Dilema

ż Por qué una ética profesional en nuestros tiempos?
Por Elmy Rosario Galarce, UPR-Humacao

Introducción
Algunos estudiosos de la conducta humana encuentran pequeñas
diferencias en el
uso de las palabras ética y moral. Esto se debe a que ambas
prácticamente tienen el
mismo significado y se relacionan entre sí. A saber, la palabra ética
proviene del
griego “ethos” (carácter, temperamento, hábito, modo de ser) y la
palabra moral
se deriva del latín “mos, moris” (costumbre, hábito). Ambas palabras
(ethos y
mos) se ubican en el terreno de la ética y hacen hincapié en un modo
de conducta
que es adquirido por medio del hábito y no por disposición natural.
Por su definición
etimológica, la ética es una teoría de hábitos y costumbres.
Comprende, ante todo,
“las disposiciones del hombre en la vida, su carácter, sus
costumbres y,
naturalmente también la moral.” (Aranguren).

El concepto ética en este escrito se analizará desde el punto de
vista de Fagothey
(1991) que establece que ésta “es el conocimiento de lo que está
bien y de lo que
está mal en la conducta humana” (2). A diario se enjuicia
moralmente un acto y se
afirma que es o no es ético, o sea bueno o malo, si este acto está a
favor o en contra
de la naturaleza y dignidad del ser humano.
Según Escobar (1992) “la ética nos ilustra acerca del porqué de la
conducta moral y
los problemas que estudia son aquellos que se suscitan todos los
días en la vida
cotidiana, en la labor escolar o en la actividad profesional” (1).

Necesidad de la Ética

Todo trabajador tiene o debe desarrollar una ética profesional que
defina la lealtad
que le debe a su trabajo, profesión, empresa y compañeros de
labor. Villarini (1994)
describe que “la ética de una profesión es un conjunto de normas,
en términos de
los cuales definimos como buenas o malas una práctica y relaciones
profesionales. El
bien se refiere aquí a que la profesión constituye una comunidad
dirigida al logro de
una cierta finalidad: la prestación de un servicio” (53). Señala,
además, que hay tres
tipos de condiciones o imperativos éticos profesionales: (1)
competencia - exige
que la persona tenga los conocimientos, destrezas y actitudes para
prestar un
servicio (2) servicio al cliente - la actividad profesional sólo es buena en
el
sentido moral si se pone al servicio del cliente (3) solidaridad - las
relaciones de
respeto y colaboración que se establecen entre sus miembros.
Para lograr en los empleados una conciencia ética profesional bien
desarrollada es
que se establecen los cánones o códigos de ética. En éstos se
concentran los valores
organizacionales, base en que todo trabajador deberá orientar su
comportamiento, y
se establecen normas o directrices para hacer cumplir los deberes
de su profesión.
En virtud de la finalidad propia de su profesión, el trabajador debe
cumplir con unos
deberes, pero también es merecedor o acreedor de unos derechos.
Es importante
saber distinguir hasta dónde él debe cumplir con un deber y a la
misma vez saber
cuáles son sus derechos. En la medida que él cumpla con un deber,
no debe
preocuparse por los conflictos que pueda encarar al exigir sus
derechos. Lo
importante es ser modelo de lo que es ser profesional y moralmente
ético. Por
ejemplo, un deber del profesional es tener solidaridad o
compañerismo en la ayuda

mutua para lograr los objetivos propios de su empresa y, por
consiguiente, tener el
derecho de rehusar una tarea que sea de carácter inmoral, no
ético, sin ser víctima
de represalia, aun cuando esto también sea para lograr un objetivo
de la empresa.
Al actuar de esa manera demuestra su asertividad en la toma de
decisiones éticas,
mientras cumple con sus deberes y hace valer sus derechos.
Además, demostrará su
honestidad, que es el primer paso de toda conducta ética, ya que si
no se es
honesto, no se puede ser ético. Cuando se deja la honestidad fuera
de la ética, se
falta al código de ética, lo cual induce al profesional a exhibir
conducta inmoral y
antiética.

Hay tres factores generales que influyen en el individuo al tomar
decisiones éticas o
antiéticas (Ferrell, 87-96), los cuales son:

1. Valores individuales - La actitud, experiencias y conocimientos del
individuo y
de la cultura en que se encuentra le ayudará a determinar qué es lo
correcto o
incorrecto de una acción.
2. Comportamiento y valores de otros - Las influencias buenas o malas de
personas importantes en la vida del individuo, tales como los
padres, amigos,
compañeros, maestros, supervisores, líderes políticos y religiosos le
dirigirán su
comportamiento al tomar una decisión.
3. Código oficial de ética - Este código dirige el comportamiento ético del
empleado, mientras que sin él podría tomar decisiones antiéticas.
Un aumento en las regulaciones rígidas en el trabajo a través de los
códigos de ética ayudará a disminuir los problemas éticos, pero de
seguro no se podrá eliminarlos totalmente. Esto es así, debido a las
características propias de la ética que establecen que ésta varía de
persona a persona, lo que es bueno para uno puede ser malo para
otro; está basada en nuestras ideas sociales de lo que es correcto
o incorrecto; varía de cultura a cultura, lo cual no se puede evaluar

un país con las normas de otro; y está determinada parcialmente
por el individuo y por el
contexto cultural en donde ocurre. No obstante, el profesional debe
reconocer que
necesita de la ética para ser sensible a los interrogantes morales,
conocer cómo
definir conflictos de valores, analizar disyuntivas y tomar decisiones
en la solución
de problemas.

Problemas éticos
En las relaciones cotidianas de unos individuos con otros surgen
constantemente
problemas cuya solución no sólo afecta a la persona que los crea,
sino también a
otra u otras personas que sufrirán las consecuencias. Da testimonio
de esto
Cartagena (1983) cuando señala que “las profesiones mismas
están continuamente
confrontando este asunto al constatarse los amargos hechos de
médicos que
explotan a sus pacientes, abogados que se dedican a actividades
criminales,
ingenieros y científicos que trabajan sin tomar en consideración la
seguridad pública
ni el ambiente y hasta negociantes que explotan al público
indiscriminadamente. Si
a esto añadimos la corrupción gubernamental, los robos, el
vandalismo, los
asesinatos y la violencia actual, entonces el tema ético toca el
centro mismo de
nuestra supervivencia como sociedad.” También Badillo (1990),
sostiene que “el
arquetipo del profesional, cuando se enmarca en la pura técnica,
oculta, por
principio, un ataque furtivo a la ética” (9). Esto crea situaciones que
se complican
en problemas que desmoralizan la imagen personal y profesional del
individuo.

Algunos de estos problemas éticos son los siguientes:

1. Abuso de poder - utilizar el puesto para “pisotear” a unos o para
favorecer a otros.

2. Conflicto de intereses - emitir normas en su ámbito de trabajo que
redundarán en su propio beneficio, como lo es el participar en el
proceso de reclutamiento cuando uno de los candidatos es
miembro de su propia familia.
3. Nepotismo - reclutar muchos miembros de una misma familia en una
institución.
4. Soborno - aceptar dádivas, obsequios o regalías a cambio de dar
un trato especial o favor a alguien como retribución por actos
inherentes a sus funciones.
5. Lealtad excesiva - mentir para encubrir la conducta impropia del
supervisor o hacer todo lo que éste le diga, aun en contra de sus
principios morales.
6. Falta de dedicación y compromiso - perder el tiempo, hacerse “de la
vista larga” y no dar el máximo de su esfuerzo en el trabajo.
7. Abuso de confianza - tomar materiales de la institución para su uso
personal o hacer uso indebido de los recursos disponibles en la
misma.
8. Encubrimiento - callar para no denunciar a un traidor, movido por su
amistad o por temor.
9. Egoísmo - buscar el bienestar propio en detrimento del beneficio de
los demás.
10. Incompetencia - El conocido Principio de Peter (1977) estipula que en
“toda jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia.”
Complementa, además, que “para todo puesto de trabajo que
existe en el mundo, hay alguien, en algún lugar, que no puede
desempeñarlo. Dado un período de tiempo suficiente y suficientes
ascensos, llegará finalmente a ese puesto de trabajo y
permanecerá en él, desempeñándolo chapuceramente, frustrando a
sus compañeros y erosionando la eficiencia de la organización”
(Peter, 28).
Problemas de esta magnitud requieren la acción enérgica y
concertada del
profesional para desarrollar una nueva ética. “Corresponde al
momento actual
compensar el poder del profesional moderno, en cuanto técnico,
con una más fina
percepción de sus regulaciones morales” (Badillo, 9). Como es
sabido, en todas las
profesiones surgen estos tipos de problemas. Es a través de
cursos, cuya finalidad

sea la formación ética profesional, que se logra desarrollar “en el
futuro profesional
el conocimiento, la habilidad, la sensibilidad y voluntad para que
cuando actúe lo
haga a nombre de los intereses de la comunidad profesional de la
que es parte, de
la comunidad que le une a sus clientes y del pueblo o humanidad de
la que es
miembro” (Villarini, 56).

Conclusiones
Para evitar en gran medida los problemas de índole ético-moral que
surgen en el
ejercicio de una profesión o de un oficio, se deben poner en
práctica principios éticos
que establezcan los parámetros y reglas que describan el
comportamiento que una
persona puede o no exhibir en determinado momento. No es difícil
poner estos
principios en práctica, pero el omitirlos redundará en perjuicio
propio y en el de las
personas con quienes se interviene o se interactúa. “Una decisión
en la que está
envuelto el comportamiento ético de una persona, siempre va a
estar enmarcada
en uno de los principios y valores aquí señalados” (Conética, 4 -
adaptados).
1. Honestidad - Aprender a conocer sus debilidades y limitaciones y
dedicarse a tratar de superarlas, solicitando el consejo de sus
compañeros de mayor experiencia.
2. Integridad - Defender sus creencias y valores, rechazando la
hipocresía y la inescrupulosidad y no adoptar ni defender la filosofía
de que el fin justifica los medios, echando a un lado sus principios.
3. Compromiso - Mantener sus promesas y cumplir con sus
obligaciones y no justificar un
incumplimiento o rehuir una responsabilidad.
4. Lealtad - Actuar honesta y sinceramente al ofrecer su apoyo,
especialmente en la adversidad y rechazar las influencias indebidas
y conflictos de interés.
5. Ecuanimidad - Ser imparcial, justo y ofrecer trato igual a los demás.
Mantener su mente abierta, aceptar cambios y admitir sus errores
cuando entiende que se ha equivocado.

6. Dedicación - Estar dispuesto a entregarse sin condición al
cumplimiento del deber para con los demás con atención, cortesía y
servicio.
7. Respeto - Demostrar respeto a la dignidad humana, la intimidad y el
derecho a la libre
determinación.
8. Responsabilidad ciudadana - Respetar, obedecer las leyes y tener
conciencia social.
9. Excelencia - Ser diligentes, emprendedores y estar bien preparado
para ejercer su labor con responsabilidad y eficacia.
10. Ejemplo - Ser modelo de honestidad y moral ética al asumir
responsabilidades y al defender la verdad ante todo.
11. Conducta intachable - La confianza de otros descansan en el ejemplo
de conducta moral y ética irreprochable.
La ética debe convertirse en un proceso planificado, con plena
conciencia de lo que
se quiere lograr en la transformación de nuestras vidas. Debemos
desarrollar al
máximo el juicio práctico y profesional para activar el pensamiento
ético, reconocer
qué es lo correcto de lo incorrecto y contar con el compromiso
personal para
mantener el honor y el deber.

Hostos recomienda en su Tratado de Moral que “hay que poner de
nuestra parte un
continuo esfuerzo y una continua disposición de no salirnos del
orden que
contemplamos y acatamos. Ese esfuerzo y esa disposición, que es
lo que constituye
el deber, se derivan inmediatamente del hecho mismo de estar
relacionado el
hombre a sí mismo, a los otros y a la Naturaleza” (Pedreira,
184-185). Hostos,
además, especifica que las relaciones particulares que ligan al
individuo con la
sociedad son las de necesidad, gratitud, utilidad, derecho y deber.
De estas se
derivan los deberes sociales de trabajo, obediencia, cooperación,
unión,
abnegación, conciliación y derecho. Expone que todos los deberes
quedan

sometidos a uno en general: “el deber de los deberes, que consiste
en el exacto
cumplimiento de todos los demás”, y cuando haya conflictos entre
ellos, hay que
“cumplir primero el más inmediato, el más extenso, el más
concreto” (Pedreira, 188).
Al fin de cuentas, el ser humano es respon-sable de actuar inte-
ligente y libremente
y es el único que puede responder por la bondad o malicia de sus
actos ante su
propia conciencia, ante el prójimo y ante Dios, su Creador.
Bibliografía
Aranguren, José Luis. Ética. Madrid, Revista de Occidente. 1958.
Badillo, Pedro E. “Una visión humanística de la crisis en la educación”. Ábaco.
Revista de Educación y Cultura. Santurce, P. R.: Promociones Plenamar. Núm. 2.
1990.
Cartagena, R. Puerto Rico Enfermo. Río Piedras, P. R.: Editorial
Cultural. 1983.
ELA de PR. Oficina de Etica Gubernamental. “Valores y Principios
Eticos de los Servidores Públicos”. Conética. Boletín Informativo. 1991.
Escobar, Gustavo. Etica. México: McGraw-Hill Co. 3ra ed. 1992.
Fagothey, Austin. Ética, Teoría y Aplicación. McGraw-Hill Co.
5ta. ed. 1991.
Ferrell, O.C. y Larry G. Gresham. “A Contingency Framework for Understanding
Ethical Decision Making in Marketing”. Journal of Marketing, Summer 1985, 87-
96.
Pedreira, Antonio S. Hostos, Ciudadano de América. Editorial Edil, Inc. 1976.
Peter, Laurence y Raymond Hull. El Principio de Peter. Plaza y
Janes. S. A., Editores. España. 1977, 28.
Rosario Galarce, Elmy. “Desarrollo de Valores Éticos: Responsabilidad del Profesor
de Educación Comercial”. Revista APEC (Asociación de Profesores de Educación
Comercial). Volumen 18. 1994.
Villarini, Angel R. “La Enseñanza Moral en el Currículo Universitario”. La Educación
Moral en la Escuela: Fundamentos y Estrategias para su Desarrollo. P. R.
Colección Praxis. 1994.

Un dilema ético
Fuente: Blanchard, K. Peale, I. Grijalbo, 1988
Un dilema ético

Estaba en casa, sentado en mi sillón preferido, pero mi mente no
descansaba.
Eran las cuatro de la tarde. Por tercera noche consecutiva, me
había despertado
de madrugada, turbado y confuso por un problema laboral que me
provocaba una
angustia creciente.

El hecho de ser el jefe de división de una importante empresa de
alta tecnología
en un sector tan competitivo puede tener sus momentos difíciles.
Las ventas
andaban flojas desde hacía casi seis meses y mi jefe inmediato me
acosaba
constantemente en demanda de mejores resultados. Llevaba un
mes buscando a
un experto vendedor que añadir a mi equipo y había entrevistado
hacía tres días
a un candidato con muchas posibilidades.
En cuanto le vi entrar con paso seguro en mi despacho, comprendí
que aquel
hombre era la persona que necesitaba. A medida que proseguía la
entrevista, mi
interés se acrecentó y pensé que tendría mucha suerte si pudiera
contratarlo. Su
historial de ventas era extraordinario y conocía nuestra industria de
cabo a rabo.
Por si fuera poco acababa de dejar, tras seis años de éxitos
ininterrumpidos, un
puesto de responsabilidad en la empresa que era nuestra principal
competidora.
Durante la entrevista me di cuenta de que aquel vendedor estaba
muy por encima
de todos los candidatos que había entrevistado hasta aquel
momento. Ya casi
había decidido contratarle -a reserva de hacer una o dos llamadas
telefónicas
para comprobar sus referencias-, cuando el hombre sonrió, tomó su
cartera de
documentos y extrajo un pequeño sobre cuadrado del que sacó un
disco de
computadora, mostrándomelo como si fuera una joya de valor
incalculable.
-¿Adivina usted lo que contiene este disco? -me preguntó.
Sacudí la cabeza.
Sin dejar de sonreír, y hablando con gran suficiencia, el candidato al
puesto de
vendedor me explicó que el disco contenía una enorme cantidad de
información
confidencial sobre nuestro principal competidor y antiguo patrón
suyo, incluyendo
los perfiles de todos los clientes y los costos de un importante
contrato de

defensa por el cual competía también nuestra empresa. Al cerrar la
entrevista, el
candidato me prometió que, en caso de que le contratara, me
facilitaría el disco y
otros muchos datos de interés.
Cuando abandoné mi despacho, tuve dos reacciones inmediatas
ante ese hecho.
La primera fue de cólera. ¿Cómo podría hacer aquel hombre
semejante cosa?
Sabía que su proposición no estaba bien, y por eso aquel individuo
no era la
clase de persona que yo necesitaba en mi equipo. Mi segunda
reacción no fue
tan rápida ni tan emocional, sino que afloró poco a poco a la
superficie y me hizo
comprender que no podía rechazar el ofrecimiento sin pensarlo
más. Cuando más
pensaba en ello, más me daba cuenta de que aquel hombre nos
ofrecía a mí y a
nuestra empresa prácticamente una mina de oro. En caso de que lo
contratara,
no sólo conseguiría el gigantesco contrato de defensa sino también
otras muchas
cuentas importantes que yo intentaba captar desde hacía tres años.
Lo tenía todo
al alcance de la mano y comprendí que se trataba de una
oportunidad de esas
que sólo se presentan una vez en la vida. Y no podía dejarla
escapar.
Uno de mis hijos ya estaba en la universidad, otros dos no tardarían
en seguir su
ejemplo, por lo que mi mujer y yo pasábamos ciertos apuros
económicos. Sin un
ascenso, la situación no tendría más remedio que empeorar.
Aquella era la mejor
ocasión para un ascenso porque el vicepresidente ejecutivo para
ventas y
mercadotecnia estaba a punto de jubilarse y mi jefe pasaría a otro
cargo de
mayor responsabilidad. Su sustitución era el tema de los más
intensos rumores
que jamás hubieran circulado en nuestra empresa desde mi
incorporación a ella.
Dado el escaso volumen de ventas de mi división, penseé que yo no
tendría la

menor oportunidad de ser elegido. Pero eso fue antes de mi
entrevista con el
vendedor de la otra empresa. Sería el mejor momento para
conseguir un nuevo
contrato de importancia.
Comprendí que me encontraba atrapado entre dos reacciones de
cólera e interés,
y decidí comentarle la situación a uno de nuestros gerentes más
antiguos de la
empresa, que había sido mi mentor desde mi incorporación a la
compañía, hacía
doce años. Tras referirle toda la historia, me sorprendió la brevedad
y acierto de
su respuesta.
-Contrata a este hombre antes de que otros lo hagan -me dijo-. Sé
que es un
riesgo, perro en este medio todos tratan de conseguir información
fidedigna sobre
la competencia, utilizando cualquier método a su alcance. Vamos a
perder un
ángulo competitivo si no te decides cuando aún es tiempo.
Comprendí que el empleo de la expresión "ángulo competitivo" era
una limitación
de nuestro jefe, quien insistía siempre en palabras de aquel tenor.
Al salir de su despacho, el gerente me dió una palmada en el
hombro, me guiñó
el ojo y me dijo que estaba seguro de que haría lo más conveniente.
Mientras me dirigía a mi despacho tropecé con mi principal
colaboradora, una
inteligente y decidida diplomada en administración de empresas.
-Te veo preocupado -me dijo-, ¿Ocurre algo?
Le pedí que me acompañara a mi despacho y, una vez allí, le
expliqué toda la
historia. Su respuesta fue exactamente la contraria de la de mi
mentor.
-Oye -me dijo, mirándome directamente a los ojos-, yo te aconsejo
que lo pienses
bien. No sólo está mal la conducta de este hombre sino que,
además, tú
respaldarías su proceder si lo contrataras. Por si fuera poco, nunca
sabrías en
qué momento podría robarnos a nosotros y venderle los datos al
mejor postor
-asentí en silencio porque yo también lo había pensado-. Además
-añadió-, si

alguna vez se divulgara que le contrataste sabiendo que había
robado
información confidencial, el asunto podría estallar y ser un
descrédito para
nuestra empresa.
Cuando mi colaboradora se fue, me quedé sentado en mi
despacho, pensando
que mis dos amigos, lejos de ayudarme, me habían complicado la
decisión. No
sabía qué hacer, si contratarle o decirle: "Muchas gracias, pero no".
También
podía contratarle con la condición de que se reservara la
información robada.
"Pero, ¿podría fiarme de él cuando empezara a trabajar aquí? -me
pregunté-.
Quizá convendría que le rechazara y llamara a su antiguo jefe".
Aquella noche, las preguntas me impidieron dormir y me obligaron a
practicar una
difícil gimnasia mental. Sabía en mi fuero interno que el
comportamiento de aquel
hombre no era correcto y también que a veces hace falta mucho
valor para
defender lo que es justo. Pero, al mismo tiempo, no quería pecar de
ingenuo.
Puesto que otros lo hacían -los competidores se hubieran lanzado
como fieras
ante la oportunidad de conseguir de un solo tiro un vendedor de
talento y una
información confidencial fidedigna, tal vez debería contratarle.
No sabía a cuál otra persona pedir consejo. Mi jefe se encontraba
en la sede
central de Chicago y todo lo que salía de su boca o de sus
comunicaciones por
correo tenía que ver con el incremento de las ventas. El
vicepresidente de nuestra
división iba a retirarse y ya no se ocupaba demasiado de los
asuntos de la
empresa. El presidente era casi un desconocido para mí; raras
veces le veía y no
sabía nada sobre sus puntos de vista acerca de la ética
empresarial.
Comprendí que necesitaba pedir consejo a alguien que no estuviera
directamente
relacionado con el caso. Tres noches seguidas de insomnio ya eran
más que

suficientes. Aún no había decidido si contratar o no aquel vendedor.
"Menuda
disyuntiva", pensé, sonriendo por primera vez en varios días.
La necesidad de consejo
Recordé a una antigua compañera mía de la universidad. Ambos
habíamos sido
dirigentes estudiantiles y nos habíamos mantenido en contacto a lo
largo de los
años. El año anterior, la empresa donde ella trabajaba se había visto
envuelta en
un tremendo escándalo a causa de unos ejecutivos que falsificaron
las tarjetas de
asistencia, para los empleados, cobrándole al Gobierno cantidades
de más. A
partir de entonces, se nombró un nuevo presidente, el cual decidió
crear la figura
del ombudsman (el defensor del pueblo) ético para que resolviera
los asuntos de
esta naturaleza, estableció un nuevo Código Etico y unas Pautas de
Conducta,
hizo imprimir en las tarjetas de asistencia la advertencia explícita de
que los
cobros de más eran un delito y puso en marcha un programa
obligatorio de
adiestramiento ético para el personal a todos los niveles de la
organización. En
esta reestructuración de la empresa, mi amiga recibió el encargo
de trabajar
durante dos años en el nuevo programa de adiestramiento ético. El
nombramiento
no me sorprendió, porque su honradez y su sentido del juego limpio
eran más que
evidentes.
El chequeo ético
Por suerte, mi amiga accedió a reunirse conmigo aquella noche.
Escuchó mi
relato y, al terminar, le pregunté:
-Si alguien de tu empresa te plantea este dilema, ¿qué le
aconsejarías?
-Le haría un chequeo ético -me contestó, subrayando estas
palabras.
-¿Un chequeo ético?
-Sí. el chequeo ético ayuda a las empresas a resolver sus dilemas,
mostrándoles

la forma de examinar el problema a distintos niveles. Contiene tres
preguntas,
cada una de las cuales sirven para aclarar un aspecto distinto de la
decisión. El
chequeo ético permite eliminar las zonas grises de las situaciones
éticas.
"Parece ser -añadió- que las tensiones que afligen a muchas
personas se deben
a que tomaron deliberadamente decisiones poco éticas, de cuya
inmoralidad eran
básicamente conscientes. Eso fue lo que ocurrió en nuestra
empresa. Muchos
afirman hoy en día que existe una vasta zona de sombras entre lo
que está bien y
lo que está mal, y utilizan dicha zona como excusa para no
preocuparse por la
moralidad de su conducta. Nosotros cuestionamos esta lógica
porque nos hemos
dado cuenta de que se pueden eliminar muchas sombras de los
dilemas éticos,
siempre y cuando uno se tome la molestia de analizar la situación.
Es muy fácil
seguir adelante sin pensar en nada y justificar después el propio
comportamiento
una vez consumados los hechos. Sin embargo, la verdad de la
cuestión es esta:
No existe ninguna manera buena de hacer una cosa mala
¿Es legal?
Mi amiga añadió, tras una pausa:
-Creemos que la mayoría de la gente sabe distinguir entre lo que
está bien y lo
que está mal, pero el chequeo ético ayuda a aclarar las cuestiones
en caso de
que no sepan responder a las tres preguntas cuando se enfrentan a
un problema
ético.
Saqué mi cuaderno de notas.
-La primera pregunta es muy sencilla: ¿Es legal?
La anoté y, al levantar la mirada, observé que mi amiga me
contemplaba con
expresión inquisitiva.
-Bueno, pues -me dijo-, ¿es o no es legal?
-No tengo la menor dificultad en responder a esta pregunta
-contestó-. Mi

respuesta tiene que ser un rotundo "no" porque este vendedor ha
robado una
información perteneciente a terceros.
-Nuestra empresa -dijo mi amiga, asintiendo- considera que cuando
se responde
"no" a esta primera pregunta, ya no hay por qué tener en cuenta las
otras dos. No
obstante -añadió- yo no siempre estoy de acuerdo y por eso lo digo
siempre a la
gente que responda a las preguntas antes de tomar una decisión
definitiva.
-Cuando dices "legal", ¿te refieres solamente al Código Civil o
Penal?
-No -contestó mi amiga-. Tomamos también en consideración la
política de la
empresa que, en nuestro caso, incluye ahora el nuevo código ético
y las pautas
de conducta.
-¿Y eso qué es?
-Una norma según la cual cada uno de nuestros empleados es
responsable tanto
de la honradez como de las consecuencias de su conducta. Todos y
cada uno de
los empleados deben atenerse a la pauta más elevada de honradez,
integridad y
justicia en cualquier actividad relacionada con la empresa y muy
especialmente
en su trato con los clientes, la competencia, los proveedores, el
público y otros
empleados.
"Pero, dentro de un marco más amplio -añadió- nuestra empresa
espera ahora
que ningún empleado desarrolle, en el ámbito de la compañía o en
transacciones
en nombre de ésta, ninguna actividad que sea (o parezca) impropia,
ilegal o
inmoral, o qué pueda perjudicar o poner en apuros a la empresa o a
sus clientes.
Sorprendido ante su capacidad de exponer con tal precisión la
política ética de su
empresa, le dije:
-No le vendría nada mal esta política a nuestra empresa.
-Se trata de un claro mensaje desde arriba sobre la clase de
compañía que

queremos ser -me explicó mi amiga-. Pero, antes de alabarnos,
recuerda que
esta nueva política forma parte de una respuesta a una conducta
inmoral que
antes estaba muy generalizada en nuestra compañía.
¿Es equilibrado?
-Bueno, no cabe duda de que es un buen comienzo para cambiar
las cosas -dije-.
Eso significa que una empresa debe tener una clara política escrita
si quiere
fomentar el comportamiento ético entre sus empleados. ¿Cuál es la
segunda
pregunta del chequeo ético?
-¿Es equilibrado?- contestó mi amiga-. Queremos establecer con
ello si la
decisión será justa o si favorecerá a una parte en detrimento de
otra a corto o
largo plazo.
-¿Quieres decir -respondí, anotando la segunda pregunta- que por
fuerza tiene
que haber un gran vencedor o un gran perdedor? Eso me hace
pensar en la
epidemia de ofertas hostiles que tanto se prodigan últimamente y
en las que los
grandes accionistas y los agentes financieros obtienen beneficios
astronómicos,
mientras que muchos empleados llevan amenudo las de perder.
-Es un buen ejemplo-dijo mi amiga-. Nosotros consideramos que las
decisiones
desequilibradas en las que se gana o se pierde terminan
invariablemente en
situaciones en las que siempre se acaba perdiendo. En otras
palabras, si un
empleado de nuestra compañía toma una decisión que le beneficia
a él o a
nuestra empresa a expensas de un tercero (sea éste otro
empleado, un
proveedor, un cliente o incluso la competencia), ese hecho
repercutirá, más tarde,
negativamente en dicho empleado o en la empresa. No siempre se
puede ganar
de una forma equilibrada en todas las situaciones, pero nosotros
queremos evitar
los grandes desequilibrios en nuestras relaciones y transacciones.

-Si decido contratar a este vendedor -dije, pensando en mi propio
caso-, y utilizo
su información confidencial, obtendré un gran beneficio para
nuestra corporación
y causaré una gran pérdida a la competencia.
-Exactamente -dijo mi amiga-. Y cuando se averigüe lo ocurrido, la
empresa
competidora buscará el medio de resarcirse. Se preguntará qué
altos ejecutivos
pueden contratar o qué información puede conseguir sobre su
compañía con el
fin de perjudicarles.
-Nuestras relaciones con ellos podrían ser en tal caso mucho
peores que las de
mera competencia en el mercado -apunté yo.
-Y mientras ustedes están enzarzados en su disputa, puede surgir
otro
competidor que supere a los dos. O, peor todavía, ambos podrían
causar un
grave descrédito al medio industrial al que pertenecen. Al analizar el
tema de la
ética, los directivos de nuestra compañía han comprendido que la
lealtad de la
empresa debe extenderse a todo el sector industrial. El hecho de
ser el número
uno en un determinado sector industrial irregular no reporta la
menor satisfacción.
Cuando los clientes empiezan a desconfiar de una empresa, todo el
sector
industrial se resiente de ello.
-Ojalá pudiera estar seguro de que nuestro competidor no
contrataría a uno de
nuestros empleados en circunstancias similares -dije-. Sin embargo,
cuando me
pregunto si es justo que contrate a este vendedor, junto con su
información
confidencial, la respuesta es rotundamente "¡No!" Aunque ya tengo
dos
respuestas negativas, ¿cuál es la última pregunta de este chequeo
ético?
¿Cómo me sentiré?
-La última es de importancia fundamental -dijo mi amiga-. Todas las
personas que
se enfrentan a una decisión ética deberían preguntarse lo siguiente:
¿Cómo me

sentiré?
-Me sorprende que eso sea una pregunta. Yo pensaba que, con la
cuestión sobre
si el comportamiento era legal, quedaba resuelta la bondad de una
decisión,
independientemente de lo que uno sintiera al respecto.
-Por eso elegimos estas tres interrogantes. La pregunta sobre la
legalidad te
obliga a examinar las condiciones existentes; la pregunta sobre el
equilibrio activa
el sentido de la justicia y la racionalidad; y esta última pregunta se
centra en las
emociones y en el propio código moral.
-Me estás diciendo con eso que, cuando uno hace algo que choca
contra su
propio sentido innato de lo que está bien, no tiene más remedio que
sentirse mal
al respecto -señalé.
-Sí -contestó ella-. Los actos inmorales destruyen la propia
estimación. Las
preguntas como "¿Qué sentiría si lo que me propongo hacer se
publicara en los
periódicos?" o "¿Me gustaría que se enterara mi familia?", pueden
aplicarse
también a este caso. A propósito de las cosas que pueden
aumentar o disminuir
nuestro sentido de la propia estimación, el legendario entrenador de
baloncesto
de la Universidad de California en Los angeles John Wooden solía
decir:
No hay almohada más blanda que una conciencia tranquila
-Lo entiendo perfectamente -dije-. Desde que tuve que enfrentarme
con esta
decisión ética, no he podido conciliar el sueño.
-Esta inquietud significa probablemente que tu conciencia lucha
contra tu instinto
de supervivencia. Pretendes alcanzar los objetivos de tu carrera y
hacer al mismo
tiempo lo que es justo. Mira -añadió mi amiga-, yo creo que tu
conciencia te decía
desde un principio que el comportamiento del vendedor no estaba
bien. Este
hombre había robado y, si tú le contrataras, sería como si
justificaras su conducta

inmoral, ¿no te parece?
-¡Por supuesto!
-Te remordía constantemente la conciencia y no podías dormir
porque pretendías
hacer algo que estaba mal con tal de mejorar tu carrera a corto
plazo, ¿no es así?
-Ni más ni menos -convine-. Por eso no me sentía a gusto. Este
chequeo ético es
tremendamente útil, porque ayuda de verdad a tomar decisiones
justas -hice una
pausa para tomar unas notas y añadí-: Vamos a ver si he anotado
bien las tres
preguntas.

Resumen:
Las preguntas del chequeo ético
· 1. ¿Es legal? ¿Transgrediré las leyes civiles o la política de la
empresa?
· 2. ¿Es equilibrado? ¿Es justo para todos los interesados tanto a
corto como
a largo plazo? ¿Favorecerá las relaciones benéficas entre todas las
partes
implicadas?
· 3. ¿Cómo me sentiré? ¿Me sentiré orgulloso? ¿Me gustaría que mi
decisión
se publicase en los periódicos? ¿Me gustaría que mi familia se
enterase?

Mientras revisaba mis notas, mi amiga comentó:
-Los responsables del programa de adiestramiento ético han
descubierto que el
uso constante de las preguntas del chequeo ético favorece una
pauta de
conducta "correcta" que acaba convirtiéndose en hábito.
"Muchos ejecutivos necesitan simplemente un poco de consejo y
apoyo para
tomar decisiones correctas -señaló mi amiga-. Ahora que ya has
resuelto la
cuestión, podrías ser un ejemplo para los demás. En nuestra
empresa tratamos
de que nuestros ejecutivos comprendan que tienen la obligación de
hacer lo que

es correcto no sólo por el bien de la compañía sino también por el
de las
personas que están a sus órdenes y que ven en ellos un ejemplo
que se puede
seguir. Tú podrías ejercer una influencia significativa entre las
personas que te
rodean.
-¿O sea que tú crees que, para sacar lo mejor que las personas
llevan dentro, es
necesario que los de arriba les den el ejemplo? -pregunté.
-Sin duda alguna -contestó mi amiga-. Nunca me cansaré de
subrayar la
importancia de dar ejemplo. Hay muchos padres que desvían la
mirada cuando
ven que sus hijos hacen algo incorrecto. Estoy segura de que
muchos ejecutivos
hacen lo mismo con sus subordinados. El pretexto habitual suele
ser: "Todo el
mundo lo hace o lo permite. ¿Por qué iba yo a tomar una postura
contraria?"
-Eso se parece bastante a algunos de los consejos que me han
dado con
respecto a la contratación de este vendedor tan poco escrupuloso -
dije.
Y, sin embargo, cuando evitas afrontar una cuestión ética - siguió
diciendo mi
amiga-, dices esencialmente que eso está bien. Y, al actuar así, das un
mal
ejemplo.

Dilema

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Destacado

Similar a Dilema

Más de rxvargas

Último

Dilema