El documento habla sobre la dirección de la ejecución y la toma de decisiones. Explica que la dirección de la ejecución es la fase del proceso administrativo destinada a procurar una adecuada ejecución de los planes a través de las decisiones y órdenes impartidas por los distintos niveles de jefatura. También describe las etapas del proceso de toma de decisiones como la identificación del problema, generación de alternativas, evaluación, selección e implementación. Finalmente, señala que la toma de decisiones en

1. DIRECCIÓN DE LA
EJECUCIÓN
MANDAR O EJERCER EL MANDO
MEDIANTE LA TOMA DE DECISIONES

2. Qué es ?
 Fase del proceso administrativo destinada a procurar una
adecuada ejecución de los planes, optimizando el uso de
los elementos organizados y estructurados, a través de las
decisiones y órdenes impartidas por los distintos niveles de
jefatura
 La TD es un proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o más alternativas.
 La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo Plan, programa, proyecto y
presupuesto.

3. Importancia de la toma de
decisiones
 La Toma de Decisiones nos indica que un
problema o situación es valorado y
considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones posibles.

4. Importancia de la toma de
decisiones.
 En la Toma de Decisiones, considerar un
problema y llegar a una conclusión válida,
significa que se han examinado todas las
alternativas y que la elección ha sido
correcta.
 Dicho pensamiento lógico aumentará la
confianza en la capacidad para juzgar y
controlar situaciones.

5. Características.
 Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, esto se comprueba cuando se da
una adecuada selección de alternativas,
pues de ella depende en gran parte el éxito
de cualquier empresa y de toda la Industria.

6. Características.
 Una decisión puede variar en trascendencia
y connotación.
 La toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante
unos minutos. P.e. escoger entre si gastar,
ahorrar, invertir o consumir.

7. Características.
 Racionalidad en la toma de decisiones:
Cuando un administrador se enfrenta a una
toma de decisión, además de comprender la
situación que se presenta, debe tener la
capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es
decir, aplicar estas técnicas para encontrar
soluciones razonables.

8. Quiénes son los encargados.
 Los administradores consideran a veces la toma de
decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará.
 Administradores son todos los trabajadores quienes
tienen y disponen de recursos bajo su directa
responsabilidad, por tanto, con sus decisiones
afectan el patrimonio de una empresa. (Causa-
efecto)

9. Aspectos Básicos
 Tomar decisiones,
 Impartir órdenes,
 Supervisar la ejecución,
 Evaluar los resultados,
 Coordinar las actividades,

10. Etapas de la toma de decisiones

11. Etapas para la toma de una
decisión.
 Identificación y diagnóstico del problema
 Generación de soluciones alternativas
 Evaluación de alternativas
 Selección de la mejor alternativa
 Implementación de la decisión
 Evaluación de la decisión

12. Identificación y diagnóstico del
problema.
 Reconocemos en la fase inicial el problema
que deseamos solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al
estado deseado.
 Una vez que el problema es identificado se
debe realizar el diagnóstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas
correctivas.

13. Generación de soluciones
alternativas.
 La solución de los problemas puede lograrse
por varios caminos y no sólo seleccionar
entre dos alternativas.
 Se pueden formular hipótesis si con la
alternativa hay incertidumbres.

14. Evaluación de alternativas.
 Determinación del valor o la adecuación de
las alternativas que se generaron.
¿Cuál solución será la mejor?
 Deben intentar predecir los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de
desarrollo de indicadores.
 Por supuesto, no es posible predecir los
resultados con toda precisión. Entonces
pueden generarse planes de contingencia.

15. Selección de la mejor
alternativa.
 Cuando el administrador ha considerado las
posibles consecuencias de sus opciones, ya
está en condiciones de tomar la decisión.
 Debe considerar tres términos muy
importantes. Estos son: maximizar, satisfacer
y optimizar.
 Maximizar: es tomar la mejor decisión posible.

16. Selección de la mejor
alternativa.
 Satisfacer: es la elección de la primera
opción que sea mínimamente aceptable o
adecuada y de esta forma, se satisface una
meta o criterio buscado.
 Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre
distintas metas.

17. Implementación de la decisión.
 Debe existir la comprensión total sobre la
elección de la toma de decisión, las razones
que la motivan y sobre todo debe existir el
compromiso de su implementación exitosa.

18. Evaluación de la decisión.
 Forma parte de la etapa final de este
proceso.
 Se recopila toda la información que nos
indique la forma como funciona una decisión,
es decir, es un proceso de realimentación
que podría ser positiva o negativa.

19. ¿ Qué provoca que una
decisión no sea la más viable ?

20. Barreras para la toma decisiones
efectivas.
 Quizás el problema no se haya definido bien.
 Las metas no se hayan identificado con
precisión.
 Quizás no se generen suficientes soluciones.
 Es posible que se haga una elección que
satisfaga y no que maximice.
 El monitoreo fue inadecuado o inexistente.
 No considerar la realidad de los recursos.

21. Toma de decisiones en grupo

22. Toma de decisiones en
grupo.
 Información y conocimiento más completos:
Lógicamente un grupo logra recopilar más
información.
 Los grupos pueden ofrecer mayores aportes,
tanto en la cantidad como en la diversidad
para la Toma de decisiones.
 La participación en grupo facilita una amplia
discusión y una aceptación más participativa.

23. Toma de decisiones en grupo.
 Luego pasa a ser un compromiso de todo un
conjunto.
 Reducción de los problemas de
comunicación:
 Puesto que el grupo participa en la Toma de
decisión, todos sus integrantes están conscientes
de la situación

24. Instrumentos
 Las órdenes.
 Las comunicaciones.
 Las reuniones.
 Los comités.
 Las comisiones.
 La delegación.

25. Estilos de Mando
 Misionero (predicador).
 Desarrollador (obliga a evolucionar).
 Delegador (comprometedor).

26. Organizaciona
l
Profesor: Carlos Alberto Sepúlveda

27. DEFINICION
UNA PERSPECTIVA HISTÓRICA
Desde el inicio de las organizaciones, los investigadores se han
dedicado a buscar definiciones de liderazgo.
Al principio, pensaron que el liderazgo estaba dentro de una sola
dimensión... un continuo.

28. Los patrones gerenciales
Se consideraba que cualquier estilo de
liderazgo encajaba entre dichos extremos.
DEMOCRÁTICO AUTOCRÁTICO

29. Otras etiquetas para definir
 centrado en la gente
 centrado en las reglas
 orientado hacia las relaciones
 orientado hacia las tareas
 GRID GERENCIAL
aunque en realidad todas ellas tenían más o
menos el mismo significado.

30. El liderazgo en la organización
 El recurso humano constituye la base
fundamental de toda organización. Dentro de
estos recursos está uno que es escaso y
muy valioso: los líderes.
 Líder transformacional
 Liderazgo más emprendedor e innovador

31. Concepción tradicional de
liderazgo
 El líder tradicional es el que sabe y manda,
da órdenes para que otros las obedezcan,
entrega algo a cambio y sigue.
 El liderazgo es la habilidad y la capacidad de
individuos excepcionales, dotados de
carisma, que los capacita para dominar e
influir en las personas. No es fácil hallarlo.

32. Errores conceptuales del liderazgo
tradicional
 Se confunde liderazgo con carisma.
 Se debe nacer líder para serlo.
 Sólo se necesitan líderes en la cumbre o
en la cúspide estratégica.
 Es una rara habilidad, en consecuencia no
se puede aprender ni desarrollar.
 Es un instrumento o forma de influir en las
personas y ganar amigos.

33. Consecuencias de esta concepción
tradicional de liderazgo
 Centralismos y concentración de la información.
 Verticalismo y autoritarismo en el mando y las
decisiones.
 Ineficiencia y desmotivación.
 Baja productividad organizacional.
 Carencia de iniciativa y creatividad.
 Apego a las viejas rutinas.
 Estructuras rígidas.
 Desadaptación para el cambio.
 Burocracia.
¿Cómo andamos por “casa”?

34. Nuevo concepto de liderazgo
 El sistema de liderazgo organizacional
funciona como un conjunto de relaciones de
liderazgo y de líderes.

35. El nuevo liderazgo
 Es una capacidad en constante movimiento;
no es estática.
Está en permanente desarrollo y crecimiento.
No es un don sobrenatural de las personas.
Es una cualidad que se puede aprender en
los procesos educativos y en las
experiencias sociales.

36. Valores de un líder:
 Confianza en sí mismo.
 Visión.
 Fe en la misión personal y del grupo.
 Pasión.
 Ética.
 Energía.
 Actitud positiva.
 Receptividad, participación, comunicación activa.
 Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
 Capaz de apreciar.
 Trabaja en equipo.
 Construye comunidad.

37. Tareas para mejorar el liderazgo
 Revisar la misión de la institución
periódicamente.
 Hacer inventario de los recursos humanos.
 Revisar prioridades y posteridades.
 Visualizar las oportunidades.
 Atraer el talento y la competencia.
 Dar el ejemplo

38.  Conocerse mejor a sí mismo por medio
del autoanálisis.
 Reconocer las fortalezas y las debilidades
propias.
 Examinar las propias acciones
críticamente.
 Determinar la correspondencia entre lo
que se predica y lo que se hace.
 Examinar las prioridades.
 Mantener la concentración óptima hacia el
objetivo.

39. Liderazgo
Bass, Kousner y Pozner
 "desempeño más allá de las expectativas"
(Bernard Bass, 1985).
 Kousner y Pozner (1987) "la capacidad de
hacer cosas extraordinarias en las
organizaciones".

40. John Kotter
 Distinguió en el proceso de liderazgo al que
involucra tener una visión estratégica, una
estructuración flexible y una capacidad de motivar al
personal.
 Publicó el texto titulado "Una fuerza hacia el
cambio. De qué manera el liderazgo difiere de la
gerencia" (Kotter, 1990).

41. Schein (1988, 1992)
 Concluyó que la función esencial de un líder es
crear, desarrollar y administrar la cultura de la
organización.
 A nivel individual, Schein coincidió en señalar la
importancia de que un líder tenga:
 visión del futuro y capacidad de articularla e imponerla,
 ser persistente y paciente,
 brindar estabilidad,
 anticiparse a los problemas y las crisis,
 establecer el compromiso y la participación en las
decisiones.

42. Warren Bennis
 Definió diez características personales y
organizacionales que son necesarias para forjar el
futuro:
 Tener un sueño o visión de futuro, tomar riesgos,
acompañarse de crítica, ser optimista, estimular el
disentimiento, tener expectativas altas frente a los
demás, tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a
largo plazo, comprender y respetar los intereses
creados, y desarrollar alianzas estratégicas (Bennis,
1989).

43. NATURALEZA
Habilidad de liderazgo
Puede adquirirse mediante capacitación gerencial y
experiencia laboral.
Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener
un líder:
 Poder para recompensar.
 Poder coercitivo.
 Poder legitimo.
 Poder de referencia.
 Poder del experimento.

44. ¿Cómo podremos hacer que ese recurso
tradicionalmente desperdiciado que es la
creatividad e inteligencia de nuestros
trabajadores, se convierta en un recurso
tangible a favor de la empresa?
 Muy simple, Escuchándoles.
 Necesitamos buenos, respetuosos y pacientes
escuchadores para convertirlos en
Campeones Implementadores.

45. Para operar debidamente
Alguien debe cumplir las 3 funciones centrales:
 Funciones relacionadas con tareas o de resolución de
problemas.
 Funciones sociales o de "mantenimiento del grupo“. Las
primeras pueden incluir soluciones indicativas y dar
información y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto
ayude al grupo a operar con mayor armonía.
 Funciones esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo,
información y evaluación

46. Recordar:
Características de los líderes
 Comportamiento, habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de
habilidades:
 Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una
persona en cualquier tipo de proceso o técnica,
especialmente en Salud, sino, No Te Seguirán.
 Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente
con las personas y para obtener resultados del trabajo en
grupo.
 Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en
términos de modelos, marcos de referencia y relaciones
amplias como en los planes de Salud estratégicos a largo
plazo.

47. Las diferencias entre un líder y un gerente.
¿ocurren en la empresa?
LÍDER
 Estratégico, ve el conjunto
 Visión de largo plazo
 Trabaja con la gente
 Es flexible
 Ambicioso
 Anticipa
 Tiene poder personal
 GERENTE
 Operativo
 Visión de corto plazo
 Individualista
 Es inflexible
 Metas normales
 Vive en urgencias
 El puesto le da poder

49. Dirección Empresarial
 Es lograr que el trabajo sea hecho por otros.
 La cuestión importante es el trabajo, es decir,
“los otros”.
 Las molestias que deberían ser resueltas
dentro de normas previsibles.
 Los managers son ahora advertidos para
entender que tienen personas trabajando
para ellos.

50. Dirección Empresarial
 Los managers son ahora advertidos que el
trabajo se hace mediante seres humanos
como ellos y cada uno, individuo, es decir,
con fuertes deseos de 3R, reconocimiento,
respeto y recompensa.
 Cuanto mayor sea su sentimiento de
pertenecer a la organización tanto mayor
será su rendimiento.
 Ojo … ceder participación.

51. Dirección Empresarial
 Por supuesto, aparecen multitud de
problemas nuevos basados en las
relaciones, que no pueden ser ignorados.
 ¿cómo logramos que el conjunto de la gente
trabaje bien?
 ¿cómo pagamos y nos beneficiamos con las
diferencias?
 ¿cómo conseguimos que los equipos
trabajen con rapidez y eficiencia?

52. Dirección Empresarial
 ¿cómo resolvemos los conflictos?
 Estas relaciones son confusas y difíciles de
manejar , tanto es así que la mayoría de los
managers, pasado un tiempo después de
sus programas MBA informan que debieron
haber dedicado más tiempo a las relaciones
humanas durante el período de aprendizaje
del personal.

53. Dirección Empresarial
 Las destrezas del liderazgo también han
tomado un sesgo relacional.
 Se fomenta en los líderes incluir tomadores
de apuestas, la aversión al riesgo, evocar el
seguimiento, delegar.
 El liderazgo es siempre dependiente del
contexto, pero el contexto es establecido por
las relaciones que valoramos.

54. Dirección Empresarial
 No podemos esperar influir sobre ninguna
situación sin respetar la compleja red de
personas que contribuyen a nuestras
organizaciones.
 ¿Es esto una novedad?
 ¿Es una Manía?
 ¿O es la trama del universo que empieza a
sentirse en nuestra vida de trabajo?

55. Dirección Empresarial
 Participación y relaciones son sólo parte de
nuestros actuales dilemas.
 Aquí estamos sentados en la ERA de la
INFORMACIÖN, sitiados por más
información que la que cualquier mente
pueda manejar, tratando de encontrar el
sentido a la complejidad que continúa
creciendo a nuestro rededor.

56. Dirección Empresarial
 ¿ES LA INFORMACIÓN EL INGREDIENTE
BÁSICO DEL UNIVERSO Y ALGO MÁS
QUE UNA NUEVA Y ASOMBROSA
HERRAMIENTA DE MANAGEMENT?

57. Dirección Empresarial
¿ Qué te generará mayor provecho como
manager?
Creer en:
“Creo en el trabajo absolutamente autónomo,
siempre que se detenga a un nivel debajo de
mí”
O
“Creo en la participación como la herramienta
para generar y adecuarse al Cambio”

58. Dirección Empresarial
“Sé sincero contigo mism@”