Guía práctica para el desarrollo de modelos de plan estratégico de negocios

1. MODELO DE CREACION DE
VALOR y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Vivien Villagran y Bárbara Silva (Mayo 2012

2. Algunas consideraciones
previas
• Tener una propuesta de creación de valor es
fundamental tanto en el ámbito público como
privado.
• Si no se crea valor o no se incrementa el valor
existente, la gestión de organizaciones
públicas o privadas genera perdidas sociales y
privadas
• Las formas de crear valor pueden ser muy
variadas y suponen de manera implícita una
estrategia.

3. ¿Qué es un modelo de
negocio?
• Un modelo de negocio es el conjunto de procesos que se diseñan para
tratar de generar ingresos y beneficios. Da cuenta de la forma en que se
organiza y planifica una empresa-organización para servir a sus clientes,
usuarios, beneficiarios.
• Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación.
• Debe dar cuenta de los procesos que se desarrollan en los siguientes
ámbitos:
– Cómo seleccionar a sus clientes ,Cómo definir y diferenciar sus ofertas
de producto /servicios; Cómo crear utilidad para sus clientes ; Cómo
conseguir y conservar a los clientes ; Cómo salir al mercado
(estrategia de marketing); Cómo definir las tareas que deben llevarse
a cabo ; Cómo configurar sus recursos ;Cómo conseguir el beneficio .

4. Red de
Alianzas
Recursos
clave
Valor
público
creado
Propuesta de
valor público
Canales Características
de los usuarios/
beneficiarios
Relación con
la ciudadanía
Estructura
de costos
Ingresos
Infraestructura Oferta Ciudadanía
Presupuesto Público
Actividades
clave
Modelo de Creación de Valor

5. Modelo Canvas de Negocio Ues. Privadas
Alianzas clave
• Corporación de
universidades
privadas
• Universidades
extranjeras
Actividades clave
• Docencia
• Investigación
• Extensión
Propuesta de valor
Formación de
profesionales a quienes
no les alcanzó el puntaje
en la PSU para una
universidad estatal o
prefieren una
Universidad privada con
mejor infraestructura,
soporte tecnológico y
estabilidad educacional
(sin paros)
Accesibilidad
Infraestructura
Relación con el cliente
Adquisición de clientes con
asistencia personal, mayor
atención a los futuros alumnos que
las universidades públicas, sin
embargo tienen una alta demanda
por tanto se han visto problemas
para el proceso de matrículas.
Segmentación de
mercado
Existen dos segmentos
para los usuarios de la
universidades
privadas, dependiendo
de la Universidad:
 Personas de más
altos ingresos
 Personas de bajos
puntajes en la PSU
Recursos clave
Intelectuales (docentes)
Físicos (infraestructura,
tecnología)
Financieros
Canales de distribución
Se relaciona directamente con los
clientes.
Distribuidos en todo el país y en
lugares estratégicos en Santiago.
Estructura de costos
• Enfocados en la creación de valor (se supone que no es
primordial el reducir los costos)
• Costos fijos principalmente (infraestructura, remuneraciones
sobre todo de académicos)
• Economías de escala (alumnos por sala de clase)
• Costos crecientes a largo plazo
• Gastos por publicidad
Fuente de ingresos
 Aranceles y matrículas (aumento de la función de la
demanda, aumenta los precios y hace que ingresen más
universidades privadas)
 Ingresos por publicidad
 Sociedades inmobiliarias, ingresos por arriendo de las
universidades (no encontré fuente confiable para poder
confirmar esto, pero está en boca de todos)
 Exención de impuestos sobre las utilidades, por ser sin fin
de lucro

6. ¿Cómo puedo crear valor?
• Satisfaciendo de manera adecuada una
necesidad (lo adecuado es la función que
maximiza el valor creado), es decir conociendo
lo que la ciudadanía-beneficiarios-usuarios
quieren.
• Haciendo aquello que se hacer muy bien
• Usando las ventajas competitivas
• Innovando

7. Ventajas Competitivas
• Todas las empresas y organizaciones buscan lograr Ventajas
Competitivas (VC)en su negocio.
• Las VC no se pueden comprender analizando a la empresa
como un todo, ya que en general se encuentran en el modo
en que una empresa/organización realiza sus actividades:
comprar mejor, tener mejor logística o un marketing de mayor
calidad, y otros
• Para analizar las fuentes de VC de una empresa, un modelo
útil es el de la CADENA DE VALOR

8. ¿Qué es el valor?
• VALOR es la cantidad de dinero y/o impuestos que los
clientes/usuarios/ciudadanos están dispuestos a pagar por los
productos o servicios de la empresa/organización/Estado
• El valor no lo defino yo, lo define mi cliente/usuario/ciudadano
• Por eso es muy importante saber que le agrega valor a la
ciudadanía/usuarios/clientes, en el ámbito en que yo busco crear
valor.

9. Conceptos básicos
• ACTIVIDAD DE VALOR es cada actividad que desempeña la empresa
y que agrega valor para los clientes. Hay actividades que no lo
agregan.
• MARGEN es la diferencia entre el valor total y el costo total.
• CADENA DE VALOR (Cadena de Valor) es la separación de la
actividad total de la empresa en actividades individuales de
naturaleza diferente. Esta clase de análisis permite comprender los
costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación.

10. Sistema de Valor
• Es la combinación de la Cadena de Valor
propia con las de los: proveedores, canales
de distribución, clientes.
• Considerando que el producto de la empresa
es parte de la cadena de valor del cliente.
• Diferentes empresas del mismo sector tienen
diferentes cadenas de valor dependiendo de:
• su historia, estrategia, posición en el
sector, recursos, otros

11. Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE
APOYO
ACTIVIDADES
PRIMARIAS

12. Cadena de valor PUC
Apoyo
Postulantes
L. de investigación.
Extensión y Serv.
Motivación
Procesos
Académicos
Administrativos
Recursos Humanos
Infraestructura (laboratorios y espacio físico)
Tecnología y comunicaciones
Bibliotecas (libros y revistas)
Recursos Físicos
Administración (RR.HH. y económico-financieros)
Adm. Académica: Curricular y de Registros
Apoyo a la gestión de la investigación
Gestión del desarrollo acad. y proy. internac.
Administración estudiantil
Servicios generales
Cap. de Gestión

13. Competencia:
-Selección
-Calificación
-Categorización
-Perfeccionamiento
Retribución:
-Remuneraciones fijas y variables regulares
-Incentivos a la docencia e investigación
-Beneficios
-Valor proveniente de hacer vida académica
Facilidades para la labor académica:
-Tecnológicas
-Acceso a la información
-Redes de investigación
-Espacios físicos para la labor académica
Vida universitaria
-Espacios físicos
-Actividades extraprogramáticas
-Desarrollo personal: intelectual, físico, material y espiritual
Planificación y carga académica
Planificación y uso eficiente de
recursos
Contar con académicos con un
alto nivel de competencia en su
disciplina y en la actividad
docente
Competitividad en la captación y
retención de académicos;
herramienta para le gestión.
Procurar las condiciones
necesarias para una labor
académica de excelencia
Procurar el desarrollo integral de
nuestros académicos con un
énfasis en la persona
Gestión del cuerpo académico PUC

14. Cadena de Valor del SERNAC
Dirección + Staff
Desarrollo Organizacional
Recursos Materiales,
Financieros, Informáticos
CALIDAD
Planificación
Ajuste
Productos
I + D
Elaboración
Productos
Liberación
Productos
Alineamiento
“Venta
Atención” y
Gestión de
Canales
Post-
Venta
Ley
Marca
Masividad
PROCESO DE GENERACION DE VALOR PUBLICO
SIAC
PRODUCTIVO
SOPORTE
GESTION DE
RIESGOS

15. CREAR MAS VALOR
• Disminuyendo los costos
• Aumentando el desempeño para el cliente
• Creando alguna ventaja competitiva, para la organización o el
cliente/usuario
• Finalmente, el separar las actividades que realiza la
organización para analizarlas individualmente, brinda
oportunidades de mejorar la calidad con que se las realiza,
hallar modos de hacerla mejor o de agregar más valor para el
cliente,usuario... o de dejar de hacerla si encontramos
actividades que son parte de la rutina pero ya no agregan
valor.

16. Planificación Estratégica

17. ¿Por qué y para qué se hace
Planificación Estratégica?
Para usar
mejor los
recursos
Para usar
mejor
nuestros
recursos
Para saber donde
estamos y a donde
queremos ir
Para definir
prioridades
Para definir
que
queremos
hacer Para
ordenarse
Para establecer la
estrategia que nos
permite agregar valor
Para
garantizar el
logro de
objetivos
Para alinear a
la organización
y definir metas

18. ¿Quién debe establecer la
necesidad?

19. Estrategia y Planificación
Estratégica
Visión Crear Valor
Estrategia
Objetivos
Estratégicos

20. Estrategia y Planificación
Estratégica
Configuración Planificación
Organización
Estrategia
Objetivos
Estratégicos

22. ¿Cómo se hace la
Planificación Estratégica?

23. Análisis
De Consistencia
Análisis Entorno
Objetivos
Estratégicos
“proyección”
Brecha Estratégica
Servicios
Cobertura
Costos
Misión/Visión/
Valores
Partes
interesadas
Mejora
continua
Aprendizaje
Seguimiento
Plan Global
de Mejora
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Despliegue BSC
Selección Estratégica
Alternativas estratégicas
Análisis Interno

39. Macro Proceso de Planificación
Estratégica Ajustado
Misión
Actual modelo de
Negocio
Propuesta de
Creación de Valor
Alternativas
Estratégicas
Objetivos
Estratégicos
Estrategia
Selección de
Estrategias
Plan de Acción
Implantación del
Modelo de
Negocio Ajustado

40. Operacionalización del proceso y
actividades asociadas
FASE DE IMPLEMENTACIÓN, MONITOREO, SEGUIMIENTO
Plan Formulado y difundido
Asignación de responsabilidades, metas e
indicadores
DESARROLLO DEL PROCESO PE
Definición del Programa de Trabajo
Participación de los distintos niveles de la
organización
PREPARACION DEL PROCESO DE PE
Definición del equipo organizador Preparación de la documentación

41. Preparación del proceso
• Debe existir una definición previa explicita de quien se hará cargo de facilitar el proceso.
Equipo interno, o bien consultor o consultora externa.
• Se debe preparar la información previa de la organización:
• Ley de creación de la institución y definición de objetivos y funciones
• Organigrama y cambios experimentados por este
• La institución en cifras
• Los principales resultados y éxitos alcanzados
• Las principales dificultades y eventuales fracasos vividos
• Ver información de SIAC
• Ver información de auditorias realizadas
• Ver BGI
• Revisar convenios de desempeño colectivo
• Resultados de PMG
• Ver si existen informes de Dipres (evaluación comprensiva del Gasto, evaluación
ex-antes, ex-post)
El objetivo de esta etapa es tener información dura del desempeño de la organización
en los últimos 5 años.

42. Desarrollo del proceso
• Corresponde a la serie de reuniones talleres y trabajos que buscan modelar el proceso de
reflexivo en el nivel directivo y en los niveles de participación que se definan dentro de la
organización. Los dos enfoques son Top-down, Bottom-up.
• En el nivel directivo el primer objetivo es que a partir de los insumos entregados respecto
de la evolución de la organización en los últimos 5 años, y de la misión y actual modelo
Negocio que esta tiene, poder definir la nueva propuesta de valor.
• Esta propuesta de Valor expresa la misión y valores de la organización , las que deben ser
coherentes con la misión.
• En esta instancia también debe haber una primera aproximación a la Estrategia y a la
definición de objetivos estratégicos
• Con una primera definición de Objetivos Estratégicos, se realiza un diagnóstico/análisis
de entorno y de la organización (DAFO)
• Luego se efectúa un análisis de consistencia entre los objetivos estratégicos y el análisis
DAFO.

43. Desarrollo del proceso
• Con el análisis de consistencia como insumo se identifican las alternativas estratégicas
Para cada objetivo estratégico
• Se revisan y cuestionan las alternativas estratégicas a la luz de las DAFO y se hace una
selección de las que se consideran más efectivas.
• A partir de este punto se inicia el plan de acción, este debe definir las acciones concretas
de intervención en la organización que permitirán desplegar la estrategia y alternativas
estratégicas seleccionadas en todos los niveles de la organización.
• Este plan de acción en este nivel es un plan de acción estratégico, que debe definir metas
estratégicas e indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos establecidos.
• La fase de implementación supone bajar el plan a los distintos niveles de la organización

44. Fase de implementación,
monitoreo, seguimiento
• Para que el plan estratégico definido sea efectivo se debe instalar en los procesos claves
de la organización y en las unidades que participan de estos procesos, estableciendo
claramente un nivel de detalle y especificación que permita que el nivel operativo lo
aborde.
• También resulta fundamental definir la cartera de proyectos específicos que se deben
implementar.
• Asimismo se requiere que exista un proceso de validación de estos objetivos, de las metas
definidas y de los mecanismos de control y monitoreo que se identificaran para medir
avances, realizar ajustes y ver resultados.
• Esta es una fase particularmente sensible para el éxito del proceso y es donde con
frecuencia las organizaciones no logran ser efectivas.

45. Veamos un ejemplo de
análisis FODA

46. Análisis y diagnóstico: El análisis
FODA/DAFO/SWOT
Fortaleza Debilidad
Oportunidad
Objetivo Estrategico en
un escenario optimo
Amenaza
Objetivo Estrategico en
un escenario altamente
complejo
Analisis Interno
Analisis
Externo
ESCENARIOS ESTRATEGICOS DE LOS OBJETIVOS
• Permite definir la mejor estrategia para alcanzar un
objetivo y/o redefinir un objetivo
TIP IMPORTANTE: No
debe haber más de 5
fortalezas,
debilidades,
oportunidades,
amenazas

47. Técnicas para realizar el FODA
• En el análisis de entorno, se puede
apoyar con el “Análisis de las 5 Fuerzas
de Porter”
• Uno debe llegar a una síntesis de los
aspectos tanto de entorno como
internos, que son realmente claves
para lograr la propuesta de valor y se
puede partir con una extensa lista que
luego se debe “consensuar” para llegar
a lo esencial. Esto se puede hacer
aplicando la técnica Delphi.

48. FODA
• El análisis FODA/DAFO/SWAT, debe ser
consistente y para ello puedo aplicar una útil
plantilla de consistencia, donde analizo para cada
OBJETIVO ESTRATEGICO, las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
• RECORDAR, no puedo tener más de 5 fortalezas,
oportunidades, debilidades o amenazas….pues
son aquellas que desde el punto de vista
estratégico son las que la organización considera
más relevantes

49. Planilla de Consistencia
F1 F2 F3 D1 D2 D3 O1 O2 O3 A1 A2 A3
Objetivo Estrategico 1 3 1 3 0 -2 0 3 2 2 0 -1 -1 10
Objetivo Estrategico 2 3 2 3 -1 -1 0 2 1 2 0 -1 -3 7
Objetivo Estrategico 3 3 2 2 0 0 0 3 2 3 0 0 0 15
Objetivo Estrategico 4 1 2 3 0 -1 -2 2 2 1 -2 -2 -1 3
Objetivo Estrategico 5 3 2 3 0 -1 -3 2 2 1 -2 -2 -1 4
Escala de valoración de las Fortalezas y Oportunidades
1: El atributo contribuye de manera leve al logro del objetivo
2: El atributo contibuye de manera medida al logro del objetivo
3: El atributo contribuye de manera decisiiva al logro del objetivo
Escala de valoración de las Debilidades y Amenazas
(-1) : El atributo dificulta levemente el logro del objetivo
(-2) : El atributo dificulta medianamente el logro del objetivo
(-3) : El atributo dificulta de manera decisiva el logro del objetivo
Nota: la calificación 0, indica neutralidad en todos los casos
Análisis Interno Análisis Externo Resultado por
objetivo
Objetivo Estrategico

50. Estrategia de Creación de Valor
Fortaleza Debilidad
Oportunidad
Objetivo Estrategico en
un escenario optimo
Amenaza
Objetivo Estrategico en
un escenario altamente
complejo
Analisis Interno
Analisis
Externo
ESCENARIOS ESTRATEGICOS DE LOS OBJETIVOS
Problemas
Estratégicos
Soluciones
Estratégicas
VISION COMPARTIDA

51. Estrategias posibles según el análisis de
consistencia del FODA
O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 An
F1
F2
F3
D1
D2
Dn
Estrategia Ofensiva: Potenciar
fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Pregunta clave:
¿si potenciamos esta fortaleza
podemos aprovechar esta
oportunidad
Estrategia Adaptativa: Superar
las debilidades para aprovechar
las oportunidades. Pregunta
clave: ¿si superamos esta
debilidad podremos aprovechar
esa oportunidad?
Estrategia Defensiva: Potenciar
las fotalezas para protegernos de
las amenaza. Pregunta clave: ¿Si
potenciamos esta fortaleza,
podemos protegernos de esta
amenaza?
Estrategia de Sobrevivencia:
Superar las debilidades para
protegernos del efectos de las
amenazas. Pregunta clave: ¿Si
superamos esta debilidad
estamos en condiciones de
defendernos de la amenaza?

52. Con los insumos ya generados se
vuelven a revisar los objetivos
estratégicos, y se afina su redacción.
A estos objetivos estratégicos
revisados, se le establecen metas para
el periodo en el que se estableció la
planificación.SSA GENE SE VUELVEN A
REVISAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, Y SE
AFINA SU REDACCIÓN

53. Objetivos estratégicos e
indicadores del SERNAC

54. SERNAC
MISIÓN
Informar, educar y proteger a
los consumidores(as),
escuchándolos(as) activamente y
promoviendo la participación
ciudadana, a fin de velar por el
respeto de sus derechos en las
relaciones con el consumo y con
ello contribuir al desarrollo de
los mercados
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

55. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1 Mejorar la oferta pública de SERNAC considerando la escucha activa a los/as consumidores/as como una filosofía
institucional operada a través de sus canales institucionales y de instancias innovativas de sondeos de
información, opinión y percepción, puestas en valor integradamente en la estructura, procesos y personas, a
través de la gestión de la calidad y de las estrategias institucionales, con el propósito de obtener bienes y servicios
pertinentes y una mayor satisfacción de los clientes.
2 Reforzar la transparencia de los mercados de bienes y servicios y sus prácticas, tanto nacionales como locales,
generando y difundiendo información relevante para la toma de decisiones y coordinando las acciones derivadas
con la institucionalidad pertinente (Fiscalía Nacional Económica, Superintendencias u otros Organismos), que
permitan una decisión más informada en sus relaciones de consumo.
3 Promover una cultura de respeto de los derechos y deberes de los/as consumidores/as, relevando las
competencias y conductas deseables tanto en los/as consumidores/as (individuales u organizados) como en
proveedores u otros agentes del mercado, identificando brechas de comportamiento en éstos e implementando
programas educativos, informativos o relacionales tendientes a la corrección y/o prevención de dichas brechas
en consideración de las particularidades (segmentos, territorio, entre otros).
4 Desarrollar y liderar la institucionalidad de protección al consumidor consolidando el proyecto SERNAC Facilita y
construyendo sobre éste una política transversal de protección y respeto de los derechos de los/las
consumidores/as capaz de incorporar a todos los organismos de este sistema; de esta manera, se busca proteger
los derechos del consumidor , independiente del mercado (Producto o servicio) aprovechando las oportunidades
otorgadas por la Ley del Consumidor, sus reformas y la complementariedad con las leyes y procedimientos
especiales de dichos otros organismos.
5 Fortalecer la Participación Ciudadana en materia de consumo, mediante la implementación de políticas, el
fomento de la constitución de Asociaciones de Consumidores, la disposición de herramientas y programas de
promoción (fondo concursable), formación y profesionalización de éstas, y el desarrollo de espacios que

56. PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
• Información de mercado y
consumo
• Orientación, asesoría jurídica y
protección
• Educación para el consumo
• Participación ciudadana
1 Mejorar la oferta pública de SERNAC
considerando la escucha activa a los/as
consumidores/as como una filosofía
institucional operada a través de sus canales
institucionales y de instancias …
2 Reforzar la transparencia de los mercados de
bienes y servicios y sus prácticas, tanto
nacionales como locales, generando y
difundiendo información relevante para la
toma de decisiones…
3 Promover una cultura de respeto de los
derechos y deberes de los/as
consumidores/as, relevando las
competencias y conductas deseables tanto
en los/as consumidores/as (individuales u
organizados)…
4 Desarrollar y liderar la institucionalidad de
protección al consumidor consolidando el
proyecto SERNAC Facilita y …
5 Fortalecer la Participación Ciudadana en
materia de consumo, mediante la
implementación de políticas…
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

57. Algunos indicadores por productos estratégicos

62. Desafíos 2011
• Fortalecer la Red de Protección al Consumidor, integrando las diferentes
superintendencias y servicios
• públicos, suscribiendo convenios de cooperación y acciones conjuntas.
• Aumentar los índices de percepción de protección de los consumidores.
• Fortalecer las mediaciones colectivas.
• Aumentar las mesas de trabajo con empresas para la eliminación de malas
prácticas.
• Generar Estadísticas para componer Rankings de conflictividad según los
mercados más reclamados.
• Aumentar el nivel de protección judicial de los consumidores/as.
• Sernac financiero