El documento habla sobre el análisis FODA, una herramienta que permite examinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de un negocio. El análisis FODA consta de una parte interna que evalúa factores internos y una parte externa que analiza factores del entorno. El documento también menciona el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el cual identifica cinco fuerzas que afectan la rentabilidad de un mercado.

1. El Análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar
con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares
de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar
las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
• la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algún grado de control.
• la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos,
sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles.
• Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos
estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las
actividades de la empresa.
• Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las
diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una

2. ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras.
(Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que
genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos
de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a
la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad
para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
• Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes,
mercados, competidores).
• Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Michael Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por
Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.

3. La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante
ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional)
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite
que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del
concepto de integración hacia atrás ver El
Proceso de Evolución de la Planeación
Estratégica Tradicional)
Amenaza de ingreso de productos
sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios
más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la
defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que
tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta
ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja
competitiva:
Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo
competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del
ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados
locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los

4. competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.
Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a
competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir
en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo
menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más
pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos
tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden
formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y
la estrategia de los generales contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de
escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto
para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas,
los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción
de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de
la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía
entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo
leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o
sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desrregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y
en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están
cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores
hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por
que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los
cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten
en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de
competencia; la desrregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los
mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo

5. fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para
nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar
cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra,
puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que
fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear
una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que
para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el
escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
• El liderazgo en costos totales bajos
• La diferenciación
• El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de
experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor
experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente
de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se
evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se
refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro
tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto
que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el
costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital
en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor
participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del
éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

6. La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación
de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían
negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que
se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e
imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea
de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-
meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
he Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en
la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le
distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran
alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices,
quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de
la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto
para productos percibidos como de baja calidad)
Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en
su participación de mercado, en su inversión de capital
y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la
estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está
atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando
pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de
los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C
podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del
mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para
concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen
a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban
lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo
duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se
convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo
limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
http://espanol.geocities.com/planydirest/pla/p.

7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Por: Nancy Ricardo Bustos nancyribustos@misena.edu.co
Tomado de : Libre PLANEACIÓN Y GESTÍON ESTRATÉGICA, Humberto Serna Gómez, Legis
ANÁLISIS INTERNO-AUDITORÍA ORGANIZACIONAL
PCI (Perfil de Capacidad Interna)
Este consiste en evaluar la situación presente. En el mundo empresarial no existe una definición estándar de lo
que es el auditaje de una organización, sin embargo, existen varios procedimientos básicos que pueden
aplicarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y de diagnosticar el estado actual de la
compañía. El PCI, es uno de ellos.
Es un medio un medio para evaluar las fortalezas y debilidades en relación con las oportunidades y amenazas
que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer diagnóstico estratégico, involucrando en el todos los
factores que afectan su operación corporativa.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES
EL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la empresa en
cada una de las cinco categorías generales, y determinar los vacíos, que requieren o consolidación como la
fortaleza o la debilidad. Dada su importancia, el perfil el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en
la posición relativa de la firma y del curso de la acción más conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía
en un momento dado y para establecer las áreas que necesitan atención.
¿Cómo realizar el PCI?
Preparación de la información preliminar: Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada
una de las capacidades incluidas en el PCI.
Conformación de grupos estratégicos: los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras:
a. De acuerdo con la estructura organizacional; se hace diagnóstico por cada área funcional y
luego se integra un diagnóstico corporativo.
b. Por grupos estratégicos; por muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico
procurando que en ellos participen aleatoriamente colaboradores d los diferentes niveles
organizacionales. Eso puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de áreas funcionales.
c. Participación total; el PCI también es posible elaborarlo con una encuesta general que involucre
todos los miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse
todo el universo. Si este es muy grande hay que apelar a las técnicas de muestreo. El
cuestionario deberá ser elaborado por un equipo técnico asesor, integrado especialmente para
este proyecto.

8. Los resultados de la encuesta se analizan en grupos por área de grupos funcionales y se integran en un
diagnóstico. L a experiencia demuestra que entre más amplia es la participación mayor es la integración y el
compromiso con el plan estratégico. Por ello, cada compañía debe escoger el método que más convenga a su
tamaño y cultura corporativa.
Identificación de Fortalezas y Debilidades: En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de
su organización en cada una de las capacidades enunciadas. Para ello, realice una tormenta de ideas lo más
amplia y exhaustiva posible en la que deben participar los grupos estratégicos. Se supone que quienes
participan en el diagnóstico estratégico conocen suficientemente la organización. Lo que busca este ejercicio
es lograr la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa tal como las perciben los miembros d la
organización. Los perfiles que salgan de este primer diagnóstico se completarán con la información factual que
debe poseer la compañía sobre su desempeño en las diferentes áreas.
Priorización de los factores: cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos estos después de
realizada la lluvia de ideas, seleccionarán aquellos factores claves que identifican fortalezas o debilidades
organizacionales. En la sesión estratégica es muy importante hacer un análisis de Pareto que permita aplicar el
20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la
compañía. Cuando el análisis se hace por encuesta general, la priorización puede resultar de un análisis
ponderado de los resultados.
Calificación de los factores: realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender
las fortalezas y debilidades en una escala ALTA, MEDIA, BAJA.
Cuando se efectúe en grupo, sus miembros calificarán el valor de cada uno d los factores individualmente luego
en consenso acordaron la calificación definitiva.
Calificación del impacto: al igual que se califica la fortaleza o debilidad debe calificarse igualmente evaluarse y
valorarse el impacto de cada fortaleza o debilidad en el negocio.
Esta calificación es la actual y debe usarse la calificación con ALTO-MADIO-BAJO. Estos resultados se
transfieren a la hoja de trabajo siguiente.
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
PCI
Cómo hacerlo
a. Prepare información sobre cada una de las
capacidades objeto de análisis
b. Integre los grupos estratégicos
c. Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de
ideas
d. Agrupe por capacidades:
Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Tecnológica o Técnica
Capacidad de Talento Humano
e. Califique y de prioridad a la Fortaleza o Debilidad en la
escala : Alta-Media-Baja
f. Pondere el impacto de la Fortaleza y Debilidad en el
éxito actual del negocio.
g. Interprete la matriz identificando sus Fortalezas y
Debilidades de acuerdo con el impacto en el
negocio.

9. DIAGNÓSTICO INTERNO PCI
Capacidad Competitiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Capacidad Tecnológica Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Capacidad Talento Humano Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

10. Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
NOTA: los espacios están en blanco par que usted haga uso de ellos colocando los factores clave o la lluvia de
ideas rescatadas de cada una de las categorías.
El PCI examina cinco categorías a saber:
1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva (o de mercado)
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad Tecnológica (Producción)
5. La Capacidad de Talento Humano
El perfil de Fortalezas y debilidades se presenta gráficamente mediante la calificación de la fortaleza o debilidad
con relación a su grado (A-M-B), para luego ser valorada con respecto a su impacto Alto-Medio-Bajo.
Grado Grado Impacto
Calificación Debilidades Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Capacidad
Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa, responsabilidad X X
social
2. Evaluación y pronóstico del medio X X
3. Comunicación y control gerencial X X
Capacidad Competitiva
1. Fuerza de productos, calidad,
exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del cliente
3. Bajos costos de distribución y ventas
Capacidad Financiera
1. Habilidad para competir con precios
2. Estabilidad de costos
3. Rentabilidad , retorno de la inversión
Capacidad Tecnológica
2. Habilidad técnica y de manufactura
3. Aplicación de tecnología de software
4. Flexibilidad de la producción
Capacidad Talento Humano
1. Experiencia técnica
2. Accidentalidad
3. Estabilidad laboral
Análisis del Diagnóstico: Los perfiles deben ser analizados en profundidad por los grupos estratégicos, de
manera que pueda integrarse un documento de diagnóstico con la información objetiva que genere la ronda
estratégica. Los análisis de las encuestas deberán seguir el mismo proceso, con lo cual se completará esa

11. primera parte del diagnóstico estratégico. Todo ese trabajo y la integración del diagnóstico, debe incluir la
información final preparada sobre cada una de las capacidades, en la primera etapa de la elaboración del PCI.
ANÁLISIS EXTERNO
Auditoria del entorno
POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio)
Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir vistas como organismos que
tienen relaciones recíprocas con su entorno.
El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un gerente o equipo gerencial
estratégico encuentra en el medio que se mueve la empresa “nichos” que se ajustan particularmente bien a los
productos, servicios y capacidades que ofrece. Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos
e incluso destructivos para sus organizaciones. En consecuencia, una planeacion exitosa requiere una especie
de timonel que la dirija hacia las áreas favorables evitando las trampas. Para el efecto, el gerente estratégico,
primero tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta es una tarea
continua y permanente para la alta dirección de un organización, especialmente en un entorno que esta
cambiando en forma constante y turbulenta.
En un medio como en que se mueven nuestras empresas el factor determinante para el éxito o fracaso es la
habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinámica y acelerada, los desafíos del cambio. Los cambios
de gusto del consumidor, de las condiciones políticas, de la estructura de mercado, así como los tecnológicos,
no solo pueden tener efectos en una u otra compañía individualmente si no que puede generar la crisis o el
repunte de toda una industria.
El colapso de la industria relojera suiza y el auge del Japón como el mayor productor de relojes, solo se explica
por la incapacidad de los suizos de reaccionar y adaptarse a los cambios de su entorno y la capacidad de los
japoneses para aprovechar las oportunidades de su entorno.
LA CRISIS DE LAS INDUSTRIAS Y EMPRESAS LATINOAMERICANAS FRENTE A LA APERTURA.
Las lecciones que se desprenden de estas experiencias indican la urgencia de mantener un permanente
examen sobre los factores externos que afectan o condicionan el éxito de una empresa. Este es un requisito
para realizar efectivamente la plantación y gestión estratégica de una empresa. Los factores económicos,
políticos, competitivos, geográficos, sociales y tecnológicos pueden tener un significativo impacto positivo o
negativo en una organización. Tales factores incluyen tanto oportunidades como amenazas tienen que ser
considerados en el en proceso de planeacion y gestión empresarial. El análisis del entorno habilitara a la
compañía para reaccionar oportunamente ante los factores externos. Facilitara el paso de una empresa que
reacciona a una que se anticipa.
Una organización exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma tal busque pueda satisfacer
sus demandas externas. El 90% de la dinámica externa de una organización es superada por factores externos.
Las muchas incógnitas que encierra el medio introducen una considerable incertidumbre a la hora de tomar
decisiones estratégicas. Por lo tanto, los métodos presentados en este capitulo están diseñados para ayudar el
director o gerente estratégico a identificar en el medio esos factores que contribuyen a la incertidumbre que
circunda la organización. Se presentan dos métodos de análisis a saber:
EXAMEN DEL MEDIO: AUDITORIA EXTERNA
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de la organización. Ello
incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa. Generalmente, las fuerzas del
medio se consideran “fijas” o “dadas”. No obstante, estas pueden ser influidas por la estrategia que es elijan y
tener un profundo impacto en un negocio y en su éxito potencial. Así, es necesario identificar las fuerzas
importantes del medio, evaluarla y hacerles seguimientos con el fin que la dirección estratégica que la compañía
pueda tomar un curso de acción efectivo. El examen del medio puede subdividirse en 6 áreas claves. Ellas son:
1. Factores económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía el flujo de dinero, bienes y
servicios, tanto al nivel nacional como internacional.
2. Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos
nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión política (normas, leyes,
reglamentos), sistemas de gobierno y etc.

12. 3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, inclusos sus valores (educación, salud,
empleo, seguridad, creencias, cultura).
4. Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las maquinas, herramientas, los procesos,
los materiales, etc.
5. Factores competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el
servicio.
6. Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y
recursos naturales.
7. Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos y fuera del control de la
firma, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia que les permita reaccionar
con antelación a dichos factores. Así la empresa podar aprovechar su oportunidades y anticipar el
efecto amenazas que le genera su entorno. Además puede diseñar estrategias que le permitan
intervenir en los factores externos que la afectan. El “lobbing” es precisamente una de esas estrategias
mediante el cual se pueden identificar decisiones que podrían afectar a la empresa en forma anticipada.
El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes
en el entorno de un empresa. En esta etapa inicial del proceso de dirección estratégica es necesario enumerar
todos los eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relación con el desempeño futuro de
la compañía. La identificación de estos factores se logra mediante la conformación de grupos que en sesiones
estratégicas analizan y evalúan los factores externos que puedan afectar o favorecer el desempeño de la
compañía. La preparación previa de un documento sobre el comportamiento del entorno, facilitara el trabajo de
los grupos estratégicos señalados anteriormente. Con la información y en las 6 sesiones de grupo, estos
trabajan con el objetivo de elaborar el POAM.
EL POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES EN EL MEDIO)
El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que permite identificar y valorar las
amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo
estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la
firma.
Grado Grado Impacto
Calificación Amenazas Oportunidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Capacidad
Económicos
• Inflación X X
• Devaluación X X
• PIB X X
• Inversión política
Políticos
• Constitución
• Normas
• Impositivas
• Estabilidad política
• El congreso
Sociales
• Tasas de natalidad
• Distribución del ingreso
• Desempleo
Tecnológicos
• Nivel de tecnología
• Flexibilidad de procesos

13. • Automatización
Geográficos
• Ubicación
• Clima
• Vías de proceso
COMO ELABORAR EL POAM
Al igual que el PCI descrito anteriormente, el POAM tiene una metodología para su elaboración:
a) Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de análisis.
b) Identificación de las oportunidades y amenazas. La compañía mediante la confirmación de grupos
estratégicos, tal como se explico en el capitulo anterior realiza esta parte del análisis.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la información del entorno y
con representación de las diferentes áreas de la organización. Cada compañía decide hasta que nivel
de la organización debe extender la participación en este ejercicio de estudio de entorno, así como la
metodología de conformación de grupos estratégicos,
c) El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas, sociales, tecnológicas etc).
Y sobre cada una realiza una lluvia de ideas.
d) Priorizacion y calificación de los factores externos de la misma manera como se procedió en el PCI.
El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades (ABM.) y las amenazas (AMB.);
Donde bajo es una o amenaza menor y alta es una oportunidad o amenaza importante. Luego se
promedian las calificaciones y se obtienen el POAM.
e) Calificación del impacto
Siguiendo igual procedimiento el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el
negocio. Esta calificación se hace igualmente en alto – medio – bajo.
f) Elaboración del poam
El perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar el análisis del entorno corporativo, el cual presentara
la posición de la compañía frente al medio en el que desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de
cada factor sobre el negocio.
Ejemplo:
FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
COMPETITIVOS
• Alianzas estratégicas x x
• Desarrollo de la banca de x x x
inversiones
• Inversión extranjera en el sector
x x x x
• Rotación de Talento humano x
• Nuevos competidores x x
• Internacionalización del sector x x
financiero
• Formación de conglomerados
GEOGRÁFICOS
• Dificultad de transporte aéreo y
terrestre
• Alta lluviosidad
• Verano la mayor parte del año
• Terreno muy montañoso

14. De está manera, usted debe colocar toda la lluvia de ideas o factores en un formato como este, con cada una
de las áreas (económica, geográfico, político, tecnológico, social, competitivo), ya sea OPORTUNIDAD O
AMENAZA, por ejemplo todo lo que encuentra que afecta positivo o negativamente la empresa, debe ser
ubicado conforme este ejemplo y luego defina el nivel del impacto Alto-Medio-Bajo. Le puedes colocar (X) o
cualquier otro símbolo.
PERFIL DE CAPACIDAD ENTERNA
POAM
Cómo hacerlo
a. Obtenga información sobre cada uno de los factores
objeto de análisis.
b. Identifique Oportunidades y Amenazas, con lluvia de
ideas.
c. Agrupe las Oportunidades y Amenazas en:
a. Factores Económicos
b. Factores políticos
c. Factores Sociales
d. Factores Tecnológicos
e. Factores Geográficos
f. Factores Competitivos
d. Califique y de prioridad a la Oportunidad o Amenaza:
Alta-Media-Baja
e. Pondere el impacto de la Oportunidad y Amenaza en
el éxito del negocio.
f. Interprete la matriz identificando sus Oportunidades y
Amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.
ANÁLISIS DOFA
HOJA DE TRABAJO - ejemplo
Con base en el análisis interno (PCI), y el externo o entorno (POAM) , y e perfil competitivo, debe hacerse
una agrupación de los factores claves de cada uno de estos análisis. Para ello se puede utilizar una hoja de
trabajo que permita esta clasificación.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Problemas tecnológicos
Mantenimiento y liderazgo del mercado Saturación del mercado
Nuevas innovaciones, insumos de mejor calidad Resistencia interna al cambio
Mejor posición financiera Fuerte competencia del sector
Nuevos mercados para productos a nivel internacional
Desarrollo tecnológico
FORTALEZAS DEBILIDADES
Fuerte departamento de Investigación y Desarrollo Dificultades financieras
Productos de alta calidad Grandes inventarios
Liderazgo regional Precios de los insumos
Preferencia de los consumidores Carga laboral
Capacidad de producción Inferioridad del producto

15. ANÁLISIS DOFA O FODA
Con base en la selección d los factores clave de éxito de más alto impacto se realizará el análisis ODFA, que
consiste en relacionar Oportunidades, Amenazas, Fortalezas, y Debilidades, preguntándose cómo convertir una
amenaza en oportunidad, cómo aprovechar esa fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir
el efecto d una debilidad.
Este análisis originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias. Para realizar el análisis DOFA,
se puede usar una matriz así:
Matriz cruzada
EMPRESA O ÁREA OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar los factores clave de Enumerar los factores clave de
mayor impacto mayor impacto
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
Enumerar los factores clave de
mayor impacto Con las fortalezas y Con las fortalezas y amenazas
oportunidades se plantean las se plantean las estrategias - FA
estrategias - FO
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Relacionar las debilidades y Anticipar el efecto de una
Enumerar los factores clave de oportunidades y plantear las amenaza y de una debilidad y
mayor impacto estrategias - DO plantear las estrategias -DA
Al confrontar cada uno de los factores claves de éxito, deberán aparecer categorías FO-FA-DO-DA, del análisis
situacional, tanto interno como externo.