GESTION ESTRATEGICA

1. Docente: Dr. Guido Salazar Sepúlveda

2. QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD: INTRODUCCIÓN
Misión
Nuestro propósito
Valores
Qué nos impulsa
Visión
Qué esperamos lograr
Estrategia
Cómo pretendemos alcanzar nuestros objetivos
Balanced Scorecard
Foco estratégico e implementación
Iniciativas Estratégicas
Qué proyectos debemos impulsar
Objetivos Personales
Qué debo hacer yo
Resultados Esperados
Accionistas
Satisfechos
Clientes
Contentos
Procesos
Eficaces
RRHH
Comprometidos

3. BALANCED SCORECARD
Visión / Misión / Estrategia
“Para alcanzar nuestra visión, cuáles son los pocos resultados Críticos
en que debemos enfocarnos”
Perspectiva Financiera
“Si somos exitosos, cómo apareceremos ante nuestros controladores”
Perspectiva del Cliente
“Para alcanzar nuestra visión, como debemos aparecer ante clientes”
Define las expectativas de los dueños
Identifica los segmentos objetivos y su
proposición de valor única y perdurable.
Perspectiva Procesos Internos
“Para satisfacer a nuestros clientes, controladores y alcanzar la misión,
en qué procesos de negocios debemos distinguir”
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, cómo debe nuestro personal aprender,
comunicar y trabajar en equipo”
Relaciones Causa / Efecto
Define la cadena lógica por la cual los activos intangibles serán
Transformados en valores tangibles
Define los procesos que transformarán
los activos intangibles usando la cadena
de valor.
Define los activos intangibles.

4. Maximizar el
Resultado
Crecer en forma
rentable
Tema Estratégico:
Excelencia de Servicio al Cliente
Financiera
Aspecto o factor
crítico para el
éxito de la
estrategia
Métrica
asociada a la
evaluación del
cumplimiento
del objetivo Nivel de logro
comprometido Programas de
acción para
alcanzar los
objetivos
Cliente
Ofrecer productos y una
Atención atractiva
BALANCED SCORECARD
Disponer de los
Productos
requeridos
Brindar una atención
De excelencia
Desarrollar
Información de
proveedores
Mantener personal
Capacitado y motivado
Interna
Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Disponibilidad
De Productos
Productos
Disponibles
Productos
Ofrecidos
90%
Materialización
Alianza
Estratégica con
Proveedores
Claves

5. “Si tenemos éxito, ¿cómo nos
verán nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo nos deben ver nuestros
clientes?
Perspectiva de Clientes
Organizaciones Sector Privado
“¿Cómo atraemos recursos
y autorización para logar
nuestra misión?”
Perspectiva de Apoyo
Procesos (Capacidad Operacional)
“¿Cómo logramos impacto social
en nuestros
beneficiarios/ciudadanos?”
Misión (Perspectiva de Clientes)
Organizaciones Sector Público
BALANCED SCORECARD
“Para satisfacer a nuestros clientes
y accionistas, ¿en qué procesos
debemos ser excelentes?
Perspectiva de Procesos
“¿Cómo alineamos nuestros
activos intangibles para mejorar
los procesos críticos?”
Crecimiento y Aprendizaje
“Para tener impacto social y atraer
recursos y apoyo, ¿en qué procesos
debemos ser excelentes?”
“¿Cómo alineamos nuestros activos
intangibles para mejorar los
procesos críticos?
Crecimiento y Aprendizaje
“¿Cómo debemos gestionar y ubicar
nuestros recursos para maximizar el
impacto social?”
Perspectiva Financiera
Capacidad

6. CUÁNTOS INDICADORES UTILIZAR?

7. • La experiencia demuestra que con 15 medidores estratégicos distribuidos en las cuatro
perspectivas basta para comunicar y gestionar la estrategia de una empresa.
• Tener la cantidad de medidores justa para poder medir lo relevante sin confundir al personal
y de manera oportuna (que se pueda medir en el tiempo que se necesita).

8. El BALANCED SCORECARD le permite a
una organización:
• Traducir la estrategia de la
organización a términos operacionales
(Mapa Estratégico) sobre la base de
cuatro perspectivas: dueño, clientes,
procesos internos y aprendizaje y
desarrollo
• Disponer de un instrumento que facilite
la comunicación de la estrategia

9. El BALANCED SCORECARD le permite a una organización:
• Ayudar a la organización a enfocarse en lo que es realmente importante
para alcanzar su visión;
• Alinear los recursos y energías de la organización con la estrategia;
• Disponer de un instrumento para el seguimiento y ajustes de la estrategia.

10. Barreras de Visión
Se traduce la estrategia en
términos operativos
BALANCED SCORECARD
Barreras de Personas
Se aterriza el Scorecard
en toda la organización
Barreras de Administración
Se genera proceso de
aprendizaje para continuo
feedback estratégico
Barreras de Recursos
Se asignan los recursos
orientados por la estrategia
Balanced Scorecard

12. SELECCIÓN DE LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (ICD)
Factores de éxito
✓ Familia de indicadores balanceados, no
sólo focalizarse en los indicadores
financieros tradicionales o de corto plazo
✓ Definición de indicadores que reflejen sin
sesgo la actuación de los gerentes
Errores Comunes
✓ Seleccionan demasiados indicadores para
cada scorecard
✓ Utilizan indicadores que no cumplen con las
características de un indicador clave de
performance

13. Posibilidad de Benchmarking
Pocos Indicadores
Linkeado
CARACTERÍSTICAS DE UN SCORECARD EFECTIVO:
Balanceado
Intuitivo Dinámico
Que soporte
la comunicación
Integrado

14. Financieros
• Retorno sobre el capital
empleado
• Ingreso de nuevos
productos
• Margen Bruto
• Valor Agregado por
empleado
• Utilidad por empleado
• Etc...
Clientes
• Pérdida de clientes
• Tiempo de respuesta a
requerimientos de
clientes
• Lealtad de clientes
• Costo de marketing
como porcentaje de las
ventas
• Ventas por canal
• Volumen de ventas
• Rentabilidad por cliente
• Etc...
Procesos Internos
• Costo promedio por
transacción
• Introducción de nuevos
productos
• Porcentaje de reclamos
no resueltos
• Gasto en investigación y
desarrollo
• Tasa de utilización de la
mano de obra
• Ratio nuevos productos
respecto del total
• Entregas a tiempo
• Etc...
Formación y Crecimiento
• Índice de motivación
• Tasa de rotación
• Satisfacción del empleado
• Desarrollo de liderazgo
• Productividad por
empleado
• Horas de capacitación
• Inversión en capacitación
• Gestión del conocimiento
• Consecución de objetivos
personales
• Rating del nivel de las
comunicaciones internas
• Etc...
EJEMPLO DE INDICADORES TÍPICOS:

15. Reuniones de Gerencia
Newsletters
“Pregunte al
Presidente”
Entrenamiento y
Orientación
Reuniones con
el personal
Revistas
Mensuales
Videos
Intranet
Boletín en las pizarras

16. El instrumento clave de la metodología
Balanced Scorecard es el Mapa Estratégico,
una arquitectura genérica que sirve para
describir y comunicar la estrategia.
Proporciona las herramientas para traducir
declaraciones estratégicas generales en
hipótesis, objetivos, indicadores y metas
específicas.
El mapa estratégico constituye una
de los objetivos
expresión
estratégicos
gráfica
que la organización debe
seguir, ordenados en las diferentes
perspectivas, y vinculados por una cadena
de relaciones de causa efecto.
MAPAS ESTRATÉGICOS

17. CONCEPTO DE MAPA ESTRATÉGICO
CONSENSO
DE LOS EJECUTIVOS
Y ASIGNACIÓN
DE RESPONSABLES
Construir el mapa
estratégico elimina la
ambigüedad y clarifica
responsabilidades
EDUCA Y
COMUNICA
Comunica y educa a la
fuerza laboral acerca
de la estrategia
MAPA
CREA
ALINEAMIENTO
Cada parte de la
organización y cada
individuo conecta sus
objetivos con el mapa
estratégico
PROMUEVE
TRANSPARENCIA
Comunica y educa a los
empleados, partes
interesadas y autoridades
ESTRATÉGICO

18. Aumentar el Valor de la Empresa
Estrategia de Crecimiento Estrategia Productiva
Desarrollar el
Negocio (franchise)
Mejorar propuesta
de Valor al Cliente
Reducir los
Costos
Mejorar el uso
de los Activos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Estrategia de Liderazgo de Productos
Oportunidad Funcionalidad Marca
Estrategia de Estrechar las Relaciones con los Clientes
Proximidad Servicio
Funcionalidad
Estrategia de Excelencia Operacional
Precio Calidad Oportunidad
Procesos de
Innovación
Procesos de Relaciones
con el Cliente (CRM)
Procesos
Operacionales
Proceso orientados a
perfeccionar las Relaciones
con la Comunidad
Competencias Tecnología Cultura Corporativa
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva del
Aprendizaje y el Crecimiento

20. MAPAS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA
FINANCIERA

21. MAPAS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar el Valor de la Empresa
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Desarrollar el
Negocio
Mejorar propuesta
de Valor al Cliente
Reducir los Costos
Mejorar el uso de
los Activos

22. La Perspectiva Financiera juega un doble
rol, por un lado define la actuación
financiera esperada de la estrategia y, por
otro, sirve de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás
perspectivas del BSC.

23. Objetivos Financieros, Ciclo de Vida y Opciones Estratégicas:
La estrategia financiera constituye el punto de partida del proceso de formulación
estratégica, y debe contemplar objetivos relacionados con el crecimiento
(dependiendo del ciclo de vida del negocio), la rentabilidad y el riesgo, y la
generación de valor para el dueño.
MAPAS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA FINANCIERA

24. CICLO DE
VIDA
• Crecimiento:
Desarrollo de nuevos productos y servicios, ampliar instalaciones de
producción, crear capacidades, invertir en sistemas, infraestructura y redes de
distribución, desarrollar relación con clientes.
• Sostenimiento
Mayores rendimientos sobre capital invertido, aumento de la cuota de
mercado, mejora continua, ampliar capacidad, aumento de ingresos y margen
bruto.
• Cosecha
Inversión necesaria para mantener equipos y capacidades, baja inversión en
I&D, inversión con períodos de recuperación cortos, foco en el cash flow y
reducir necesidad de capital circulante

25. TEMAS ESTRATÉGICOS :
• Crecimiento y Diversificación de los Ingresos
Expansión de la oferta de productos y servicios, desarrollo de
mercados
• Reducción de Costos/Mejora de la Productividad
Disminución de costos directos e indirectos compartiendo
recursos comunes, economías de aprendizaje
• Utilización de los Activos/Estrategia de Inversión
Reducir capital circulante, mayor utilización de activos fijos, venta
de activos subutilizados

26. Crecimiento y
Diversificación de los
Ingresos
Reducción de
Costos / Mejora de la
Productividad
Utilización de los
activos
Estrategia
de la
Empresa
Crecimiento
• Tasa de Crecimiento de la
ventas por segmento.
• Porcentaje de los ingresos
procedentes de nuevos
productos, servicios y
clientes.
• Ingresos / Empleados. • Inversiones (porcentaje de
ventas).
• I+D (Porcentaje de ventas).
Sostenimien-
to
• Cuotas de cuentas y clientes
seleccionados.
• Venta cruzada.
• Porcentaje de ingresos de
nuevas aplicaciones.
• Rentabilidad de la línea de
producto y clientes.
• Coste frente a competidores.
• Tasas de reducción de
costes.
• Gastos indirectos
(porcentaje de ventas).
• Ratios de capital circulante
(ciclo de maduración).
• ROCE por categorías de
activos clave.
• Tasas de utilización de los
Activos.
• Rentabilidad de la línea de
producto y cliente.
• Porcentaje de clientes no
rentables.
• Costos por unidad de
producto / transacción.
• Período de recuperación
(Pay Back).
Recolección
Temas Estratégicos
El indicador de los temas financieros estratégicos

27. MAPAS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA DEL
CLIENTE

30. Cuota de
Mercado
Rentabilidad
de Clientes
Retención
de clientes
Satisfacción
del cliente
Incremento de
clientes

31. RENTABILIDAD DEL CLIENTE
Los sistemas de costo basado en la actividad permiten a las empresas medir la
rentabilidad individual y agregada de los clientes.
Las empresas deben querer algo más que clientes satisfechos y felices: han de
querer clientes rentables.
Clientes Rentables No Rentables
Segmento seleccionado Retener Transformar
Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar

32. Estos indicadores son
históricos y los
empleados no sabrán
lo bien que lo están
haciendo con
respecto a la
satisfacción o
retención del cliente
hasta que quizás sea
demasiado tarde.

33. LOS DIRECTIVOS TAMBIÉN DEBEN IDENTIFICAR QUE CLIENTES EN LOS SEGMENTOS
SELECCIONADOS VALORAN Y ELIGEN LA PROPUESTA DE VALOR QUE ELLOS ENTREGAN A
LOS CLIENTES.

34. RETENGA Y AMPLÍE CLIENTES
Relacionescon los
clientes
Imagen y reputación
Atributos de
producto y servicio:

35. LAS PROPUESTAS DE VALOR A LOS CLIENTES REPRESENTAN LOS
ATRIBUTOS QUE LAS EMPRESAS SUMINISTRAN, A TRAVÉS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA CREAR FIDELIDAD Y
SATISFACCIÓN EN LOS SEGMENTOS DE CLIENTES
SELECCIONADOS

36. Proposición de Valor para el Cliente
Atributos del Producto /Servicio Relaciones Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Marca
Estrategia a seguir:
•Liderazgo de productos: diferenciación por las
funcionalidades ofrecidas en el producto, oferta de
productos exclusivos;
•Estrechamiento de las relaciones con el cliente:
énfasis en el conocimiento del cliente y sus
necesidades, atención personalizada, relaciones de
calidad;
•Excelencia operacional: oferta de la mejor relación
calidad precio, a un precio competitivo.

38. MAPAS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO

39. Es importante determinar la causa raíz que ocasiona el mal resultado del proceso
La solución del largo ciclo de pago no residía en la formación, educación o incluso tecnología adicional
en el departamento de cuentas por cobrar.
La solución tenía que llegar de una comunicación muy mejorada entre el director de obras del Proyecto
y el representante del cliente. El cliente no pagaba porque consideraba que el trabajo no estaba
concluido.
Se debían definir dos nuevos procesos internos:
•Gestionar las relaciones de proyectos existentes, para facilitar un ciclo rápido de finalización y cobro.
•Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas.

40. MAPAS ESTRATÉGICOS: DIMENSIÓN PROCESOS
Profesor: Javier González Rosas
Proceso de
Innovación
Proceso de
Gestión de
Clientes
Proceso
Operacional
Proceso
Regulatorio
y Medio
Ambiental
•Aumento de las •Aumentar la •Liderazgo en •Garantizar proceso
ventas en nuevos
mercados.
•Aumento de
nuevos productos
participación de
mercado
•Generar espacios
para educar al
consumidor.
costos de la
industria
limpio y de calidad
•Cumplir normas
internacionales,
para no perder
competitividad

41. Proceso de
Innovación
Incluye 4 procesos importantes:
• Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios
• Gestionar la cartera de Investigación y Desarrollo
• Diseñar y desarrollar los nuevos Productos y Servicios
•Lanzar los nuevos productos y Servicios al Mercado
Identificar Oportunidades
•Anticipar necesidades del cliente
•Descubrir nuevas oportunidades
Gestionar Cartera de I&D
•Elegir y gestionar la cartera de
proyectos.
•Ampliar productos a nuevas
aplicaciones.
Perspectiva Procesos
Internos
•Gestionar productos a través de
etapas de desarrollo.
• reducir ciclo de desarrollo
• reducir costos de desarrollo
Lanzar
•Tiempo de preparación
•Costo de producción, cantidad,
duración del Ciclo.
•Alcanzar objetivos de ventas
Profesor: Javier González Rosas

42. Profesor: Javier González Rosas
Que gama de beneficios valorarán los clientes en los
productos del mañana?
Cómo podemos adelantarnos, a través de la innovación a
los competidores para entregar estos beneficios al
mercado?

43. Incluye 4 procesos importantes:
• Seleccionar Clientes
• Adquirir Clientes
• Retener Clientes
• Desarrollar las relaciones con los Clientes
Proceso de
Gestión de
Clientes
Selección Clientes
• Comprender segmentos
• Filtrar Clientes no rentables
• Buscar Clientes de alto Valor
• Gestionar la Marca
Adquirir Clientes
•Comunicar propuesta de Valor
• Personalizar Mktg Masivo
• Adquirir Nuevos Clientes
• Relaciones Concesionario
/Distribuidor
Retener Clientes
• Máxima Calidad
•Crear Asociaciones con Valor
Agregado
• Proporcionar excelencia Servicio
• Crear Clientes altamente leales
Desarrollar relaciones
•Buscar Clientes con venta
cruzada
• Venta de soluciones
• Asociación con Clientes
Profesor: Javier González Rosas

44. Incluye 4 procesos importantes:
• Desarrollar y sostener relaciones con Proveedores
• Producir Bienes y Servicios
• Distribuir y entregar Productos y Servicios a Clientes
• Gestionar el Riesgo
Proceso
Operacional
Proveedores
• Disminuir Costo Propiedad
• JIT
• Proveedores de alta Calidad
• Externalizar
Producción
• Reducir Costo
• Mejorar Procesos
• Mejorar Capacidad Activo Fijo
• Eficiencia Capital Trabajo
Distribución
• Reducir Costo del Servicio
• Entrega responsable
• Mejorar Calidad
Riesgo
• Gestionar el Riesgo Financiero
• Gestionar Riesgo Operativo
• Gestionar riesgo Tecnológico
Profesor: Javier González Rosas

45. Incluye 4 procesos importantes:
• Medio Ambiente
• Seguridad y Salud
• Prácticas de Empleo
• Inversiones en la Comunidad
Proceso
Regulatorio
y Medio
Ambiental
Medio Ambiente
• Emisiones al Agua
• Emisiones al Aire
• Consumo de Energía
• Residuos Sólidos
Seguridad y Salud
• Disminuir Accidentabilidad
•Disminuir días de trabajo
perdido
Prácticas de Empleo
• Diversidad.
• Paridad de género.
Inversiones Comunidad
•Gestionar Actividades
Comunidad
• Creación de alianzas
Profesor: Javier González Rosas

46. MAPAS ESTRATÉGICOS: PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

47. MAPAS ESTRATÉGICOS: DIMENSIÓN ACTIVOS
INTANGIBLES

48. ¿ Qué se necesita?
• Describir los Activos Intangibles
• Alinear e Integrar los Activos Intangibles con la Estrategia, y
• Medir los Activos Intangibles y su alineación

50. La creación de Valor de los Activos
Intangibles:
•Alineación: Los activos intangibles deben
estar alineados con la estrategia para crear
valor.
•Integración: El papel estratégico de los
activos intangibles no se puede tratar de
una manera aislada. Se requiere un
programa integrado que respalde la mejora
de todos los activos intangibles de la
organización

51. EXISTEN TRES DIMENSIONES DE ACTIVOS INTANGIBLES
Capital Humano
•Alentar y facilitar al personal para que obtenga
una mejor comprensióndel negocio
•Crear el nivel de competencia y habilidad
necesariopara alcanzar la visión
•Desarrollar el liderazgo y promover un
pensamientoempresarial integrado
Capital Organizacional
Liderazgo
Cultura
Trabajoen equipo
Alineamiento
Capital de Información
Desarrollar la información requerida para
ejecutar las estrategiasde la empresa
Crear clima adecuado para que los empleados
estén motivados y con fuerza para luchar por
alcanzar la visión de la empresa

52. LAS CAPACIDADES DE LAS
PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
Las ideas para mejorar los proceso y la
actuación de cara a los clientes deben
provenir, cada vez más, de los
empleados de los procesos internos y
de los clientes de la organización.
Este cambio exige una gran
recalificación de los empleados, para
que sus mentes y sus capacidades
creativas puedan ser movilizadas tras
la consecución de los objetivos de la
organización.

53. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son
los inductores necesarios para conseguir unos resultados
excelentes en las otras 3 perspectivas del BSC.
Se pueden determinar 3 principales variables:
•Las capacidades de los empleados
•Las capacidades de los S.I.
•Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia
de los objetivos

54. LA ESTRUCTURA DE LOS INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Resultado
Productividad
del empleado
Retención del
empleado
Satisfacción
del empleado
Competencia del
personal
Infraestructura
tecnológica
Clima laboral

55. LOS EMPLEADOS A LARGO PLAZO REPRESENTAN Y LLEVAN CONSIGO
LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN, EL CONOCIMIENTO DE LOS
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LA SENSIBILIDAD NECESARIA ANTE
LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.

56. La medición de la satisfacción del empleado
•Se pueden realizar encuestas de satisfacción e indicar puntuación en BSC
•La retención se acostumbra a medir por medio del % de rotación del personal clave.
•La productividad se puede medir como ingresos/empleado.
Las capacidades de los S.I.
% de trabajadores que atienden público y que disponen de información on-line
% de procesos con feedback sobre calidad d tiempo real, costo y calidad
Motivación, delegación de poder y coherencia de los objetivos
Nº de sugerencias por empleado
Nº de sugerencias implementadas
Encuestas sobre grado de alineamiento.

57. Objetivo Estratégico Indicador Estratégico
Desarrollar profundidad Liderazgo
Porcentaje de puestos claves sin sucesor
identificado
Desarrollar nuestro exclusivo perfil de
liderazgo
Contrataciones directivas internas versus
externas
Desarrollar líderes
Número de proyectos dirigidos por equipos
autodirigidos
Fomentar entorno de liderazgo en todos los
niveles
Número de aprobaciones necesarias para
decisiones
Aumentar habilidades de liderazgo Encuesta 360°
LIDERAZGO

58. CULTURA
Objetivo Estratégico Indicador Estratégico
Crear cultura centrada en el cliente
Promover cultura emprendedora
Crear cultura de valores y altos logros
Producir resultados
Un equipo - un sueño
Tiempo que líderes pasan con clientes
Capacitacion para prestar nuevos servicios
Encuesta a empleados
Logro de objetivos del BSC
Procentaje de rotación de personas

59. Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de los
Clientes
Posicionarse frente a los
Clientes como Servicio de
Transmisión Impecable
Obtener Rentabilidad
garantizada por la
Regulación
EL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO EN UN BSC
Perspectiva
de los
Procesos
Perspectiva
del
Crecimiento y
Mejoramiento
Alcanzar una Operación del
Servicio de Transporte
eficiente, que cumple
Normas Técnicas y de
Calidad
Tener Cobros tarifarios,
Compensaciones y
Penalizaciones oportunos
y correctos
Alinear Personal
Obtener Mediciones
sistemáticas,
adecuadas y creíbles
Mejorar las
Competencias
del Personal
Incrementar la
Efectividad del
Personal
Mejorar Ambiente
Laboral

60. “PODEMOS CONTRATAR UN PAVO Y ENSEÑARLE A TREPAR
ÁRBOLES, PERO ES MEJOR CONTRATAR
UNA ARDILLA”