene que “el

3. arquetipo del profesional, cuando se enmarcaen la pura técnica, oculta, por
principio, un ataquefurtivo a la ética”(9). Esto crea situacionesque se complican
en problemasque desmoralizan la imagen personal y profesional del individuo.
Algunos de estosproblemaséticos son los siguientes:
1. Abuso de poder - utilizar el puesto para “pisotear”a unos o para favorecer a otros.
2. Conflicto de intereses - emitir normasen su ámbito de trabajo que redundarán en su propio
beneficio, como lo es el participar en el procesode reclutamiento cuando uno de los candidatos
es miembro de su propia familia.
3. Nepotismo - reclutar muchosmiembros de una misma familia en una institución.
4. Soborno - aceptar dádivas, obsequios o regalías a cambio de dar un trato especial o favor a
alguien como retribución por actosinherentesa sus funciones.
5. Lealtad excesiva - mentir para encubrir la conducta impropia del supervisor o hacer todo lo
que éstele diga, aun en contra de sus principios morales.
6. Falta de dedicación y compromiso - perder el tiempo, hacerse“dela vista larga”y no dar el
máximo de su esfuerzo en el trabajo.
7. Abuso de confianza - tomar materiales de la institución para su uso personal o hacer uso
indebido de los recursosdisponibles en la misma.
8. Encubrimiento - callar para no denunciar a un traidor, movido por su amistad o por temor.
9. Egoísmo - buscar el bienestar propio en detrimento del beneficio de los demás.
10. Incompetencia - El conocido Principio de Peter (1977) estipula que en “ toda jerarquía,
todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia.” Complementa,
además,que “paratodo puesto de trabajo que existe en el mundo, hay alguien, en algún lugar,
que no puededesempeñarlo. Dado un período de tiempo suficiente y suficientesascensos,llegará
finalmente a esepuesto de trabajo y permaneceráen él, desempeñándolo chapuceramente,
frustrando a sus compañerosy erosionando la eficiencia de la organización”(Peter, 28).
Problemasde esta magnitud requieren la acción enérgica y concertadadel
profesional para desarrollar una nueva ética. “Correspondeal momento actual
compensarel poder del profesional moderno, en cuanto técnico, con una más fina
percepción de sus regulacionesmorales”(Badillo, 9). Como es sabido, en todaslas
profesionessurgen estostipos de problemas. Es a través de cursos, cuya finalidad
seala formación ética profesional, que se logra desarrollar “enel futuro profesional
el conocimiento, la habilidad, la sensibilidad y voluntad para que cuando actúe lo
haga a nombre de los interesesde la comunidad profesional de la que es parte, de
la comunidad que le une a sus clientes y del pueblo o humanidad de la que es
miembro”(Villarini, 56).
Conclusiones
Para evitar en gran medida los problemasde índole ético-moral que surgen en el
ejercicio de una profesión o de un oficio, se deben poner en práctica principios éticos
que establezcan los parámetrosy reglas que describan el comportamiento que una
personapuedeo no exhibir en determinado momento. No es difícil poner estos
principios en práctica, pero el omitirlos redundará en perjuicio propio y en el de las
personascon quienesse interviene o se interactúa. “Una decisión en la que está
envuelto el comportamiento ético de una persona, siempre va a estar enmarcada

4. en uno de los principios y valores aquí señalados”(Conética, 4 - adaptados).
1. Honestidad - Aprender a conocer sus debilidadesy limitaciones y dedicarsea tratar de
superarlas, solicitando el consejo de sus compañerosde mayor experiencia.
2. Integridad - Defender sus creenciasy valores, rechazando la hipocresía y la inescrupulosidad
y no adoptar ni defender la filosofía de que el fin justifica los medios, echando a un lado sus
principios.
3. Compromiso - Mantener sus promesasy cumplir con sus obligacionesy no justificar un
incumplimiento o rehuir una responsabilidad.
4. Lealtad - Actuar honestay sinceramenteal ofrecer su apoyo, especialmenteen la adversidad y
rechazar las influencias indebidas y conflictos de interés.
5. Ecuanimidad - Ser imparcial, justo y ofrecer trato igual a los demás. Mantener su mente
abierta, aceptar cambios y admitir sus errorescuando entiende que se ha equivocado.
6. Dedicación - Estar dispuesto a entregarsesin condición al cumplimiento del deber para con
los demáscon atención, cortesía y servicio.
7. Respeto - Demostrar respeto a la dignidad humana, la intimidad y el derecho a la libre
determinación.
8. Responsabilidad ciudadana - Respetar, obedecerlas leyes y tener conciencia social.
9. Excelencia - Ser diligentes, emprendedoresy estar bien preparadopara ejercer su labor con
responsabilidad y eficacia.
10. Ejemplo - Ser modelo de honestidad y moral ética al asumir responsabilidadesy al defender
la verdad ante todo.
11. Conducta intachable - La confianza de otros descansanen el ejemplo de conducta moral y
ética irreprochable.
La ética debeconvertirse en un procesoplanificado, con plena conciencia de lo que
se quiere lograr en la transformación de nuestrasvidas. Debemosdesarrollar al
máximo el juicio práctico y profesional para activar el pensamiento ético, reconocer
qué es lo correcto de lo incorrecto y contar con el compromiso personal para
mantener el honor y el deber.
Hostos recomienda en su Tratado de Moral que “hay que poner de nuestra parte un
continuo esfuerzo y una continua disposición de no salirnos del orden que
contemplamosy acatamos. Ese esfuerzo y esadisposición, que es lo que constituye
el deber, se derivan inmediatamentedel hecho mismo de estar relacionado el
hombre a sí mismo, a los otros y a la Naturaleza”(Pedreira, 184-185). Hostos,
además,especifica que las relacionesparticularesque ligan al individuo con la
sociedadson las de necesidad, gratitud, utilidad, derecho y deber. De estasse
derivan los deberessociales de trabajo, obediencia, cooperación, unión,
abnegación, conciliación y derecho. Expone que todos los deberesquedan
sometidos a uno en general: “el deber de los deberes, que consiste en el exacto
cumplimiento de todos los demás”,y cuando haya conflictos entre ellos, hay que
“cumplir primero el más inmediato, el más extenso, el más concreto”(Pedreira, 188).
Al fin de cuentas, el ser humano es respon- sable de actuar inte-ligente y libremente
y es el único que puederesponder por la bondad o malicia de sus actos ante su
propia conciencia, ante el prójimo y ante Dios, su Creador.
Bibliografía
Aranguren, JoséLuis. Ética. Madrid, Revista de Occidente. 1958.
Badillo, Pedro E. “Una visión humanística de la crisis en la educación ”.Ábaco.

5. Revista de Educación y Cultura. Santurce, P. R.: PromocionesPlenamar. Núm. 2.
1990.
Cartagena, R. Puerto Rico Enfermo. Río Piedras, P. R.: Editorial
Cultural. 1983.
ELA de PR. Oficina de Etica Gubernamental. “ Valores y Principios
Eticos de los Servidores Públicos ”.Conética. Boletín Informativo. 1991.
Escobar, Gustavo. Etica. México: McGraw-Hill Co. 3ra ed. 1992.
Fagothey, Austin. Ética, Teoría y Aplicación. McGraw-Hill Co.
5ta. ed. 1991.
Ferrell, O.C. y Larry G. Gresham. “ Contingency Framework for Understanding
A
Ethical Decision Making in Marketing ”.Journal of Marketing, Summer 1985, 87-
96.
Pedreira, Antonio S. Hostos, Ciudadano de América. Editorial Edil, Inc. 1976.
Peter, Laurencey Raymond Hull. El Principio de Peter. Plaza y
Janes. S. A., Editores. España. 1977, 28.
Rosario Galarce, Elmy. “ Desarrollo de Valores Éticos: Responsabilidad del Profesor
de Educación Comercial ”.Revista APEC (Asociación de Profesoresde Educación
Comercial). Volumen 18. 1994.
Villarini, Angel R. “La Enseñanza Moral en el Currículo Universitario”.La Educación
Moral en la Escuela: Fundamentos y Estrategias para su Desarrollo. P. R.
Colección Praxis. 1994.
Un dilema ético
Fuente: Blanchard, K. Peale, I. Grijalbo, 1988
Un dilema ético
Estaba en casa, sentado en mi sillón preferido, pero mi mente no descansaba.
Eran las cuatro de la tarde. Por terceranoche consecutiva, me había despertado
de madrugada, turbado y confuso por un problema laboral que me provocabauna
angustia creciente.
El hecho de ser el jefe de división de una importante empresade alta tecnología
en un sector tan competitivo puedetener sus momentosdifíciles. Las ventas
andaban flojas desdehacía casi seis mesesy mi jefe inmediato me acosaba
constantementeen demandade mejores resultados. Llevaba un mes buscando a
un experto vendedor que añadir a mi equipo y había entrevistado hacía tres días
a un candidato con muchasposibilidades.
En cuanto le vi entrar con paso seguro en mi despacho, comprendí que aquel
hombre era la personaque necesitaba. A medida que proseguía la entrevista, mi
interésse acrecentó y penséque tendría mucha suerte si pudiera contratarlo. Su
historial de ventasera extraordinario y conocía nuestra industria de cabo a rabo.
Por si fuera poco acababade dejar, tras seis años de éxitos ininterrumpidos, un
puesto de responsabilidad en la empresaque era nuestra principal competidora.
Durante la entrevista me di cuenta de que aquel vendedor estabamuy por encima
de todos los candidatosque había entrevistado hasta aquel momento. Ya casi
había decidido contratarle -a reserva de hacer una o dos llamadastelefónicas
para comprobar sus referencias- cuando el hombre sonrió, tomó su cartera de
,
documentosy extrajo un pequeño sobre cuadrado del que sacóun disco de
computadora, mostrándomelo como si fuera una joya de valor incalculable.
-¿Adivina usted lo que contiene estedisco? -me preguntó.
Sacudí la cabeza.

6. Sin dejar de sonreír, y hablando con gran suficiencia, el candidato al puesto de
vendedor me explicó que el disco contenía una enorme cantidad de información
confidencial sobre nuestro principal competidor y antiguo patrón suyo, incluyendo
los perfiles de todos los clientesy los costosde un importante contrato de
defensapor el cual competía también nuestra empresa.Al cerrar la entrevista, el
candidato me prometió que, en casode que le contratara, me facilitaría el disco y
otros muchos datos de interés.
Cuando abandonémi despacho, tuve dos reaccionesinmediatasante esehecho.
La primera fue de cólera. ¿Cómo podría hacer aquel hombre semejante cosa?
Sabía que su proposición no estababien, y por eso aquel individuo no era la
clasede personaque yo necesitabaen mi equipo. Mi segundareacción no fue
tan rápida ni tan emocional, sino que afloró poco a poco a la superficie y me hizo
comprender que no podía rechazar el ofrecimiento sin pensarlo más. Cuando más
pensabaen ello, más me daba cuenta de que aquel hombre nos ofrecía a mí y a
nuestra empresaprácticamenteuna mina de oro. En casode que lo contratara,
no sólo conseguiría el gigantescocontrato de defensasino también otras muchas
cuentasimportantesque yo intentabacaptar desdehacía tres años. Lo tenía todo
al alcancede la mano y comprendí que se tratabade una oportunidad de esas
que sólo se presentan una vez en la vida. Y no podía dejarla escapar.
Uno de mis hijos ya estabaen la universidad, otros dos no tardarían en seguir su
ejemplo, por lo que mi mujer y yo pasábamosciertos apuros económicos. Sin un
ascenso, la situación no tendría más remedio que empeorar. Aquella era la mejor
ocasión para un ascensoporque el vicepresidenteejecutivo para ventas y
mercadotecnia estabaa punto de jubilarse y mi jefe pasaría a otro cargo de
mayor responsabilidad. Su sustitución era el tema de los más intensosrumores
que jamás hubieran circulado en nuestra empresadesdemi incorporación a ella.
Dado el escasovolumen de ventasde mi división, penseéque yo no tendría la
menor oportunidad de ser elegido. Pero eso fue antesde mi entrevista con el
vendedor de la otra empresa.Sería el mejor momento para conseguir un nuevo
contrato de importancia.
Comprendí que me encontrabaatrapadoentre dos reaccionesde cólera e interés,
y decidí comentarle la situación a uno de nuestros gerentesmás antiguos de la
empresa,que había sido mi mentor desdemi incorporación a la compañía, hacía
doce años. Tras referirle toda la historia, me sorprendió la brevedady acierto de
su respuesta.
-Contrata a estehombre antesde que otros lo hagan -me dijo-. Sé que es un
riesgo, perro en estemedio todos tratan de conseguir información fidedigna sobre
la competencia, utilizando cualquier método a su alcance. Vamos a perder un
ángulo competitivo si no te decidescuando aún es tiempo.
Comprendí que el empleo de la expresión "ángulo competitivo" era una limitación
de nuestro jefe, quien insistía siempre en palabrasde aquel tenor.
Al salir de su despacho, el gerenteme dió una palmada en el hombro, me guiñó
el ojo y me dijo que estabaseguro de que haría lo más conveniente.
Mientras me dirigía a mi despachotropecécon mi principal colaboradora, una
inteligente y decidida diplomada en administración de empresas.
-Te veo preocupado-me dijo-, ¿Ocurre algo?

7. Le pedí que me acompañaraa mi despachoy, una vez allí, le expliqué toda la
historia. Su respuestafue exactamentela contraria de la de mi mentor.
-Oye -me dijo, mirándomedirectamentea los ojos-, yo te aconsejo que lo pienses
bien. No sólo está mal la conducta de estehombre sino que, además,tú
respaldarías su proceder si lo contrataras. Por si fuera poco, nunca sabrías en
qué momento podría robarnosa nosotros y venderle los datos al mejor postor
-asentí en silencio porque yo también lo había pensado- Además-añadió-, si
.
alguna vez se divulgara que le contratastesabiendo que había robado
información confidencial, el asunto podría estallar y ser un descrédito para
nuestra empresa.
Cuando mi colaboradora se fue, me quedésentado en mi despacho, pensando
que mis dos amigos, lejos de ayudarme, me habían complicado la decisión. No
sabía qué hacer, si contratarle o decirle: "Muchas gracias, pero no". También
podía contratarle con la condición de que se reservara la información robada.
"Pero, ¿podría fiarme de él cuando empezaraa trabajar aquí? -me pregunté- .
Quizá convendría que le rechazaray llamara a su antiguo jefe".
Aquella noche, las preguntasme impidieron dormir y me obligaron a practicar una
difícil gimnasia mental. Sabía en mi fuero interno que el comportamiento de aquel
hombre no era correcto y también que a veceshacefalta mucho valor para
defender lo que es justo. Pero, al mismo tiempo, no quería pecar de ingenuo.
Puesto que otros lo hacían -los competidoresse hubieran lanzado como fieras
ante la oportunidad de conseguir de un solo tiro un vendedor de talento y una
información confidencial fidedigna, tal vez debería contratarle.
No sabía a cuál otra personapedir consejo. Mi jefe se encontrabaen la sede
central de Chicago y todo lo que salía de su boca o de sus comunicacionespor
correo tenía que ver con el incremento de las ventas. El vicepresidentede nuestra
división iba a retirarsey ya no se ocupabademasiado de los asuntos de la
empresa.El presidenteera casi un desconocido para mí; raras vecesle veía y no
sabía nada sobre sus puntos de vista acercade la ética empresarial.
Comprendí que necesitabapedir consejo a alguien que no estuviera directamente
relacionado con el caso. Tres nochesseguidasde insomnio ya eran más que
suficientes. Aún no había decidido si contratar o no aquel vendedor. "Menuda
disyuntiva", pensé, sonriendo por primera vez en varios días.
La necesidad de consejo
Recordé a una antigua compañeramía de la universidad. Ambos habíamos sido
dirigentesestudiantiles y nos habíamos mantenido en contacto a lo largo de los
años. El año anterior, la empresadonde ella trabajaba se había visto envuelta en
un tremendo escándalo a causade unos ejecutivos que falsificaron las tarjetasde
asistencia, para los empleados, cobrándole al Gobierno cantidadesde más. A
partir de entonces,se nombró un nuevo presidente, el cual decidió crear la figura
del ombudsman (el defensor del pueblo) ético para que resolviera los asuntos de
esta naturaleza, estableció un nuevo Código Etico y unas Pautasde Conducta,
hizo imprimir en las tarjetasde asistencia la advertencia explícita de que los
cobros de más eran un delito y puso en marcha un programaobligatorio de
adiestramiento ético para el personal a todos los niveles de la organización. En
esta reestructuración de la empresa,mi amiga recibió el encargo de trabajar

8. durante dos años en el nuevo programade adiestramiento ético. El nombramiento
no me sorprendió, porque su honradez y su sentido del juego limpio eran más que
evidentes.
El chequeoético
Por suerte, mi amiga accedió a reunirse conmigo aquella noche. Escuchó mi
relato y, al terminar, le pregunté:
-Si alguien de tu empresate plantea estedilema, ¿qué le aconsejarías?
-Le haría un chequeoético -me contestó, subrayando estaspalabras.
-¿Un chequeoético?
-Sí. el chequeoético ayuda a las empresasa resolver sus dilemas, mostrándoles
la forma de examinar el problema a distintos niveles. Contiene tres preguntas,
cada una de las cuales sirven para aclarar un aspectodistinto de la decisión. El
chequeoético permite eliminar las zonas grises de las situacioneséticas.
"Pareceser -añadió- que las tensionesque afligen a muchaspersonasse deben
a que tomaron deliberadamentedecisionespoco éticas, de cuya inmoralidad eran
básicamenteconscientes. Eso fue lo que ocurrió en nuestra empresa.Muchos
afirman hoy en día que existe una vasta zona de sombrasentre lo que está bien y
lo que está mal, y utilizan dicha zona como excusapara no preocuparsepor la
moralidad de su conducta. Nosotros cuestionamosesta lógica porque nos hemos
dado cuenta de que se pueden eliminar muchassombrasde los dilemas éticos,
siempre y cuando uno se tome la molestia de analizar la situación. Es muy fácil
seguir adelante sin pensar en nada y justificar despuésel propio comportamiento
una vez consumadoslos hechos. Sin embargo, la verdad de la cuestión es esta:
No existe ninguna manera buena de hacer una cosa mala
¿Es legal?
Mi amiga añadió, tras una pausa:
-Creemosque la mayoría de la gente sabedistinguir entre lo que está bien y lo
que está mal, pero el chequeoético ayuda a aclarar las cuestionesen casode
que no sepan responder a las tres preguntascuando se enfrentan a un problema
ético.
Saqué mi cuaderno de notas.
-La primera pregunta es muy sencilla: ¿Es legal?
La anoté y, al levantar la mirada, observé que mi amiga me contemplaba con
expresión inquisitiva.
-Bueno, pues-me dijo-, ¿eso no es legal?
-No tengo la menor dificultad en responder a esta pregunta -contestó- Mi
.
respuestatiene que ser un rotundo "no" porque estevendedor ha robado una
información pertenecientea terceros.
-Nuestra empresa-dijo mi amiga, asintiendo- considera que cuando se responde
"no" a esta primera pregunta, ya no hay por qué tener en cuenta las otras dos. No
obstante-añadió- yo no siempre estoy de acuerdo y por eso lo digo siempre a la
gente que respondaa las preguntasantesde tomar una decisión definitiva.
-Cuando dices "legal", ¿te refieres solamenteal Código Civil o Penal?
-No -contestó mi amiga- Tomamostambién en consideración la política de la
.
empresaque, en nuestro caso, incluye ahora el nuevo código ético y las pautas
de conducta.

9. -¿Y eso qué es?
-Una norma según la cual cada uno de nuestros empleadoses responsable tanto
de la honradez como de las consecuenciasde su conducta. Todos y cada uno de
los empleadosdeben atenersea la pauta más elevada de honradez, integridad y
justicia en cualquier actividad relacionadacon la empresay muy especialmente
en su trato con los clientes, la competencia, los proveedores, el público y otros
empleados.
"Pero, dentro de un marco más amplio -añadió- nuestra empresaesperaahora
que ningún empleado desarrolle, en el ámbito de la compañía o en transacciones
en nombre de ésta, ninguna actividad que sea(o parezca) impropia, ilegal o
inmoral, o qué pueda perjudicar o poner en apuros a la empresao a sus clientes.
Sorprendido ante su capacidad de exponer con tal precisión la política ética de su
empresa,le dije:
-No le vendría nada mal esta política a nuestra empresa.
-Se trata de un claro mensaje desdearriba sobre la clasede compañía que
queremosser -me explicó mi amiga- Pero, antesde alabarnos, recuerdaque
.
esta nueva política forma parte de una respuestaa una conducta inmoral que
antesestabamuy generalizada en nuestra compañía.
¿Es equilibrado?
-Bueno, no cabeduda de que es un buen comienzo para cambiar las cosas-dije-.
Eso significa que una empresadebetener una clara política escrita si quiere
fomentar el comportamiento ético entre sus empleados. ¿Cuál es la segunda
pregunta del chequeoético?
-¿Es equilibrado?- contestó mi amiga- Queremosestablecer con ello si la
.
decisión será justa o si favoreceráa una parte en detrimento de otra a corto o
largo plazo.
-¿Quieresdecir -respondí, anotando la segundapregunta- que por fuerza tiene
que haber un gran vencedor o un gran perdedor?Eso me hacepensar en la
epidemia de ofertashostiles que tanto se prodigan últimamentey en las que los
grandesaccionistasy los agentesfinancieros obtienen beneficios astronómicos,
mientrasque muchos empleadosllevan amenudo las de perder.
-Es un buen ejemplo-dijo mi amiga- Nosotros consideramosque las decisiones
.
desequilibradasen las que se gana o se pierde terminan invariablementeen
situacionesen las que siempre se acabaperdiendo. En otras palabras, si un
empleado de nuestra compañía toma una decisión que le beneficia a él o a
nuestra empresaa expensasde un tercero (sea ésteotro empleado, un
proveedor, un cliente o incluso la competencia), esehecho repercutirá, más tarde,
negativamenteen dicho empleado o en la empresa.No siempre se puedeganar
de una forma equilibrada en todaslas situaciones, pero nosotros queremosevitar
los grandesdesequilibrios en nuestrasrelacionesy transacciones.
-Si decido contratar a estevendedor -dije, pensandoen mi propio caso- y utilizo
,
su información confidencial, obtendréun gran beneficio para nuestra corporación
y causaréuna gran pérdida a la competencia.
-Exactamente-dijo mi amiga- Y cuando se averigüe lo ocurrido, la empresa
.
competidora buscaráel medio de resarcirse. Se preguntará qué altos ejecutivos
pueden contratar o qué información puedeconseguir sobre su compañía con el

10. fin de perjudicarles.
-Nuestrasrelacionescon ellos podrían ser en tal casomucho peoresque las de
mera competencia en el mercado-apunté yo.
-Y mientrasustedesestán enzarzadosen su disputa, puedesurgir otro
competidor que superea los dos. O, peor todavía, ambospodrían causar un
grave descrédito al medio industrial al que pertenecen. Al analizar el tema de la
ética, los directivos de nuestra compañía han comprendido que la lealtad de la
empresadebeextendersea todo el sector industrial. El hecho de ser el número
uno en un determinado sector industrial irregular no reporta la menor satisfacción.
Cuando los clientesempiezan a desconfiar de una empresa,todo el sector
industrial se resiente de ello.
-Ojalá pudiera estar seguro de que nuestro competidor no contrataría a uno de
nuestrosempleadosen circunstanciassimilares -dije-. Sin embargo, cuando me
pregunto si es justo que contratea estevendedor, junto con su información
confidencial, la respuestaes rotundamente"¡No!" Aunque ya tengo dos
respuestasnegativas, ¿cuál es la última pregunta de estechequeoético?
¿Cómo me sentiré?
-La última es de importancia fundamental -dijo mi amiga- Todas las personasque
.
se enfrentan a una decisión ética deberían preguntarselo siguiente: ¿Cómo me
sentiré?
-Me sorprendeque eso seauna pregunta. Yo pensabaque, con la cuestión sobre
si el comportamiento era legal, quedabaresuelta la bondad de una decisión,
independientementede lo que uno sintiera al respecto.
-Por eso elegimos estastres interrogantes. La pregunta sobre la legalidad te
obliga a examinar las condicionesexistentes; la pregunta sobre el equilibrio activa
el sentido de la justicia y la racionalidad; y esta última pregunta se centra en las
emocionesy en el propio código moral.
-Me estásdiciendo con eso que, cuando uno hacealgo que choca contra su
propio sentido innato de lo que está bien, no tiene más remedio que sentirse mal
al respecto-señalé.
-Sí -contestó ella-. Los actosinmorales destruyen la propia estimación. Las
preguntascomo "¿Qué sentiría si lo que me propongo hacer se publicara en los
periódicos?" o "¿Me gustaría que se enterarami familia?", pueden aplicarse
también a estecaso. A propósito de las cosasque pueden aumentar o disminuir
nuestro sentido de la propia estimación, el legendario entrenador de baloncesto
de la Universidad de California en Los angelesJohn Wooden solía decir:
No hay almohada más blanda que una conciencia tranquila
-Lo entiendo perfectamente-dije-. Desde que tuve que enfrentarmecon esta
decisión ética, no he podido conciliar el sueño.
-Esta inquietud significa probablementeque tu conciencia lucha contra tu instinto
de supervivencia. Pretendesalcanzar los objetivos de tu carrera y hacer al mismo
tiempo lo que es justo. Mira -añadió mi amiga- yo creo que tu conciencia te decía
,
desdeun principio que el comportamiento del vendedor no estababien. Este
hombre había robado y, si tú le contrataras, sería como si justificaras su conducta
inmoral, ¿no te parece?
-¡Por supuesto!

11. -Te remordía constantementela conciencia y no podías dormir porque pretendías
hacer algo que estabamal con tal de mejorar tu carrera a corto plazo, ¿no es así?
-Ni más ni menos-convine-. Por eso no me sentía a gusto. Este chequeoético es
tremendamenteútil, porque ayuda de verdad a tomar decisionesjustas -hice una
pausapara tomar unas notas y añadí-: Vamos a ver si he anotado bien las tres
preguntas.
Resumen:
Las preguntas del chequeo ético
· 1. ¿Es legal? ¿Transgrediré las leyes civiles o la política de la empresa?
· 2. ¿Es equilibrado? ¿Es justo para todos los interesadostanto a corto como
a largo plazo? ¿Favorecerálas relacionesbenéficas entre todaslas partes
implicadas?
· 3. ¿Cómo me sentiré? ¿Me sentiré orgulloso? ¿Me gustaría que mi decisión
se publicaseen los periódicos?¿Me gustaría que mi familia se enterase?
Mientras revisaba mis notas, mi amiga comentó:
-Los responsablesdel programade adiestramiento ético han descubierto que el
uso constantede las preguntasdel chequeoético favoreceuna pauta de
conducta "correcta" que acabaconvirtiéndoseen hábito.
"Muchos ejecutivos necesitan simplementeun poco de consejo y apoyo para
tomar decisionescorrectas-señaló mi amiga- Ahora que ya has resuelto la
.
cuestión, podrías ser un ejemplo para los demás. En nuestra empresatratamos
de que nuestrosejecutivos comprendan que tienen la obligación de hacer lo que
es correcto no sólo por el bien de la compañía sino también por el de las
personasque están a sus órdenesy que ven en ellos un ejemplo que se puede
seguir. Tú podrías ejercer una influencia significativa entre las personasque te
rodean.
-¿O seaque tú creesque, para sacar lo mejor que las personasllevan dentro, es
necesario que los de arriba les den el ejemplo? -pregunté.
-Sin duda alguna -contestó mi amiga- Nunca me cansaréde subrayar la
.
importancia de dar ejemplo. Hay muchos padresque desvían la mirada cuando
ven que sus hijos hacen algo incorrecto. Estoy segura de que muchos ejecutivos
hacen lo mismo con sus subordinados. El pretexto habitual suele ser: "Todo el
mundo lo haceo lo permite. ¿Por qué iba yo a tomar una postura contraria?"
-Eso se parecebastantea algunos de los consejos que me han dado con
respectoa la contratación de estevendedor tan poco escrupuloso -dije.
Y, sin embargo, cuando evitas afrontar una cuestión ética - siguió diciendo mi
amiga- dices esencialmenteque eso está bien. Y, al actuar así, das un mal
,
ejemplo.