Dirección de equipos amv
•
1 recomendación•787 vistas
Transparencias del curso de Dirección y Gestión de Equipos de Alfons M. Viñuela para Formactiva® El curso se complementa con videocasos, actividades individuales, de subgrupos y plenarias y la realización y visionadosde role-playings.
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a Dirección de equipos amv
Similar a Dirección de equipos amv (20)
Más de Alfons Vinuela
Más de Alfons Vinuela (16)
Último
Último (20)
Dirección de equipos amv
- 1. DIRECCIÓN Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS ©Alfons M. Viñuela 2013 ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 1
- 2. Objetivos, beneficios y expectativas OBJETIVOS DEL PROGRAMA: • Dotar a los mandos de la formación y herramientas básicas para su implicación como ‘coaches’ de sus equipos, es decir, para el acompañamiento en el desarrollo hacia la madurez y autonomía de sus colaboradores. • Desarrollar herramientas de evaluación del desempeño de estos colaboradores de forma que se pueda evaluar periódicamente el logro de los objetivos de desarrollo asignados. • Repasar las funciones de liderazgo de personas y gestión de equipos inherentes al mando. • Facilitar herramientas para el desarrollo creativo de directivos y mandos para la óptima adaptación y gestión del cambio que se va a desarrollar en el modelo de negocio y enfoque tanto de gestión como comercial. Beneficios: • Mayor conocimiento de uno mismo y de sus respuestas ante las situaciones cotidianas. • Fomentar actitudes positivas. • Potenciar nuestro nivel de empatía. Identificar los factores que facilitan la cooperación y motivación de los miembros del equipo. • Generar sinergias para asumir con mayor confianza los retos futuros de un equipo líder. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es Y tus expectativas... 2
- 3. 1. NOCIONES GENERALES Trabajo en Equipo Factores del Trabajo en Equipo Beneficios del Trabajo en Equipo Barreras para el Trabajo en Equipo Grupo y Equipo Competición vs Colaboración ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 3
- 4. Factores del Trabajo en Equipo • Visión, Misión y Valores de los equipos de trabajo • La tarea en sí • Los sistemas de trabajo • Las relaciones interpersonales ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 4
- 5. Beneficios del Trabajo en Equipo • Trabajo en un ambiente de confianza • Intercambio profesional • Apoyo en situaciones de crisis • Menor presión • Sentirse parte de un grupo • Mayor reconocimiento de los esfuerzos individuales • Oportunidad para aprender cosas nuevas • Incremento de la eficiencia • Satisfacción colectiva en la consecución de los objetivos • Análisis objetivo de los errores ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 5
- 6. Requisitos para el Trabajo en Equipo • Definición de un objetivo común* • Definición de tareas • Plan de acción prefijado: planificación • Distribución de roles • Red de comunicación • Toma de decisiones • Coordinación ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 6
- 7. Grupo y Equipo • El grupo suele superar al individuo. • El equipo es una escala superior al grupo. • La calidad, productividad y competitividad de un grupo no surge solamente de los individuos que lo componen, sino de la sinergia del equipo • Es necesario introducir la noción de equipo como ampliación y superación del grupo ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 7
- 8. El Trabajo en Equipo Implica… • Mentalidad positiva • Comunicación sincera • Cooperación y apoyo • Compromiso personal y profesional con la tarea y el equipo ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 9. Competición vs Colaboración Competición Colaboración • Objetivos personales • Objetivos del equipo • Secretismo • Apertura • Estrategias imprevisibles • Estrategias previsibles • “Verdades” no • Argumentos basados compartidas en opiniones • Clima laboral con tensión • Clima de integración • Individualismo • Esfuerzo común ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 9
- 10. 2. LIDERAZGO Y DESARROLLO GRUPAL Modelo y rol de Mando Estilos de liderazgo: liderazgo situacional Fases de desarrollo grupal y estilos de colaboradores ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 10
- 11. Modelo de Mando Liderar Construir relaciones Planificar Innovar Comunicar Gestionar TOMA DE DECISIONES Comunicar Organizar Evaluar Portavoz Dirigir Formar Solucionar conflictos Desarrollar ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 11
- 12. Funciones del mando Funciones: conjunto de tareas con un objetivo definido • planificar • organizar • dirigir • gestionar ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 12
- 13. Roles profesionales Derivadas de las actividades anteriores podemos identificar diferentes roles profesionales que el mando ha de ejercer en la organización: • Liderar • Comunicar • Solucionar conflictos • Evaluar • Construir relaciones • Portavoz • Innovar • Formar • Desarrollar ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 13
- 14. Liderazgo Situacional LOS CUATRO NIVELES DE DESARROLLO • D1: Baja competencia y alto compromiso • D2: Baja o alguna competencia y bajo compromiso • D3: Moderada o alta competencia y compromiso variable • D4: Alta competencia y alto compromiso ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 14
- 15. Liderazgo Situacional LOS CUATRO NIVELES DE DESARROLLO Alto •Moderado Bajo Alta Moderada a alta Baja a alguna Baja competencia competencia competencia competencia Alto Compromiso Bajo Alto compromiso variable compromiso compromiso D4 D3 •D2 •D1 ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 15
- 16. Liderazgo Situacional LOS CUATRO NIVELES DE DESARROLLO •Alto •Moderado •Bajo COMPROMISO COMPETENCIA •D4 D3 D2 •D1 E3 APOYANDO E2 ENTRENANDO Alto Moderado Bajo E4 DELEGANDO E1 DIRIGIENDO D4 D3 D2 D1 Nivel de desarrollo de los seguidores ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 16
- 17. Etapas de los equipos con altos desempeños ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 COMPETENCIA COMPROMISO ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 ORIENTACIÓN INSATISFACCIÓN RESOLUCIÓN PRODUCCIÓN TERMINACIÓN ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 17
- 18. Fases de desarrollo grupal • Baja productividad. • Las metas no están claras. • Las habilidades y conocimientos del equipo no están desarrolladas. • Moral relativamente alta: los miembros tienen interés y expectativas positivas acerca del grupo. • Los miembros del grupo dependen del líder. Desarrollo grupal • Tienen cierta ansiedad sobre sus 1: Orientación funciones individuales y la conexión con el grupo. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 19. Fases de desarrollo grupal • La productividad aumenta lentamente. • Las habilidades y conocimientos del grupo empiezan a desarrollarse. • La moral desciende a un nivel bajo al no conseguir alcanzar con facilidad las expectativas y esperanzas iniciales. Inevitable efecto después de la "luna de miel”. Desarrollo grupal • Los sentimientos de frustración, 2: Insatisfacción competitividad y confusión resultan evidentes. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 20. Fases de desarrollo grupal • La productividad sigue aumentando. • Las habilidades y conocimientos del grupo continúan su desarrollo. • Las metas se ven con más claridad o han sido redefinidas. • La moral empieza a mejorar a medida que el grupo desarrolla métodos para poder trabajar juntos. • Los sentimientos negativos se van Desarrollo grupal resolviendo. 3: Resolución • Aumenta la cohesión y los sentimientos positivos. • Empieza a desarrollarse la confianza del grupo. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 21. Fases de desarrollo grupal • El equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados. • Los miembros del equipo tienen sentimientos positivos acerca de los demás miembros y sobre los logros del equipo. • Ya no dependen sólo del líder. Cada miembro asume el papel de líder si Desarrollo grupal es necesario. Esta fase es indicativa de un equipo de trabajo. 4: Producción ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 22. 3. COMUNICACIÓN Y EQUIPO DE TRABAJO Elementos de la comunicación: feedback Barreras de la comunicación Habilidades comunicativas Escucha activa Empatía Asertividad Estilos de comunicación ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 22
- 23. Principios de Comunicación Interpersonal En las 3 dimensiones que componen el ser humano ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 23
- 24. El Proceso de la Comunicación Mensaje Mensaje RECEPTOR Emisor EMISOR Receptor Ruidos Filtros Feedback ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 24
- 25. Elementos de la Comunicación Eficaz 1. Comunicar (más allá de hablar: transmitir el mensaje!) 2. Preguntar (falta de información y manifestar ‘interés por el otro’) 2. Escuchar (‘escucha activa’) 4. Empatía (comprender y compartir el significado) 5. Asertividad (respeto al otro desde el respeto a uno mismo) 6. Credibilidad (información veraz ¿Tú confiarías en mi? Mejor decir la verdad) ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 25
- 26. La escucha activa EN QUÉ CONSISTE • Esforzarse en escuchar, escuchar y escuchar • Activa: con implicación e interés hacia el interlocutor • Objetiva: desde el punto de vista del otro QUÉ PRETENDE • Reducir la distancia que nos separa de nuestro interlocutor • Centrar permanentemente el tema, reconduciéndolo hacia los objetivos marcados entre ambos • Ayudar al interlocutor a que se haga preguntas a partir de sus propias palabras y actitudes ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 26
- 27. La empatía GESTIÓN DE LA PRIMERA REACCIÓN COMUNICATIVA Antipatía Simpatía Empatía ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 27
- 28. Beneficios de ser ‘empático’ • Los buenos lideres hacen la diferencia, no con sus competencias técnicas, sino con sus habilidades interpersonales (o inteligencia emocional). La capacidad de empatía es un elemento mayor de la inteligencia emocional. • Tener capacidad de empatía permite comprender mejor a los demás y, con esto: poder ejercer una mayor influencia sobre otros poder adaptar su comportamiento a los demás anticipar las reacciones y respuestas de los demás ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 29. Asertividad “Cualquiera puede enfadarse, esto es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso ciertamente no resulta tan sencillo” Aristóteles (filósofo griego, S. IV a.C.) • La asertividad es un comportamiento verbal (lo que se dice) y no verbal (como se dice), que defiende nuestros derechos personales al mismo tiempo que se respetan los derechos de los demás. Así, una persona se comporta asertivamente cuando: • Conoce cuáles son sus derechos e intereses personales. • Los defiende mediante una serie de habilidades de conducta. • Estas habilidades le permiten ser objetivo y respetuoso consigo mismo y con los demás. • Los comportamientos no asertivos pueden ser de dos tipos: agresivos y pasivos. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 29
- 30. 4. MOTIVACIÓN Y DELEGACIÓN Las 3 fuerzas que motivan Estrategias de motivación efectiva Tipos y reglas para la recompensa El proceso de delegación ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 30
- 31. Las 3 fuerzas que motivan 1. La necesidad de alcanzar un logro: ayudar a las personas a lograr maestría 2. El deseo de aprender: las personas desean aprender más acerca de lo que les gusta y ser cada vez mejores en su trabajo 3. El anhelo de contribuir: comprender el valor de lo que hacen ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 31
- 32. Estrategias de motivación efectiva ¿Qué motiva a los ¿Cómo ha de actuar el líder? colaboradores ? Establecer desafíos apropiados: - Déjelos hacer el trabajo La necesidad de logro - Ajuste al trabajador con la tarea - Atender al proceso Crear oportunidades de aprendizaje El deseo de aprender dentro y fuera de la organización Asignar trabajo que tenga El anhelo de contribuir “valor” y explicar su aportación al “conjunto” ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 32
- 33. Tipos de recompensa Salarios equitativos y atractivos según desempeño. Tangibles Promociones. Tiempo libre. Privilegios. Objetos tangibles con escaso o ningún valor Simbólicas monetario pero con significado simbólico para quien lo otorga y recibe. Satisfacción con el trabajo. Oportunidades de aprender. Independencia. Intangibles Confianza en los trabajadores. Responsabilidades mayores. Ofrecer medios y oportunidades. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 33
- 34. Reglas para la recompensa Crear un vínculo entre desempeño y recompensa. Otorgar recompensa cuando se cumplen o superan Vincule recompensa los estándares. al comportamiento Recompensa a la terminación de la tarea. Reconocer desempeño al superar estándares de cantidad y calidad. Fundamentar recompensas en estándares objetivos y medibles. Asegurarse que todos tienen la misma oportunidad Otorgue la recompensa de competir. Ser justo. con imparcialidad Comunicar y explicar con claridad el desempeño esperado: los estándares. Evite la apariencia de favoritismos y la presencia de éstos. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 34
- 35. El proceso de delegación Se delega por completo: Lo que NO se ha de • La Tarea delegar: • El Control de los • La definición de Criterios recursos • Los Objetivos • La información • El Liderazgo del grupo • La asignación de tareas • La Coordinación • El Control • Los aspectos motivacionales • El Clima laboral ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 36. El proceso de delegación II El mando responde de: El colaborador responde • de: Escoger la persona adecuada • La recta ejecución de la • Formarla o verificar la tarea formación • Sus comportamientos • Controlar las tareas y resultados ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 37. 5. EL LÍDER-COACH Coach Coaching: definición y principios Los niveles neurológicos del coaching Juicios y crencias bloqueantes Fomentar la confianza mutua, la motivación y el compromiso del equipo Alcanzar sus metas ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 37
- 38. Coaching y coach qué ES y qué NO es Qué ES el ‘coaching’ Qué NO es el ‘coach’ • El coaching es un proceso de • NO es un consultor acompañamiento y de apoyo. • NO es un mentor • Permite obtener resultados • NO es un psicoterapeuta extraordinarios. • NO es un confesor • Su finalidad es elevar el nivel de • NO es un amigo consciencia del coachee para que se abra a un nuevo mundo de posibilidades, en línea con sus metas y en acuerdo con sus deseos y valores esenciales. • Es un proceso basado sobre una relación de confianza. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 39. Coaching Los niveles neurológicos 1º ENTORNO: Limitaciones y oportunidades 2º COMPORTAMIENTO/CONDUCTAS: Acciones 3º CAPACIDADES: Opciones 4º CREENCIAS Y VALORES: lo que me permito o no, orientación, Motivación Creencias y valores son las fuentes más importantes de nuestra manera de SER y ESTAR en la vida. 5º IDENTIDAD: Misión 6º TRANSPERSONAL / ESPIRITUAL: Sentido ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 40. La herramienta básica del coach LAS PREGUNTAS Haciendo preguntas, el coach ¿Para ayuda al coachee a: qué? •Explorarse a si-mismo •Neutralizar ciertos valores, creencias y juicios limitantes •Descubrir y experimentar nuevas maneras de pensar •Actuar de manera diferente para resultados diferentes ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 41. Juicios y Creencias Creo una realidad. Abro o cierro posibilidades 5. ACCIÓN para el futuro 4. CREENCIAS Y JUICIOS 3. INTERPRETACIONES Filtro de la cultura, los valores, la historia personal: selecciono los 2. SELECCIÓN DE DATOS datos que vienen a confirmar mis opiniones. 1. DATOS Y HECHOS REALIDAD ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 42. Enjuiciar para actuar en el futuro • Los juicios se fundan sobre una evaluación del pasado. • Se emiten en el presente para describir / caracterizar a una persona/situación/cosa. • Abren o cierran posibilidades por el futuro. Me hacen actuar, anticipar el futuro. • Por lo cual, enjuiciar es fundamental: me permite tomar decisiones. Da valor y sentido a mis acciones y al mundo que me junta. Sin embargo….. • …. es aun más fundamental basar sus decisiones sobre juicios BIEN FUNDADOS! ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 42
- 43. Las preguntas para fundamentar un juicio 1. Por qué y ¿Para qué? se emite un juicio 2. ¿Con qué estándares comparamos? 3. ¿Dominio de observación? 4. ¿Sobre qué hechos, datos, testimonios descansa el juicio? 5. ¿No existen hechos, datos, testimonios que podrían fundamentar el juicio contrario? ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 43
- 44. Crear creencias positivas ¿Como jefe/a de equipo, cuales son las creencias positivas que quiero hacer nacer o alimentar en mis colaboradores? Apuntar las 2 o 3 creencias positivas que os parecen prioritarias y el impacto que pretendéis conseguir. ALGUNOS EJEMPLOS: • Error = aprendizaje y no sanción • Mis esfuerzos serán recompensados • Puedo tomar la iniciativa e innovar sin riesgos • Pedir ayuda es parte del proceso normal de aprendizaje • …? ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 45. Fomentar la confianza mutua y el compromiso del equipo • Si quiero conseguir la alta motivación de mi equipo para la consecución de sus objetivos, es importante eliminar : Miedo Rencor Culpabilidad Sentimiento de falta de responsabilidad o autonomía • Por eso, importa instalar un clima de confianza mutua y responsabilizar a mi equipo. COMPROMISO / PROMESA / RECLAMO / DISCULPA 45
- 46. El ciclo de la promesa Promesa = Petición u oferta + Aceptación / = Dar una orden ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 47. El reclamo productivo: cuando se rompe la promesa • El reclamo productivo / positivo es una acción que interviene tras la rotura de una promesa (implícita o explicita). • La intención es positiva: obtener reparación, compensación o re- planificación. • Se reclama a la persona que hizo la promesa • Sin emoción negativa (no es una queja) • Se da una margen para reparar • Se hace lo más rápido posible después de la rotura. Cuanto más precisos fueron los términos de la promesa, más fundado y aceptado será el reclamo. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 48. Atreverse a pedir disculpa El objetivo es mantener buenas relaciones para poder pasar otro compromiso. 1.Reconocer el compromiso 2.Dar una explicación 3.Preguntar por los daños eventuales 4.Ofrecer reparación 5.Negociar un nuevo compromiso 6.Evaluar las lecciones aprendidas ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 49. Alcanzar sus metas • Nuevas acciones para nuevos resultados • Convertir los problemas en retos • Sentirse 100% responsable • Hacer las preguntas poderosas que acercan a la meta ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es 49
- 50. ¿Qué es un problema? Mi agenda, mis costumbres, juicios, valores,… YO HECHOS PROBLEMA EVENTOS PALABRAS YO Cuando los hechos o eventos se golpean contra nuestras agendas, costumbres, juicios, valores, etc…, aparece EL (MI) PROBLEMA. ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 51. ¿Cómo transformar un problema en un reto? Si el problema existe en mi, por mi, significa que puedo hacer algo para solucionar el problema. Asumo Acepto Problema que el hacerme RETO problema cargo del es mío problema ACCIÓN POSITIVA ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 52. La noción de “responsabilidad 100%” Creencia: en una relación (privada, de trabajo, …), la responsabilidad está compartida. (50%-50%). ¡NO! Soy siempre responsable, al 100%, de lo que está en mis manos. Dentro de mi circulo de poder (círculo de influencia), soy 100% responsable. Lo que implica ser 100% responsable: •Actuar, ver las oportunidades •Rechazar el victimismo ©Alfons M. Viñuela para www.formactiva.es
- 53. Esta presentación en PDF es parte de un seminario taller de 20 • www.alfonsmvinuela.com horas. Con los textos, lecturas y sobre todo con las actividades • Licenciado en BSBA (ICFE/USC), diplomado que se realizan, se ha facilitado a diferentes equipos de trabajo en Dirección de Marketing (ISM) y en RR.PP. de organizaciones diversas (para las que siempre se ha (EADA) PNL Practitioner (Talent Institut). Más adaptado el material del taller y los apuntes) de 20 años como responsable comercial y de Si deseas información sobre este curso u otros de desarrollo marketing en empresas de servicios y competencial, contacta conmigo. Gracias! distribución comercial. • Asesor de Marketing Estratégico y Comercial para PYMES y consultor de formación colabora con: SAGE, IQS URL, CJ Continua, EADA, La Salle BES, NEXE, TACK International, ESEC (Toulouse Business School) EEI/UPC, UOC, UPC Talent School... Contacto: • Experiencia en programas de desarrollo FORMACTIVA GESTIÓN EFICAZ DEL competencial para: Altran, Bayer, Cadbury, TALENTO© Calbet, Cemusa, Desigual, Grupo AXA, c/ Ganduxer, 52, sobreático General Óptica, Hitachi DS, IKEA, Lindt, 08021 Barcelona Multiópticas, Opticalia, Polaroid, Sigma, 93 414 52 93 www.formactiva.es Sony, Swarovski, Toyota MH, TV3, Volkswagen,…entre otras. Alfons M. Viñuela 670 350 920 • Autor del libro ‘Vender desde el Corazón’ amvinuela@formactiva.es Editorial Profit, 2011. Ah! Y la formación puede ser bonificada! 53
Notas del editor
- Anota aquí tus expectativas y comprueba al final de las jornadas en qué grado éstas se han cumplido.
- Por favor anota aquí que es para ti el Trabajo en Equipo:
- VISIÓN, MISIÓN, VALORES Se entiende por Visión , la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad acerca de lo que se quiere construir, se puede enfocar hacia su logro de manera constante. Cuando hay Visión compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el corazón de la gente, La Misión sintetiza los principales propósitos estratégicos, así como los valores esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman una organización. Además de fijar la línea de acción para el grupo de trabajo, el líder tiene que determinar los Valores = la forma en que se hace el trabajo. Los valores fijan el curso de acción y ofrecen directrices a los colaboradores sobre la forma en que deben actuar. Si los valores son firmes, mandos y colaboradores son conscientes de cuáles son las acciones aceptables y cuáles no lo son.
- BARRERAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO No comprensión de la noción Problemas de comunicación Desmotivación Clima laboral a mejorar Actitudes personales de envidia, pereza e individualismo Formación de los jefes Mentalidad : “Yo no he sido” Comodidad Falta de compañerismo Falta de definición de estructura y de funciones Falta de flexibilidad Temor a más trabajo
- * OBJETIVO COMÚN / OBJETIVOS DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Los miembros de un equipo deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Y lo que la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto con ellos, para lograrlo se puede facilitar con los siguientes alineamientos: Identificar las tareas laborales clave del miembro del equipo. El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que quiere que logren sus colaboradores. La mejor fuente de información es la descripción del puesto de cada uno de estos. Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea. Identifique el nivel de desempeño que espera de cada colaborador. Especifique el objetivo que debe alcanzar el colaborador. Establezca fechas límite para cada meta, porque disminuirá la ambigüedad. No obstante, no las establezca de manera arbitraria, por el contrario, sea realista y considere las tareas que desarrollaran.
- Anota aquí tus conclusiones trás la actividad:
- PARA TRABAJAR EN EQUIPO ES NECESARIO... Contribuir en la solución de problemas Reconocer y respectar las diferencias Organizarse para cumplir objetivos Supeditar objetivos individuales a los del equipo Facilitar la tarea de los otros Unir esfuerzos Llegar a acuerdos Compartir satisfacciones
- LAS 5 ‘C’ DEL TRABAJO EN EQUIPO Complementariedad : cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinación : el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicación : el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. Confianza : cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Compromiso : cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo.
- Y funciones del LÍDER: FIJAR METAS Y PLANIFICAR LA ACCIÓN: Clarificar los resultados esperados y determinar la forma de alcanzar la meta. PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN: Observar, controlar y registrar el desempeño a fin de informar a las personas qué tan bien lo están haciendo. SOLUCIONAR PROBLEMAS: Definir los problemas, generar alternativas y evaluar opciones. PROPORCIONAR RECONOCIMIENTO: Reforzar el buen desempeño y reconocer el progreso.
- Liderar : Fijar objetivos que el grupo asume y se compromete a conseguirlos. Motivar al equipo, afrontando los problemas y tomando decisiones Comunicar : Adquirir información, transmitirla y establecer una comunicación fluida como parte clave del trabajo Solucionar conflictos : Escuchar, dar respuestas a los problemas y actuar como intermediario Evaluar : Valorar objetivamente el comportamiento laboral de los empleados a su cargo, aportando el apoyo necesario Construir relaciones : Establecer relaciones con otros compañeros fuera del equipo, crear canales de comunicación externa, establecer acuerdos que faciliten sinergias positivas con otros equipos Portavoz : Dar imagen de organización y de las personas de su equipo al exterior y negociar en su nombre cuando sea necesario Innovar : Aportar nuevas ideas, procurar la mejora continua y facilitar la creatividad y sugerencias en el equipo Formar : Detectar necesidades y traducirlas en objetivos formativos, planificar, instruir y evaluar Desarrollar : Orientar y acompañar a los colaboradores sobre su desarrollo en la organización, planificar acciones y realizar su seguimiento
- D1: Baja competencia y alto compromiso: El colaborador está interesado y entusiasmado con la meta o tarea, pero carece de habilidades y experiencia. D2: Baja o alguna competencia y bajo compromiso: El colaborador ha desarrollado ciertas habilidades en relación con la meta o tarea, pero a menudo se encuentra frustrado y desmotivado debido a la insatisfacción de sus expectativas. D3: Moderada o alta competencia y compromiso variable: El colaborador tiene habilidades bastante desarrolladas con respecto a la meta o tarea, pero su confianza puede manifestarse inestable, lo que a su vez puede afectar la motivación. D4: Alta competencia y alto compromiso: El colaborador ha dominado a fondo la tarea o meta y está confiado y motivado.
- Las tres habilidades de un líder situacional: DIAGNOSTICAR: Determinar las necesidades de desarrollo. FLEXIBILIDAD: Utilizar una variedad de estilos de liderazgo. ALIANZA PARA EL DESEMPEÑO/ACUERDO SOBRE EL ESTILO DE LIDERAZGO: Lograr acuerdos con los colaboradores acerca del estilo de liderazgo a utilizar. Realizar el TEST que se entrega ACSII y comentarlo en grupo
- Y los 4 comportamientos del líder para el acompañamiento y desarrollo de sus colaboradores: E1. Comportamiento ALTO en DIRECCIÓNy BAJO en APOYO E2. ALTO en DIRECCIÓN y ALTO en APOYO E3. BAJO en DIRECCIÖN y ALTO en APOYO E4. BAJO en DIRECCIÓN y BAJO en APOYO
- Etapas de desarrollo grupal No hay etapa de desarrollo mala. Cada etapa forma parte del camino que hay que transitar para llegar a ser un equipo de alto rendimiento La principal función de un líder (y de un miembro del equipo) es concentrar su esfuerzo en ayudar al equipo -como unidad- a avanzar a lo largo de las etapas de desarrollo. El liderazgo eficaz de un grupo consiste en diagnosticar sus necesidades y exhibir las conductas de respondan a esas necesidades. Comentarios tras la actividad:
- En el proceso de feedback podemos invertir algo más de tiempo, pero nada comparado con el que necesitaremos para revertir el resultado fallido de una información o orden erróneamente interpretada. Por otra parte, la comunicación uni-direccional provoca pérdidas de contenido, mientras que la comunicación bi-direccional reduce claramente estas pérdidas. Anotaciones tras la actividad
- BASES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ Organizar las ideas. Saber lo que queremos decir antes de decirlo Examinar la verdadera finalidad de la comunicación Considerar el contexto físico y humano Ser tan conscientes de la forma y del tono a utilizar como del contenido Considerar los intereses y los juicios del interlocutor Asegurar la correcta interpretación del mensaje Comunicar pensando en el futuro Conseguir que las conductas sean coherentes con los mensajes Preocuparse tanto de comprender como de ser comprendidos
- BLOQUEOS MENTALES A LA ESCUCHA ACTIVA Identificarse (relaciono lo que me dicen con una experiencia pasada) Aconsejar (antes de que la persona acabe de hablar, busco soluciones o consejos) Discutir (soy demasiado rápido cuando no estoy de acuerdo) Presuponer que tengo razón (haré lo posible para no contradecirme) Cambiar de tema súbitamente Buscar la aprobación (quiero agradar a la gente y apruebo sus ideas) Inferir (sacar alguna consecuencia o dar por sentado alguna cosa) ‘ Test de Escucha Activa ’ . Anotaciones personales:
- “ La empatía consiste en captar lo mejor posible, las referencias internas y los componentes emocionales de otra persona y entenderlos como si fuéramos ella”. Carl Rogers Teniendo en cuenta las diferencias que existen entre yo y mi interlocutor, y manteniendo esas diferencias. Soy empático cuando entiendo y tomo en cuenta, aunque no comparta o apruebe, las conductas y estilos de pensamiento de mis compañeros. ‘ Test de Empatía ’ . Este test se entrega al margen del manual de actividades del curso.
- TRAMPAS A EVITAR : Fusionar con mi interlocutor pierdo la capacidad para ayudarle. Proyectar el reflejo de mi imagen propia sobre mi interlocutor Escucho mis propios sentimientos; ya no estoy con mi interlocutor. Ej.: Mi colaborador me explica que vive mal la presión de los plazos. Asumo que, al igual que yo , mi colaborador, bajo la presión, pierde el sentido de las prioridades y la facultad de organizarse. En realidad , mi colaborador está dejando de lado a su familia para cumplir con los plazos profesionales y eso le genera mal-estar y empieza a tener miedo a, …). Incomprensión y frustración por parte de mi colega .
- ¿Qué es la asertividad? . La asertividad es la capacidad de relacionarse y comunicarse con los demás desde el respeto a uno mismo y respetando a los otros. La asertividad es la capacidad de hacer valer nuestra opinión delante de otros sin herir su sensibilidad. Ser asertivo consiste en ser capaz de plantear y defender un argumento, una reclamación o cualquier postura desde una actitud de confianza en uno mismo, aunque contradiga lo que digan otras personas lo que hace todo el mundo, o lo que se supone que es ‘ lo correcto ’ . En su libro ‘ La asertividad para gente extraordinaria ’ , Eva Bach y Anna Forés nos dicen: “ La asertividad es un recurso para un encuentro más próximo, más respetuoso, más honesto y también más humano con los otros. Asertividad no significa afirmarse uno pese a quien le pese. De ser así se contravienen los derechos del otro y en lugar de orientarnos hacia el encuentro y el intercambio verdadero, nos encaminamos hacia el cultivo del propio ego, el sometimiento del otro y la prepotencia. Además, entendida como mera afirmación, la asertividad no soluciona nada, puesto que los enfados y desavenencias se resuelven en el plano emocional, cuando se encuentran los sentimientos, y no en el verbal, recurriendo a una expresión determinada ” . La asertividad es por tanto una habilidad que nos ayudará a desarrollar nuestras habilidades sociales de comunicación y relación, pero que para que estas habilidades lleguen a la excelencia personal y nos ayude a acercarnos y entendernos eficazmente con los demás, tiene que tener en cuenta la empatía y sustentarse en un verdadero interés por el otro.
- EL PROCESO DE DELEGACIÓN Definir la asignación: clarificar que se delega y a quien. Identificar al colaborador más capacitado / motivado Informe de esta decisión a todas las personas que se puedan ver afectadas Facilite la información necesaria al colaborador para que pueda ejecutar la tarea. Aclare la expectativas y los márgenes de actuación Establezca tiempos claros de ejecución Defina métodos de control que sean conocidos: sistemas de retroalimentación para verificar el trabajo Conceda el derecho a equivocarse Pida a sus colaboradores “soluciones”, no “problemas”
- RECOMENDACIONES Preguntarse: qué tarea delego / a quién / cómo delegaré / como controlo y superviso a quien delego Hacer uso de la delegación para desarrollar y no para eludir responsabilidades Determinar objetivos realistas Preparar y formar antes de delegar Ser rápido en el elogio y lento en la crítica Controlarse más en lugar de controlar más. No ser impaciente y dejar margen de actuación Delegar lo que uno sabe hacer, aquello en que es bueno
- PRINCIPIOS ESENCIAÑES DEL COACHING El ser humano es un TODO : mente, cuerpo, emociones y energía. Las personas pueden cambiar sus comportamientos. Somos lo que hacemos : un comportamiento mantenido en el tiempo cambia nuestra identidad. El mapa no es el territorio : nuestra percepción de la realidad no es la realidad. Todo individuo tiene un talento que espera ser revelado y utilizado. El error es parte del proceso de aprendizaje y es el camino natural hacia la meta
- 1º ENTORNO: aquello a lo que reacciono, lo que me rodea y las personas con quien estoy en contacto. 2º COMPORTAMIENTO/CONDUCTAS: Lo que hago (fundamentalmente de manera inconsciente). 3º CAPACIDADES: Como hago las cosas; estrategias que empleo en la vida (consciente o inconscientemente). Resultado de mi aprendizaje e experiencias. 4º CREENCIAS Y VALORES: ¿Por qué y para qué actúo? Son las ideas que tengo sobre como funciona el mundo. Son los filtros previos de mi concepción del mundo y las orientaciones que me hacen percibir algo como valorable o no. 5º IDENTIDAD: ¿Quién soy yo? Es el sentido básico de mi mismo. 6º TRANSPERSONAL / ESPIRITUAL: ¿Cuál es el significado de mi existencia? Es el nivel más profundo donde consideramos y revisamos las grandes cuestiones metafísicas: ¿Por qué estamos aquí? ¿Cuál es nuestra tarea?
- Independiente del tipo de asunto que el líder quiera tratar con su colaboradores, puede utilizar 3 tipos de preguntas fundamentales: ¿Qué quieres hacer? ¿Qué resultados quieres conseguir? (o ¿Quién quieres ser?). ¿Qué te impide conseguirlo? (+¿Qué ganas haciéndolo? Qué ganas no haciéndolo? Cuales son los riesgos a hacerlo ? Cuales son los riesgos a no hacerlo?) ¿Cómo lo vas a conseguir?
- El juicio es una interpretación personal de la realidad. Interpretamos según nuestra historia, cultura, valores, estado de animo del momento, …. Dicen más de la persona que los emite que del receptor del juicio, por lo cual es interesante analizar lo que hay detrás de un juicio. Ej.: “ Este jefe no es justo ” ¿ Qué nos enseña este juicio sobre el que emite el juicio? ¿Qué necesidades se manifiestan con la emisión de este juicio? Los juicios crean una nueva realidad , nuevas consecuencias, sobre todo si están emitidos por una persona que tiene autoridad. Ej. “Juan es incapaz de liderar una reunión” ¿Qué realidad crea este juicio? ¿Cuales son las consecuencias de este juicio?
- Si no (basamos nuestras decisiones sobre juicios bien fundados) : se cometen errores en el momento de tomar decisiones, se confunde juicio y verdad absoluta rigidez, desprecio, condena, cierre al aprendizaje. se otorgan cualidades inamovibles a la gente y anula sus posibilidades de aprendizaje Se da demasiada importancia a los juicios de los demás.
- 1. Es la perspectiva de una acción futura que da sentido al juicio. Ej. : “Juan conduce mal”: ¿para la vida normal o para ser el chofer del presidente de la compañía? 2. Sabemos que un juicio esta muy influido por la cultura, la época, el tipo de empresa, la edad y el sexo, … Ej.: “ Este servicio no es eficiente ” : ¿en comparación con otros servicios de la misma asociación o con un servicio comparable dentro de una empresa con finalidad lucrativa? 3. A menudo, generalizamos y extendemos nuestras observaciones de un dominio a todos los dominios. Ej. : “Llegas siempre tarde a las reuniones ” (¿nunca, nunca, llega a la hora?); “No se toma en consideración mi opinión” ( ¿en su vida profesional?, ¿personal?, ¿con sus amigos? ¿su mujer?, ¿sus colegas?, ¿los colegas de los demás departamentos?, ¿su jefe?) Es importante ayudar al coachee a relativizar y a ser mesurado al momento de enjuiciar a algo o alguien. 4. Validar la realidad y la consistencia de los datos considerados 5. Filtramos los datos que alimentan nuestra manera propia de ver la realidad. Abrir la percepción del coachee haciéndole recordar hechos que no había tomado en consideración o que había interpretado de otra manera.
- Anotar aquí mis creencias positivas para liderar con el ejemplo a mi equipo de trabajo
- LA CONFIANZA Error = aprendizaje: No sancionar al que se equivoca. Fomentar la asertividad: Pedir y escuchar opiniones, ideas, contra-propuestas Decir “no” y respetar un “ no ” , en la medida de lo posible Practicar/enseñar a pedir y reclamar de manera productiva Buscar el compromiso de la gente: no imponer, negociar cuando se puede y obtener una promesa Respetar su propia promesa y saber pedir disculpa en caso de no cumplimiento.
- NO HAY PROMESA SIN ACEPTACIÓN Petición : “ Me falta algo; te pido que hagas … ” Oferta : “Te propongo + verbo” (dar soporte, hacer una tarea, hablar con alguien, …) Negociación : A una oferta o petición se puede responder: “ Si” (ponerse de acuerdo: que, como y cuando) “ No” Posponer la respuesta Hacer una contra-propuesta Aceptación : SIN aceptación, no hay promesa, ni compromiso. La responsabilidad es de quien promete. La imagen pública del que promete entra en juego
- Cómo hacer un reclamo productivo / positivo: Recordar el compromiso (y sus términos precisos si explícitos) y los hechos que provocaron la rotura del compromiso Explicar lo que nos pasó, A NOSOTROS – No enjuiciar al otro ! Cuando hiciste eso, Cuando dijiste eso, a mi, lo que me pasó, es que … Cuando pasó eso, 3. Pedir reparación, compensación o re-planificación 4. Obtener un nuevo compromiso por parte del otro y definir claramente las condiciones de satisfacción (el plazo, el que, el como, …). Controlar la ejecución de la nueva promesa y dar feed-back al otro. Ej. “No me entregaste el informe a tiempo, ¡es inadmisible! Es la última vez que pasa eso.” “ Me entregaste el informe con 2 días de retraso. A mi vez, no pude cumplir con mis plazos y no me gusta dar una imagen de no confiabilidad. Además, la DG necesitaba el documento para una reunión importante. No nos podemos permitir otro retraso. Para el futuro, te pido que me informes, 2 días antes del final del plazo, si vas bien de tiempo o no. Y quiero que encontremos la manera de trabajar y de organizarnos para que no pase otra vez. ¿Qué me propones? A qué te puedes comprometer? ” .
- RESPONSABILIDAD: Compromiso / Promesa / Reclamo productivo / Disculpa productiva La practica de esos “actos del habla” esenciales conlleva a una conducta responsable. Saber practicar esas conductas es una competencia del líder. Saber enseñarlas al equipo es una competencia de líder-coach.
- Para obtener un nuevo resultado ( + ), es necesario emprender nuevas acciones. Y para emprender nuevas acciones, es necesario sentir nuevas emociones .
- Nada en si es un problema. SOY YO quien percibe o no una situación como problemática. Ej. Una enfermedad crónica: = buen negocio para la industria farmacéutica = trabajo rutinario para un médico = drama personal para el enfermo problema Ej. Amigo impuntual: = es algo normal con Juan ; lo anticipo. = me viene bien hoy pues no estoy listo = vamos a llegar tarde al teatro problema
- ¿La solución no está en mis manos? Lo acepto!. Si una cosa tiene solución ¿para qué preocuparse? Y si no la tiene, ¿para qué preocuparse? Pre-ocupación (= ocuparse antes de tiempo) ≠ Inquietud (Ocuparse de / tratar la situación) Lo importante es asumir el 100% de su responsabilidad!
- Si me falta algo , soy responsable de pedirlo. Si alguien no cumplió con su promesa , soy responsable de hacerle un reclamo productivo. Si no quiero hacer algo , soy responsable de decir que “no”. Cuando el dialogo está roto o muy complicado con alguien, soy responsable de pedirle una entrevista para hablarlo. A pesar de mis miedos , soy responsable de salir fuera de mi caja de confort.