La formación corporativa en la era digital

El aprendizaje está ahí fuera:
las nuevas formas de
comunicación en la red y la
formación corporativa de los
próximos años
Jesus Martínez Marín

Introducción
La situación que más abajo describimos lleva camino de convertirse en un clásico de
tertulia para los técnicos encargados de la formación. Sobre todo en entornos
corporativos.
La gestión de la formación supone un importante ajetreo, en concreto hacer la
planificación (normalmente semestral o anualmente, conectarla con la detección de
necesidades que se ha hecho previamente, contratar los cursos y acciones formativas,

La comunicació en els espais virtuals. Enfocaments i experiències de formació en línia

difundirlos y, después, de todo esto, gestionar todas las inscripciones y asignar grupos
(sean presenciales o virtuales).
Pues bien, después de todo esto, reunidos los responsables de formación, pongamos
por caso, en la cafetería, lo que se oye, últimamente, por buena parte de los
profesionales son comentarios de este tipo:

“Me temo que volvemos a estar como el año pasado, hay que reforzar los controles
sobre las firmas de los asistentes porque hay algunos que vienen, firman y luego
desaparecen…”
“Este año se ha notado aún más que de las personas que en su día se inscribieron
a los cursos están faltando en proporción cada vez mayor a las actividades…”
“Pues en mi caso, en la formación online, tengo bastantes dificultades para que la
gente una vez conectada al foro participe realmente…”.
“En mi área estamos sorprendidos, la gente se apunta a lo que quiere, algunas
actividades que pensamos que tendrían gran éxito nos han sobrado plazas y en
cambio, en otras no damos abasto”.
“No, si al final va a pasar lo del año pasado, en el último día de clase es cuando se
ponen a discutir y hablar entre ellos (los alumnos) y piden continuidad en el curso
para continuarlo con un nivel avanzado”.
“Ahora buena parte de nuestros usuarios no acuden como antes a nuestros cursos.
O tienen alguna necesidad imperiosa de acreditar horas de formación (lo cual hace
que vengan poco motivados), o, en el otro extremo están muy interesados. Se da
esa mezcla imposible de gestionar”.
“Yo creo que se está generalizando otra manera de aprender que aquella que
teníamos presente hasta ahora. Se ven más usuarios en comunidades de práctica,
interaccionando en red, utilizando recursos y contenidos de Internet, son muy
activos en la búsqueda y localización del experto para preguntarle… no esperan…”
“Tenemos ahora, con la crisis, un panorama en que tanto la oferta como la
demanda se resienten y si, además, le unimos que lo que provee Internet y lo
informal, es muy usado y valorado, tenemos un serio competidor, o nos
reinventamos o…”
” Hace tiempo que lo vemos venir, el entorno ha cambiado, y la gestión del día a
día, que nos presiona constantemente, no nos deja ver el bosque…”

Estas intervenciones anteriores, –evidentemente no recogidas en una sola charla de
café–, circulan como comentarios entre muchos responsables de formación, que se
están dando cuenta de que el mundo de la formación corporativa esta cambiando. Ésta,
afirman, ya no se puede explicar con los viejos parámetros de estudio de necesidades,
planificación a medio y largo plazo, gestión de los cursos e impartición de ellos y
evaluación de satisfacción (el modelo clásico de transferencia de conocimiento). Ahora

2


todo es mucho más en incierto, más híbrido, más, si se quiere -parafraseando a
Bauman- líquido. Sabemos que los usuarios y el entorno están cambiando y que
debemos buscar nuevos enfoques para no devenir obsoletos. Ahora ya sabemos que se
aprende de forma diferente en un mundo interconectado, abierto a múltiples canales y
recursos, donde lo informal, potenciado por la tecnología, ha cobrado un protagonismo
esencial. También y como consecuencia de esto, y a su vez como contrapartida, la
atención de los usuarios -por emplear estas palabras-, no es gratis y te la has de ganar.
Y todo ello, mas de 10 años después de que esta transformación ya viniese siendo
ampliamente anunciados para los entornos educativos (Pérez Tornero, 2000).
La pregunta que intento responder en este capítulo girara, pues, en torno a cómo se
perfila la formación en esta época de redes y de interconexión que genera nuevos
patrones y formas de organizar la comunicación. En el punto 2, bajo el título Los
tiempos están cambiando, se aborda lo que ha supuesto el denominado movimiento 2.0
en la formación corporativa. Se tratará cómo nuestros nuevos -aunque en la práctica, ya
viejos- artefactos tecnológicos como los flamantes LMS (Learning Manager System) se
están quedando obsoletos, incluso aquellos etiquetados comercialmente como 2.0. En
el apartado 3, Nuevos Actores, a se tratan tres de ellos que se consideran importantes
en este nuevo ecosistema: La debilitación (que no crisis) de la organizaciones
verticales, el nuevo perfil de los usuarios; y como no, la crisis económica. A
continuación en el punto 4 se ilustra lo que, serán, los tres elementos más importantes
de la nueva agenda de la formación: el nuevo rol de los centros formativos, el nuevo rol
de los docentes y los valores en los que se debe inspirar la organización para que este
nuevo marco de aprendizaje y conocimiento se consolide.

Los tiempos están cambiando

Cuando sabíamos todas las respuestas nos cambiaron las preguntas.

(M. Benedetti)

Sí, es una frase tópica, muchas veces utilizada, pero no me he resistido a citarla. Define
perfectamente lo que nos ha pasado en la formación corporativa y, más concretamente,
en la formación continua en las Administraciones Publicas. Hasta hace muy poco
estábamos encantados con el esfuerzo que veníamos haciendo de consolidación de un
modelo de formación que, por fin, por poner un ejemplo, había llegado a cotas de
introducción de modalidades de e-learning aceptables Nos estaba costando mucho,
pero estábamos haciendo los deberes y creciendo a buen ritmo (Martin, 2010). Desde
2005, que eran los años en los cuales descubrimos estas nuevas modalidades de
formación, hasta hace relativamente poco tiempo, (2009/2010), se incorporaron con
gran fuerza y entusiasmo substituyendo y/o complementando buena parte de la
formación presencial. Los congresos especializados en esos años estaban enfocados a

3


explicar las ventajas que aportaban (Expoelearning 2006, 2007, 2008 y 2009; Jornadas
e-learning en las Administraciones Públicas (2007 a 2010).
Y, objetivamente todos estábamos contentos. Sabíamos, los responsables de
formación, qué era lo que teníamos que hacer. Estaba en nuestra agenda de cambios
actualizarnos.
Más concretamente, y refiriéndonos a un centro de formación específico (El Centre
d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada) (CEJFE, en adelante), creíamos que había
mucho margen de crecimiento y, además, era una buena oportunidad para renovar –lo
creíamos firmemente- los planteamientos pedagógicos. Este texto de abajo apunta las
preocupaciones en la evaluación y las propuestas de mejora de la formación corporativa
en 2005 (Martínez, 2005) en el citado centro formativo, que bien pudiera ser
representativo de otros muchos:

“… puede afirmarse que nos encontramos ante una institución fordista en la gestión
(Bates, 2001) y tradicional en los métodos pedagógicos. Se comentan los siguientes
elementos más destacados del proceso educativo:
1. En el aprendizaje:

• Gran parte de los contenidos curriculares que se ofertan son aun
subsidiarios de planteamientos remediales y utilitaristas, ligados al puesto de
trabajo concreto (aprendizajes funcionales).

• Itinerarios curriculares poco flexibles. La oferta es cerrada a cada colectivo y
salvo una pequeña oferta no presencial (por envío postal inicialmente y on-line a
partir de 2005) no se acerca y facilita la formación lo suficiente a los
condicionantes espaciales y temporales de muchos usuarios.

• La interacción y el aprendizaje colaborativo, incrementado por las
posibilidades tecnológicas disponibles actualmente, aparece como escaso. Aun
desarrollándose en la presencialidad, mayoritariamente se apuesta por
aprendizajes de tipo individual en interacción con el docente. Otros tipos de
interacción: materiales, recursos, compañeros, etc. es de baja intensidad.
Generalizando, podríamos decir que encontramos las desventajas del aprendizaje
presencial (Tiffin, 1997; citado por Mir 2003) y ninguno de los beneficios que
aportan los aprendizajes en línea.
2. En la enseñanza:

• El centro del sistema formativo lo constituye el docente. El hecho de que la
metodología didáctica más usada sea la clase magistral así lo demuestra.
Consecuencias de este hecho son, entre otras: el poco peso de los aprendizajes
activos, (learning by doing) , la menor retención en los alumnos de aprendizajes
y, presumiblemente, la menor transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

4


También se ha de destacar como negativo, el no uso de metodologías alternativas
más eficaces como el aprendizaje por resolución de problemas, las simulaciones,
el método del caso, coaching, etc.
3. En los procesos administrativos y de gestión:

• El uso intensivo de las TIC’s comporta el cambio en la manera de gestionar y
de ofrecer servicios. En este sentido todos los procesos administrativos, de
gestión y de servicios para los alumnos: inscripción, certificaciones, gestión
académica, etc.) han de evolucionar hasta la plena automatización.

Y, en base a planteamientos similares, la mayoría de los departamentos de formación
corporativos iniciaron una agenda de cambios, que como decíamos al principio, les dotó
de una oferta formativa renovada. Cinco años más tarde, evaluando precisamente lo
conseguido (Martínez, 2010) se apuntan los siguientes logros:

1. Impulso de nuevas formas de creación de conocimiento, a partir de una
nueva consideración de la gestión del conocimiento que pone el acento en la
colaboración de las personas.
2. Impulso de los aprendizajes informales a raíz de planteamientos derivados
del Aprendizaje a lo largo de la vida y del Aprendizaje Permanente
(Comisión Europea, 1995)
3. Impulso de la formación en red en una transición natural de la ya
cuantitativamente importante formación en línea (e-learning) que reciben los
empleados públicos.
4. Impulso de los autoaprendizajes y especialmente, la irrupción de los
llamados entornos personales de aprendizaje (EPA , PLEs en inglés) propiciados
por las inmensas posibilidades de información, conocimiento y colaboración que
abren los nuevos entornos tecnológicos.

Pero, casi sin tiempo de disfrutar del momento, nos vemos envueltos –sobrepasados,
podríamos decir –en lo que podríamos llamar el tsunami 2.0 que ha vuelto a poner, otra
vez, la formación patas arriba. Se cuestionan, incluso los formatos más abiertos,
flexibles, interactivos en los que habíamos trabajado. Ahora se trata ya no de renovar o
actualizar sino de transformar. Y es que la cultura 2.0 avanza de forma imparable ya en
muchas organizaciones. Éstas han de diseñar planes de formación que traten de llegar
a los nuevos usuarios, muchos de ellos ya habituados a la conexión permanente. Y es
natural que esto ocurra ya que según las últimas estadísticas (INE, 2011) se afirma que
el 61,9% de los hogares españoles dispone de conexión de banda ancha a Internet (un
9,3% más que en 2010); que el número de internautas crece un 4,5% anual y que

5


nueve de cada 10 usuarios de Internet con edades entre 16 y 24 años participan en las
redes sociales.
Todo parece indicar, pues, de que se trata de un proceso que, sólo ya al inicio, está
comenzando a tener gran impacto en las organizaciones y en la manera en la que se
comunican los empleados. Algunas de estas organizaciones están siendo pioneras en
el uso de redes para crear espacios de formación donde aprender y compartir
conocimientos y generar ideas de mejora. La gran capacidad de comunicación y de
colaboración de la web 2.0, por esta vía, está comenzando a transformar la formación
interna que se ofrece. Y no es raro que esto ocurra porque como dice Tubella (2010):

“Hoy, la construcción de la identidad de nuestros jóvenes y su acceso al conocimiento
no formal (y pronto al formal) no puede entenderse al margen del uso de los medios
digitales o nuevos medios (New media). Nos cuesta entender, y aún más aceptar, que
nos estamos quedando anticuados a una velocidad mucho más intensa que en
anteriores generaciones... Gran parte del acceso al conocimiento de los jóvenes a
través de las TIC tienen lugar fuera de las instituciones educativas.”

Más adelante añade:
“En Internet aprenden explorando mientras que su sensación es que las clases
tradicionales, objetivo y conocimiento, están predeterminadas, que no hay nada
nuevo que descubrir, y que a menudo estos conocimientos se repiten año tras año.“

Así mismo, como afirman Mas y otros (2010):

“La gran evolución que ha experimentado Internet en esta última década, con la
aparición, la evolución y el uso cada vez más generalizado de herramientas sociales y
colaborativas, no deja de ser una invitación al cambio para innovar y mejorar los
actuales supuestos metodológicos sobre los que descansa aun la formación online.
Además, por su carácter social y colaborativo la web 2.0 facilita la aparición de
procesos informales de enseñanza y aprendizaje entre pares. Toda esta actividad es el
motor de una red de incalculable valor por la que circula información, contenidos y
experiencias de todo tipo, y a través de la cual se generan vínculos y relaciones que
dan como resultados la adquisición de nuevos aprendizajes y la creación compartida
de conocimientos.”

Y sigue diciendo este autor en relación a la innovación que supuso el e-learning:

6


“Nadie pone en duda que el e-learning ha sido una de las aportaciones que más ha
trasformado la formación corporativa en los últimos 10 años. Sin embargo, la
formación en línea no ha supuesto por sí misma un cambio significativo con relación a
la eficacia de los resultados de aprendizaje respecto a las modalidades de formación
presenciales... En este sentido los LMS (Learning Management System) actuales están
concedidos para implementar modelos de e-learning con un elevado grado de
estructuración lo cual dificulta las posibilidades de configuración de entornos
creativos, limitando a la vez el comportamiento autónomo y responsable de los
alumnos.”

Sin embargo, según este mismo autor:

“La evolución que ha experimentado Internet hacia un uso más social y participativo
ha dado paso a la evolución de nuevas maneras de entender la educación que
proponen formas de aprendizaje más abiertas, sociales y colaborativas. Un sistema, en
definitiva, que para ser sostenible y significante para los empleados y las
organizaciones, debe ser capaz de aprovechar el potencial formativo interno. Pero
para ello es necesaria la aplicación de estrategias y metodológicas de formación que
hagan emerger la “expertez” de los distintos profesionales con el fin de compartirla
mediante dinámicas comunicativas y procesos de aprendizaje formal.”

De forma aún más gráfica podemos verlo en los siguientes comentarios que realizan
expertos en formación en el blog de Rinaldi (2001) referidos a la pregunta ¿Seguirán
existiendo los LMS en 2015? También en las respuestas podemos encontrar algunas
tendencias interesantes sobre cómo se está transformando la formación, (destacadas
en negrita).
Estas son algunas de las respuestas:

“El LMS pasará a ser solamente una parte de algo más grande y global, donde las
funcionalidades típicas del LMS serían solamente un 10% del total y orientadas
únicamente a la parte de gestión de carrera que requiere datos formales para
cuantificar la formación impartida. Y con ese "algo más grande y global" me refiero a
una aplicación donde el núcleo sería el aprendizaje informal basado en
herramientas sociales y la organización del conocimiento.”
José Manuel Martín

7


“…evolucionarán hacia herramientas capaces de gestionar el aprendizaje informal,
colaborativo y social. Y no lo harán porque esté de moda sino porque "se parece"
más a la forma natural de aprender, porque será más efectivo.”
José Miguel Bolívar

“Los LMS entendidos como catálogo/repositorio desaparecerán. Es sólo cuestión de
tiempo... ¿Quién necesita LMS cuándo existen los PLE? Veo como evolución
posible de los LMS el convertirse en plataformas verticales de integración y
curación de contenidos.”
José Manuel Sáinz

“Los usuarios pasarán a ser responsables de su formación y garantes de su
reputación El LMS deberá ser capaz de recoger estos datos (fácil), intrepretarlos y
enlazarlos (cosa que hoy en día no hacen).”
Rafa Chacón Almeda

“Por otro lado, la formación concebida como una serie de cursos online con
actividades a realizar típica aplicación de los LMS que podemos observar) irá
desapareciendo debido a la ineficacia de ese tipo de soluciones.”
Ángel Plaza

“Yo creo que no van a desaparecer, porque al igual que ahora todas las plataformas
abogan por 2.0 y realmente sólo un tanto por ciento están realmente subidas a este
tren de verdad, por la misma razón, intuyo que en el 2015 todas las plataformas
incluirán tecnología semántica, metabuscadores, PLE, identificación de
competencias con itinerarios inteligentes....pero no todas lo cumplirán. En fin,
que como el marketing va en muchos casos por delante de la realidad, me atrevo a
concluir que las LMS cambiarán su paradigma pero no desaparecerán tan pronto.
Como dicen algunos compañeros, sí que LMS pasará de mesa a pata, dando
protagonismo a otro tipo de aplicaciones mucho más enriquecidas donde el alumno
cobre un protagonismo verdadero.”
Gerard Velez

Como resumen de todas las intervenciones, se recogen las siguientes interesantes
tendencias (aparte de las referidas a la evolución/desaparición de los LMS):

• Apertura a la formación móvil (mobile learning).

• Dinámicas sociales y colaborativas de aprendizaje.

8


• Nuevos enfoques pedagógicos más flexibles.

• Protagonismo de los aprendizajes informales, los cuales pasan a ser objeto de
gestión por parte de los Departamentos de Formación.
• Enfoques más amplios hacia la gestión del talento.

• Evolución hacia el PLE, el cual responde a una concepción del aprendizaje
comunicativa y en red.
• Relevancia del contenido en cuanto a mensaje compartido que fluye a través de
una red no finita de interlocutores.

Nuevos actores

El factor económico
Ha tardado en notarse. Pero la crisis económica ha llegado. Por un lado el presupuesto
disponible, en algunos caso ha sido recortado hasta un 50% (Martín 2010) siendo la
media un 20% (hasta 2011). Aparte, está ocurriendo un fenómeno curioso como es la
deserción de alumnos en las modalidades presenciales, y no tanto por la menor oferta
sino por una reducción de la demanda. Efectivamente, hay bajada del número de
inscripciones y, también, de las personas –ya inscritas– que luego no asisten. Esta
variable está aportando un efecto curioso y no previsto.
Por ejemplo, en este inicio de curso, desde el Centro que sitúo esta reflexión (CEJFE)
ha habido, como decíamos, un crecimiento comparativamente mayor al de las
modalidades presenciales, marcado por el redescubrimiento de las modalidades on line
y de los servicios electrónicos. Sirva como ejemplo el notable incremento -se han
multiplicado por tres- de las peticiones que se ha registrado en la Biblioteca del centro
de la inscripción y uso de los boletines jurídicos y otros servicios electrónicos accesibles
para los profesionales internos y externos.
Esto anterior no deja de ser un síntoma más de un fenómeno más amplio que empezó
hace años, ahora acelerado por la crisis económica, que es la aparición de Internet y la
interconexión de los empleados entre ellos y con el exterior, a través de conexiones
rápidas. A falta de estadísticas fiables que lo corroboren y fiándonos de la observación
sobre la conducta de los usuarios, podemos decir que será por esta vía que la
formación cobre nuevo impulso rebajando considerablemente el presupuesto asignado.
O lo que es lo mismo: con una pocas acciones, no caras, pero bien diseñadas, se
pueden conseguir mejores resultados (Martínez y otros, 2009).

9


La debilitación de la organización vertical
En las organizaciones tradicionales encuadradas en el paradigma burocrático, también
la formación se hacía pocas preguntas. Quien tenía la autoridad prescribía cuales eran
los gaps de la organización -y de las personas-, y ponían en marcha las herramientas
(unidades de formación y técnicos) para solucionarlas. Al igual que en otras tantas
dimensiones de la organización, el paradigma burocrático en formación también entra
en crisis y ve cuestionadas sus aportaciones. Éstas van a ser tachadas de poco
eficaces, tardías, alejadas de la realidad, y separadas de los contextos de trabajo real.
Como superadores de este paradigma burocrático, entran en juego otros paradigmas
como es el caso de la Nueva Gestión Pública (NGP) que plantean la organización
pública de forma distinta y aboga por una gestión de corte gerencialista (Aguilar, 2010).
Desde la NGP se critica la excesiva verticalidad y centralización organizacional la cual
le resta eficiencia. Aplicando este planteamiento a la formación, se va a contribuir a
preparar el camino de la aparición de nuevas estrategias formativas como han sido, por
ejemplo, la formación por competencias -que tan de moda han estado en los años 90-.
Ésta modalidad, hay que reconocerlo, aún se mantiene con buena salud y ha tenido el
mérito de ser una importante innovación que permanecerá todavía un tiempo.
Pero, paralelamente a estos postulados de la NGP, se han ido imponiendo
planteamientos derivados de lo que se ha dado en llamar Gobernanza. Francisco Longo
(2009) la describe con estas palabras:

“A lo largo de este período, la palabra gobernanza ha irrumpido con fuerza en los
escenarios de la gestión pública. No es lugar ni momento para profundizar en las
causas de esta aparición. Bastará con apuntar que la perspectiva de la gobernanza se
relaciona, a nuestro entender, con dos fenómenos característicos de esta época y que
están estrechamente interrelacionados. Nos referimos, por una parte, a la naturaleza
compleja y transversal de los problemas que afrontan, cada vez más, los sistemas
político-administrativos. Y, por otra, a la pérdida de peso de los modelos
autosuficientes y verticales de intervención de los gobiernos y sus organizaciones en
la esfera pública, y a la necesidad de sustituirlos por enfoques relacionales e
interorganizativos que exigen modos no jerárquicos de coordinación.”

Se reivindica, entendemos, una nueva manera de entender la gestión y el gobierno de
las organizaciones. En palabras Aguilar (2010):

“En suma, la nueva gobernanza es el proceso de dirección de la sociedad, definido y
ejecutado en modo compartido de interdependencia–asociación–coproducción–
corresponsabilidad entre el gobierno y las organizaciones privadas y sociales. En

10


cogobierno. Por consiguiente, el modo de gobernar contemporáneo ya no se ejerce
por subordinación (mando y control) sino por coordinación, por la capacidad del
gobierno de coordinarse con un conjunto de actores independientes. Se pasa de un
estilo jerárquico a uno por redes, de pirámides a puentes.”

Se ofrece, por esta vía, cobertura a movimientos tan disruptivos como el del Open
Govern (Gobierno Abierto) el cual se presenta ya como un nuevo paradigma (Ramirez-
Alujas, 2010). Se han descrito en numerosas ocasiones como estos postulados están
muy conectados a la participación de actores externos (entidades, organizaciones,
tercer sector), y de los actores internos entre sí (sobre todo, los empleados). Éstos, en
este contexto, van a descubrir el poder de la colaboración (Innerarity, 2006) de la
inteligencia colectiva, y sobre todo, del aprendizaje desde planteamiento socio-
culturales. Va a ser este planteamiento, pues, el que da cobertura y posibilita
organizaciones flexibles y abiertas donde la formación derivada de los planteamientos
2.0 e informales, pueden tener un ecosistema muy potenciador.
Los postulados del Open Govern que podemos relacionar con la formación son,
además, éstos1:

• Facilitan el crecimiento personal y profesional de todas las personas
involucradas en su funcionamiento, entendiendo que la administración son
"personas al servicio de las personas" y que la satisfacción individual contribuye
a la de la comunidad.

• Experimentan, asumen riesgos e innovan, en un camino sin fin (beta
permanente) hacia una sociedad mejor.

• Actúan con humildad dejando al margen las viejas actitudes administrativas
impregnadas por una cierta prepotencia.

• Resuelven los problemas de aislamiento, fragmentación e “insularidad” a través
de modelos de trabajo colaborativo fomentando altos niveles de confianza,
reciprocidad y cooperación dentro y entre organizaciones.

Internet y su modelo de comunicación en red
De todas maneras, se puede afirmar que el fenómeno que está detrás de la
transformación que se está operando en la Administración, particularmente en lo que
afecta al aplanamiento de sus estructuras, el responsable último e iniciador ha sido
Internet. En un sentido parecido al que afirma Suarez (2011), que ha operado Internet

1
Fuente: Adaptado de Guadian (2009) por Ramirez-Alujas (2010).

11


como un “Caballo de Troya” en la educación, en la Administración también podríamos
aplicarlo, en parte2:

• La desterritorialización de los procesos (de gestión, y de formación) añaden a la
estructura jerárquica tradicional un modo de acción horizontal y reticular, sin
centro.

• El desarrollo de nuevos valores y creencias compartidas en y sobre Internet que,
de forma muy general, no son propias de la Administración.

• El cambio en la matriz de comunicación amplía la oportunidad de asumir otros
roles y plantear otras formas válidas de interacción más allá de la relación
docente y alumnos.

Y todo esto, con un tiempo razonable por delante para conseguirlo, podría configurar lo
que Graells (2011) llama Estación de Trabajo Colaborativo: Lo define como “un lugar ya
conectado y en red y plenamente operativo para trabajar y aprender”. Esta es su
descripción:

“Por un lado, además de los programas que nos permiten monitorizar nuestra
presencia en la red, dispondremos de una aplicación que resulta determinante en
nuestra acción colaborativa: los lectores de RSS, como Google Reader. A través de este
programa nos suscribiremos a los feeds de contenidos estáticos (blogs.) y búsquedas
(para seguir determinadas etiquetas y conceptos) y podremos compartir carpetas con
personas con intereses afines, dentro o fuera de nuestra unidad, que nos facilitarán, en
gran medida, el acceso a una información común.
Por otra parte, además de la monitorización compartida con Google Reader,
impulsamos actuaciones que refuerzan el trabajo en red en la Administración:

1. Estratificar un etiquetado de favoritos común y crear una red (network) en
Delicious, con la participación de documentalistas, sociólogos y otros
profesionales, para compartir la información de cada área de conocimiento
(departamento, empresa pública, etc.).
2. Compartición / transferencia de archivos grandes por Dropbox (o Adrive,
Boxnet).
3. Entorno personal y corporativo a Netvibes o iGoogle, para, a través de widgets
y plugins, favorecer la widgetització los servicios.

2
Adaptado de Suárez (2011).

12


4. Elaborar documentos conjuntamente por Google Docs o abrir wiki para
información no residente en la red.

En esta misma línea, pero ya operativos en muchos sectores de la Administración, hay
que sumar la estructuras de trabajo colaborativo que está impulsando el programa
Compartim a través de comunidades de práctica (Martínez y otros, 2009).
Pero de todas maneras y siendo realistas, no en todas partes de la Administración se
puede ir a la misma velocidad de transformación. Esto nos dice, muy acertadamente
Lasagna (2011) aplicado al trabajo colaborativo que se desenvuelve en organizaciones
no verticales:

“El trabajo colaborativo es un objetivo apreciado por los gerentes para mejorar el
rendimiento de sus organizaciones…pero no es mucho lo que se avanza en cambiar las
inercias no colaborativas de las organizaciones. Pareciera que a quienes se les invita a
colaborar, lo hacen por facilitar el sueño de un gerente que por propia motivación. Con
ello, y muy dispuestos, se someten a sesudas charlas sobre las ventajas del trabajo en
equipo, o bien a prácticas deportivas que representan, en un contexto muy diferente,
el ideal de la colaboración. Pero las cosas siguen más o menos igual. A lo más se
consigue un bonito sueño de una noche de verano…”

Los nuevos usuarios
Otros perfiles de alumnos
En un reciente congreso especializado sobre formación corporativa en la Administración
Pública una de las personas asistentes (Ochoa, 2011) se refiere a los nuevos perfiles de
los alumnos que se han venido repitiendo en diferentes intervenciones de los
participantes:

“Los alumnos vienen ya con nuevas necesidades formativas… por lo que
[refiriéndose a los responsables de formación]: les tendremos que ofrecer entornos
mas personalizados y a medida (PLE); les tendremos que ofrecer actividades que
generen creatividad e innovación; debemos considerar que están constantemente
interconectados y que sus relaciones personales han cambiado y cambiarán.”

En este sentido, y ya comprobando que el cambio de perfil del usuario es una
percepción ya asumida por el sector, podemos hablar de una nueva categoría de
alumnos: los que aprenden, o en la terminología de Enebral (2009), los “aprendedores”.
Vendría a ser una categoría de alumno muy motivado por su aprendizaje, pero poco
dependiente de los recursos formativos formales. Su hábitat de aprendizaje seria tanto

13


la red, como compañeros, expertos, otros recursos (sean formales, o de cualquier otro
tipo). Enebral lo refleja de la siguiente manera, situándolos en una escala, donde los
menos motivados estarían en la parte baja, y los muy activos (aprendedores totales), en
la parte alta:

“Tal vez no estemos practicando este aprendizaje continuo con la deseable intensidad
y protagonismo. Cada uno puede simplemente dejarse llevar por las iniciativas de su
organización, pero también puede darse al autodidactismo y el aprendizaje informal;
puede limitarse a atender a las novedades que le van llegando en su campo técnico, o
puede otear el horizonte en su busca; puede aprender lo que ya saben otros, e incluso
aprender lo que aún no sabe nadie (explorar, descubrir, crear…). Quizá valga la pena
establecer, sí, una escala de proactividad en el lado técnico del lifelong learning:

• Nivel básico. El individuo sigue las enseñanzas e instrucciones de su jefe y del
área de formación de la empresa.

• Nivel de aprendedor total. Dominador de su disciplina y en su afán de saber, el
profesional aprende lo que todavía no sabe nadie: explora, descubre, infiere,
conecta, crea.“3

Otras maneras de aprender
Como consecuencia de la aparición de este nuevo tipo de aprendedores, aparecen
otras formas de aprendizaje muy ligadas a lo informal, a la interacción social y al uso
intensivo e inteligente de la tecnología. Se pudo comprobar hace unos meses, cuando
tuvo lugar en el blog de la Escola d’Administració Pública de Catalunya (EAPC, 2011 a)
un interesante debate acerca, precisamente, de cómo aprenden las persona adultas en
el siglo XXI. Las respuestas, mayoritariamente de responsables de formación o de
profesionales relacionados, reflejaban dos tipos de tendencias:

1. Las que señalan la inmediatez y la urgencia en la adquisición rápida de
conocimientos para ser aplicados en los puestos de trabajo (que no pueden
esperar). Algunas de estas respuestas son las siguientes:

“La formación planificada a veces es como darte de comer cuando ya no tienes
apetito. El hambre te espabila y Internet nos proporciona hoy en día un paraíso de
informaciones,… Como gestionar esto desde una unidad de formación en una
organización? Cabe preguntarse si es necesario que las unidades de formación
intenten formalizar lo informal.”
Maria Codina

3
Enebral (2009).

14


“… a veces la formación formal llega tarde y como los problemas en el trabajo no
pueden esperar acabamos buscando respuestas nosotros mismos . Internet es una
gran fuente de información, pero yo creo que por encima de Internet están los
trabajadores expertos.”
Sandra Soria

“Cuando las actividades formativas se planifican con la intención de eliminar un
problema , las personas que se encontraban con el problema ya han puesto en
funcionamiento sus sistemas de solución, que en la mayoría de los casos pasaron
por la red informal de informal de formación.”
Inés Acebes

“Cuando sentimos una urgencia real, buscamos la información que necesitamos.
Antes buscábamos o comprábamos libros.. O preguntábamos a las persones que
podían tener esta información. Ahora también .Lo que ahora ha cambiado son las
fuentes de información y las personas se han multiplicado y se han hecho
accesibles a través de los espacios colaborativos y las redes sociales, donde el
conocimiento fluye y se intercambia.”
Sylvia Alonso

2. Aquellas que resaltan la importancia de lo social y de la interacción, y sobretodo, de
conocimiento acumulado en la organización. Veamos también algunas respuestas
relacionadas:

“En el ámbito laboral cuando se necesita ayuda para resolver alguna cuestión, creo
que es mucho más eficiente dirigir-se a las personas que conocen más a fondo el
tema que buscar información en otras fuentes por tanto , es muy importante que las
organizaciones no prescindan tan fácilmente a veces de estas personas, ya que el
capital que se pierde es muy valioso”.
Dani Garcia

“…cada vez estoy más convencida del valor del auto aprendizaje y del aprendizaje
informal. Respecto el resto hay una buena parte de pérdida de tiempo y dinero, y
esto cualquier experto en formación lo dirá. Los porcentajes de aprendizaje
adquirido en la mayoría de formación convencional son bajísimos…… “
Marta Sabaté

15


“…También es imprescindible que retengamos y aprovechemos el gran
conocimiento que tenemos dentro de las organizaciones. Si lo tuviéramos en
cuenta, posiblemente invertiríamos más en asignar tutores (y/o mentores) a los
profesionales recién incorporados, y menos en pomposos cursos formales “de
acogida.”
Jose A. Latorre

La nueva agenda
Vistas estas reflexiones va imponiéndose entre los profesionales la idea de que hay una
serie de factores que son los protagonistas de la consolidación (aceleración) de estos
nuevos procesos de aprendizaje en las organizaciones, las cuales tienen como telón de
fondo el modelo de comunicación en red propio de Internet –distribuido, participativo y
colaborativo– mencionado anteriormente. Entre ellos señalamos los que se refieren al
nuevo rol que han de prestar los centros de formación, al nuevo rol al que están
abocados los docentes, y como no, a los nuevos valores que han de invadir las
organizaciones para que estos planteamientos de aprendizaje, basados en la
autonomía, en la flexibilidad, en la inmediatez, etc. sean posibles en organizaciones,
que hasta hace muy poco, han funcionado bajo parámetros de control y supervisión
estricto de los empleados. Comenzaremos por esta última

El acceso a las redes sociales en el Trabajo en las
organizaciones públicas
En un reciente pots en el blog Gencat (2011) se suscitó un interesante debate sobre si
el acceso libre a las redes sociales debía estar controlado o debía ser libre. Se
planteaba en estos términos:

“La actuación en las redes sociales desde el puesto de trabajo en los departamentos de
la Generalitat –como en el resto de organizaciones– está dando lugar a problemas
tecnológicos de difícil solución. El ancho de banda de acceso a Internet se queda corto
principalmente para la acción en Facebook y la reproducción de vídeo en tiempo real
(video streaming). A menudo los responsables deben buscar soluciones técnicas para
paliar los efectos de los malos usos que se hacen con el fin de no perjudicar las buenas
prácticas profesionales –y usos personales no abusivos– que hay en estos entornos.”

De los 52 comentarios habidos podemos agrupar varias tendencias. Aquellos que
señalan la inevitabilidad del fenómeno, aquellos otros que señalan la no madurez de la
organización (y de los funcionarios) para hacer un uso correcto, las contradicciones que

16


supone en la organización ir adoptado estas nuevas estrategias y aquellos que resaltan
la bondad y los beneficios que suponen.
Cito a continuación algunas de las más representativas, de cada uno de los grupos:

A. Inevitabilidad del fenómeno:
“…los trabajadores públicos no solo han de poder acceder a las redes sociales
desde su puesto de trabajo, sino que también se ha de potenciar que esto sea así!
La sociedad está cambiando, estamos pasando de la Sociedad Industrial a la
Sociedad del Conocimiento Esta Sociedad del Conocimiento tiene sus reglas de
juego, una de ellas es la conexión continua a Internet. Esta conexión se hace
necesaria para todos los aspectos de nuestra vida… evidentemente el mundo
laboral también lo requiere. Por otro lado hay que desprenderse de la visión
simplista que las redes sociales son solo para aspectos lúdicos o frikies. Las redes
sociales son instrumentos muy valiosos que nos permiten conectar personas y
intercambiar/generar conocimiento. Por tanto, si dejamos a un lado los prejuicios y
tenemos en cuenta que ya estamos en la Sociedad del Conocimiento llegamos a la
conclusión que es necesario los trabajadores públicos tengan acceso a las redes
sociales desde su puesto de trabajo. Otro tema es hacer un buen uso. El problema
no es, una vez más tecnológico sino de cultura organizativa (…) es extrapolable a
cualquier debate de gran empresa: la confianza y la responsabilidad de los
trabajadores .A nadie le llama la atención si se hace una llamada personal desde el
trabajo, pero si alguien se pasa el día haciendo llamadas ajenas a su trabajo sí que
recibirá una recriminación (o debería de recibirla).”
Marc Garriga

“Se ha de penalizar el uso abusivo, pero desde el punto de vista del no
cumplimiento de objetivos, ya que quien puede disponer de tiempo para utilizar
estas herramientas para uso personal o no tiene trabajo o no tiene ganas de
hacerla. Si es lo primero, no es responsabilidad suya. Si es la segunda, se
actuará en otros ámbitos, ya que seguramente no favorece un buen clima laboral.
Quien debería estar preocupado por este clima son los servicios de recursos
humanos para ver cómo mejorar la productividad en la organización; ofrecer
medidas y herramientas para medir la productividad de los trabajadores. El
resto son parches limitadores .Desde el punto de vista de gestión del cambio, no
podemos quedarnos atrás.”
Roger

“Si aceptamos que actualmente buena parte de las comunicaciones digitales tienen
lugar en plataformas sociales como Facebook, limitar su uso significa dejar de hacer
accesible buena parte de la información que se encuentra presente en la Red…”
Sergi Xaudiera

17


“También creo que las Administraciones Públicas deben ser conscientes que la
ciudadanía se mueve por las redes sociales, principalmente en Facebook. Esto
supone una oportunidad para establecer un nuevo canal comunicativo con la
ciudadanía, a través del cual se puede transmitir información y servicios y al mismo
tiempo recibir retroalimentación.”
Olga Cava

B. Inmadurez y mal uso:
“La gente navega por Internet, se baja música y películas, etc. Sino hay control, la
tendencia a estar todo el día conectado con los amigos, visitando las ofertas de
viajes y consultando el correo es muy grande.”
Ramón Soriano

“... Sin embargo, la Administración, como cualquier otra empresa, debe velar por el
correcto desarrollo de las funciones que cada empleado tiene encomendadas. Por
eso hay que implementar mecanismos de control y medidas, tanto preactivas
(bloqueo porn, racial, etc.) Como reactivas (logging y análisis).Los efectos coercitivo
s en caso de mala praxis no se pueden descartar ... También debe fomentar la
mejora y el aprendizaje y motivar para obtener el máximo de cada uno de
nosotros, y de ello aprendemos mucho cada día, mirando y escribiendo... quid pro
quo.”
Manel Garcia

C. Contradicciones y tensiones en la organización:
“... Podríamos decir que las áreas TIC no ven con buenos ojos
estas propuestas (navegación libre por Internet). En cambio, las áreas de
organización y de atención al usuario / ciudadano, por decirlo de una forma clara,
pues sí! Aquí creo que se debería hacer un poco de concienciación entre las
diversas sensibilidades. Unos por el consumo de red que ello supone y los
otros, por el hecho de acercar la ciudadanía / funcionarios en la Administración.”
Kimi

D. Bondad:
“No se puede limitar el uso de ningún medio, y la persona que quiere perder el
tiempo lo pierde con red o sin red. Yo creo mucho en dos aspectos primordiales:
1. La formación del personal en general sobre el uso de estas
herramientas, las virtudes y los peligros de cada una. Todavía hay por hacer mucho

18


trabajo de divulgación y no sólo sobre funcionamiento estricto de
las herramientas, sino sobre comportamiento en la red, netiqueta.
2. La concienciación de los mandos sobre dos hechos principales: a) que el uso de
estas herramientas ya está en la calle y que por tanto no se puede parar b) que es
una manera muy acertada de relacionarse con el ciudadano, con clientes y
proveedores, entre departamentos.”
Mireia Plana

“El factor clave es que la organización tenga la percepción (prisma de
comunicación) que la herramienta es útil para que nuestros usuarios / clientes
nos conozcan mejor, los escuchamos más, llegamos mejor a ellos, etc. sea
cual sea nuestro ámbito de actuación. En todo esto todavía queda
mucho camino por hacer: pautas, metodología, capacitación...”
Pablo Muiño

El nuevo rol de las unidades de formación
Esta frase de José Enebral (2009, núm de pàgina), persona muy vinculada a la
formación corporativa durante años, da pistas de lo que está pasando:

“…parecería que la responsabilidad de la capacitación y el desarrollo de las personas
tras los mejores resultados empresariales a corto y largo plazo, corresponde al área de
Formación cuando existe (y a los aprendedores el aprendizaje), pero vienen sonando
cada día más voces que introducen reconsideraciones o matices…”

Y esta otra de Gabriel Ginebra (2010, núm de pàgina) va aun un poco más allá:

“El responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los
empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de
recursos humanos… Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido de
la expresión: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe
enseñar”.

De todas maneras, y también recurriendo al blog de la EAPC (2011 b), en otro debate
sobre el papel de las unidades de formación, se planteaba en los siguientes términos:

19


“Las unidades de formación tenemos el encargo de planificar la formación. Se
espera que investiguemos qué se necesita y que ofrezcamos respuestas-planificadas-
que sirvan para solucionar una necesidad formativa. Pero el trabajo de planificar
formación-como todos los trabajos-requiere un tiempo, unos recursos
y unos procesos que a menudo hacen que sea grande la distancia entre el momento en
que una persona descubre que necesita aprender una cosa determinada y el momento
en que le ofrecemos la solución formativa. (...) Sin embargo, es probable que la
aparición de la web 2.0, los recursos autoformativos en línea, ofrezca una
oportunidad de mejorar la eficacia y la eficiencia de los planes de formación en lugar
de ser al contrario. uno de los elementos clave es encontrar un encaje entre la
formación formal y la informal con el objetivo de provocar un efecto multiplicador en
términos de aprendizaje.”

Las aportaciones habidas han girado en torno a estos cuatro nuevos roles:

A. Acercarlas a roles de dinamización de espacios y de vertebración de la
participación:
“...Para aprovechar el conocimiento informal mediante las nuevas herramientas
crear foros o debates donde personas con más experiencia sobre un
tema puedan resolver las dudas de otros, las unidades de formación podrían ser
las dinamizadoras de espacios de este tipo.”
Teresa Fraile

“Se ven como dos grandes líneas de trabajo:
1) ¿Qué deben hacer las unidades de formación en relación a los recursos en Web.
Aquí los comentarios apuntan a la generación de recursos de autoaprendizaje
(creación de repositorios de contenidos ágiles y en todos los formatos) en
la tarea de filtro y sistematización de la información (a través de los docentes, de
herramientas de recopilación de direcciones y recursos-marcadores sociales-) y al
apoyo y fomento de las comunidades de aprendizaje (aprovechar los flujos entre
iguales, formarse en red /comunidad, crear espacios de comunicación en Web
explotar blogs y foros).
2) La otra línea de trabajo se centra en que deben hacer las unidades de formación
para flexibilizar la forma en que trabajan, sus propios planes: Se ha hablado de
escuchar de forma permanente, de acercarlos formatos y los períodos de
planificación a las necesidades reales de la personas. Un tema muy diferente, y del
que también se ha hablado, es la madurez cultural de la organización para
moverse entre lo planificado y lo espontáneo, lo certificado y lo invisible...”
Juana Martínez Montabes

20


4
B. Convertirlas en unidades de curación de contenidos y gestores del
conocimiento de la organización:
“Creo que hay muchos recursos de autoaprendizaje en la red y sería necesario
que alguien los centralizara y organizara para crear un banco de recursos.”
Montse Martínez

“El papel de las unidades de formación podría estar en esta línea,
como gestores de este conocimiento que circula por la red, y ofrecer al personal de
la organización aquellos que resulten más orientados a la tarea, para
alcanzar unos objetivos, para asegurar que este aprendizaje está basado
en unos materiales validados, serios, confiables ...”
Teresa Sánchez

C. Convertirla en espacios de ampliación y mejora del aprendizaje informal:
“Las unidades de formación podemos hacer un papel facilitador del acceso
a fuentes de autoaprendizaje informal, filtrándolas, para hacerlas más asequibles a
los alumnos. Pueden ser, sin embargo, elementos facilitadores del acceso a
fuentes de información seleccionadas con criterios de calidad, ahorrando tiempo de
búsqueda. La complicidad de los docentes expertos en las
diferentes materias objeto de la organización es recomendable y deseable.
También pueden fomentar los espacios de intercambio de conocimiento
entre iguales, asociando comunidades de conocimiento, de práctica o de
intercambio de experiencias en la finalización de muchas actividades formativas…”
Sylvia Alonso

D. Potenciadoras y organizadoras de PLE (Entornos Personales de
Aprendizaje) para las organizaciones:
“Las unidades de formación deberían ser capaces de dar a su
organización las herramientas necesarias para que cada trabajador (o cada
unidad) pudiera disponer de su propio “portafolio” virtual, donde dispondría de, los
recursos que más puede aprovechar, donde la información estuviera bien
definida, clasificada y validada...”
Juan

“Los departamentos de formación también tendremos que ir adquiriendo un rol más
cercano al de orientar, y lejano del de formar en el sentido más clásico. El adulto
siempre ha sido el protagonista de su propio proceso de aprendizaje, pero mientras
que antes, su PLE (Entorno Personal de Aprendizaje) pasaba necesariamente por
“apuntarse” a alguno de los cursos de nuestro Plan, ahora es más autónomo, en la

4
Traducción del inglés “content curation”.

21


medida que tiene multiplicidad de lugares en los que aprender, al margen nuestro, y
sin moverse de su casa (o su puesto de trabajo). Ahora bien, seguro que podemos
ayudarle / orientarle, en la construcción de su EPA.”
José A. Latorre

El nuevo rol de los formadores
Y, finalmente, también se cuestiona el papel del docente. En estos términos se recoge
en otro post (EAPC, 2011 c):

“Hasta hace poco el conocimiento era propiedad sólo de una élite , si querías saber, era
necesario que alguien de esta élite te abriera la puerta y te suministrara las dosis
de saber que, según su criterio, eran necesarias en cada momento. Ahora, como el
conocimiento es patrimonio de todos, la dificultad no radica en el acceso a los
contenidos sino en la selección adecuada de las fuentes, en el orden de los millones de
datos a los que podemos tener acceso. Por tanto, un papel importante que
puede ejercer ahora el docente es el de acompañador de este proceso de selección
y ordenación.
Aparte de eso, es importante contar con una figura experta en una materia concreta
y que, además, tenga habilidades especiales para comunicarse, que pueda participar
en foros proponiendo temas, resolviendo dudas, dinamizando debates ...Una
persona entrenada en facilitar el aprendizaje puede resulta mucho más efectiva a la
hora de conducir grupos de trabajo y hacerlos más productivos. De aquí también
pueden surgir documentos u otros tipos de materiales de aprendizaje que un
docente puede redactar o coordinar con una visión más amplia del tema.
Algunas propuestas de redistribución de funciones entre los dos
tipos de aprendizaje apuntan a centrar más el aprendizaje formal en
los estadios iniciales de formación en un puesto de trabajo determinado y, a medida
que aumenta el grado de conocimiento y dominio de este sitio , el aprendizaje debería
obtener preferentemente de fuentes informales (acceso a expertos, comunidades de
prácticas, coaching, redes ...).
En este hipotético escenario, ¿qué papel deben tener los docentes actuales? Deben
limitarse a impartir actividades de aprendizaje formal? O, en la medida en
que son profesionales que tienen una doble capacitación, como expertos en una
materia y como facilitadores del aprendizaje, pueden aportar valor a
la organización más allá de la docencia en sentido estricto?”

Las respuestas se han agrupado en torno a estas nuevas posibilidades:

A. Como acompañantes del proceso de aprendizaje:

22


“Los cambios tienen que estar dirigidos a identificar los espacios de aprendizaje
informal que motiven a un colectivo y a potenciar su uso actuando como
dinamizador o simplemente como a un agente más.”
Pilar Pineda

“Estoy de acuerdo con que el rol del docente en el momento actual ha de ser de
acompañante y guía del alumno, no es rol transferir, sino el de guiar hacia las
fuentes donde el conocimiento se encuentra almacenado.”
Aleix Barrera

B. Como dinamizadores de conocimiento:
“Los formadores son, básicamente, un instrumento de aprendizaje formal y
planificado. Pienso que podemos facilitar a los alumnos fuentes para aprende
informalmente para que puedan completar los aprendizajes de una actividad
formativa o para que puedan abrir nuevos focos de interés.
Sylvia Alonso

Reinventarnos
Y llegados hasta aquí, vistos los ingredientes que se han ido manejando y las opiniones
de los expertos recogidas en los blogs, tocaría ahora plantearse, cuál podría ser la
evolución de la formación corporativa en los próximos años.
Como se ha visto, y como primer punto, se deberá hacer un esfuerzo de reinvención o
la obsolescencia dejará la formación corporativa aún más en los márgenes del
aprendizaje real. El paradigma de la transferencia tradicional de conocimiento en aula
basado en un esquema comunicativo bidireccional y eminentemente jerarquizado, en un
mundo donde éste fluye de forma no jerárquica y polidireccional, y donde el aprendizaje
ya no es un elemento privativo de los centros de formación, nos vemos obligados a salir
de las rutinas establecidas y, como decíamos, reinventarnos.
En este sentido, el debate y las aportaciones ya se han iniciado. Hace un tiempo ya
propusimos en forma de presentación 20 ideas de cambio para los centros formativos
(Martínez y Ochoa, 2010) y también, parece muy sugerente la aportación de Mas y
otros (2010) que abren nuevas posibilidades de actuación. Los autores, citando a
Garcia Rueda (2008) afirman:

“…la formación en la empresa en el mundo 2.0, no puede circunscribirse a acciones
formalmente planificadas sino que forma parte en si misma de un sistema
hipercomplejo que engloba a toda la organización el cual debe abordarse con técnicas
de gestión de la complejidad que tengan en cuenta el entorno rico que rodea al

23


aprendiz, facilitándole los recursos necesarios para aprender y evolucionar en él, y
ofrecen una metodología de acción basada en cuatro polaridades básicas (agrupación/
dispersión; privado/público; individual/social y formal/informal donde se sitúan los
sistemas de formación 2.0. en las organizaciones. “

A continuación ofrecemos tres itinerarios posibles de cambio para la formación
corporativa.

Primer itinerario de cambio: una sólida base pedagógica
Más allá del trabajo de gestión, que es el preponderante en las unidades de formación,
reivindicamos volver a emplear tiempo en reflexionar sobra la práctica profesional. En
este sentido podemos avanzar de forma más coherente si nos dotamos de sólidos
modelos pedagógicos donde apoyarnos. En este sentido y en coherencia el criterio que
se ha mantenido apunto como referentes a los planteamientos pedagógicos derivados
del aprendizaje social y de las teorías socio-constructivistas. En esta época de
interrelación y de retorno a lo social a través de la tecnología, vuelven a ponerse de
actualidad las pedagogías que reivindican la interacción y el espacio social como fuente
de aprendizaje.
Tal como afirma John Seeley Brown en su obra Minds on Fire (2008) se reivindica la
potencia de la participación como fuente de aprendizaje. Y, de forma complementaria, la
teoría del Aprendizaje Social Situado (Vygotsky, 1978) también señala que la actividad
mental es resultado del aprendizaje social, de la interiorización de la cultura y las
relaciones sociales. La interacción social induce a la construcción de conocimiento y al
desarrollo intelectual del individuo.
Los rasgos más importantes del aprendizaje situado son (Vygotsky, 1978):

• Las personas adquieren conocimientos significativos en un marco social y cultural.

• Los conocimientos aprendidos de esta manera vienen reforzados y tienen la
capacidad de trasladarse a contextos parecidos a los originales.
• El valor fundamental del conocimiento no radica en si mismo sino en su utilidad
para resolver situaciones de manera inductiva.

De estos planteamientos se deriva la necesidad de potenciar los espacios de relación e
intercambio para generar conocimiento como son las comunidades de práctica.
También, y más recientemente, cobran interés los planteamientos conectivistas de
Siemens (2010) siendo estas sus tesis más conocidas (y seguidas):

24


• El aprendizaje se define como conocimiento aplicable.

• El aprendizaje puede residir fuera de nosotros y está enfocado a conectar
conjuntos de información especializada. Las conexiones que nos permiten
aprender más tienen mayor importancia que nuestro estado actual de
conocimiento.

• Requiere hacer gestión de conocimiento, dinamizar flujos de información, participar
en redes de aprendizaje, construir sobre el conocimiento personal y organización.

De todas maneras y siendo realistas, y como muy bien señala Tracey (2010) no
debemos caer en la trampa de intentar pensar que los modelos pedagógicos que han
inspirado las acciones formativas (instructivo, constructivista y conectivista), se
substituyen unos a otros, siendo preponderante el último en llegar. Este autor matiza
que todo y presentarse de forma progresiva en el tiempo, y tener claro lo que aporta
cada uno, no debemos optar por la formula simple de la substitución ya que en la
práctica conviven los tres modelos. De hecho defiende como más acertados los
postulados instructivistas en las etapas de incorporación de los noveles a los puestos de
trabajo. La interacción de los tres modelos los representa de esta forma (Figura 33).

Figura 33. Interacción entre los modelos instructivista, constructivista y conectivista (Fuente:
Tracey 2010).

Segundo itinerario de cambio: rediseñar el modelo, de aulas a
laboratorios
Toca volver a los orígenes. Toca volver al espacio de trabajo y de relación de los
profesionales y a partir de aquí, diseñar acciones de acompañamiento de sus
aprendizajes. Los centros de formación tienen un papel ya limitado en la transferencia
de conocimiento (subsidiarios de acciones formativas en aula); pero, si en cambio,

25


pueden reinventarse como plataformas de dinamización de recursos, de generación de
redes, de generación de espacios de colaboración, etc. También y como afirma Freire
(2010) –aplicándolo a las universidades–, pueden cobrar protagonismo,
reconvirtiéndose en nuevos espacios de aprendizaje (no de formación), donde se doten
de espacios de experimentación (laboratorios versus aulas), en torno a las
preocupaciones de los aprendices, y en base a metodologías de prototipado (inspiradas
en la metodología que ha puesto de moda recientemente la escuela del pensamiento de
diseño (Rey, 2010).

Tercer itinerario de cambio: capacitación digital y espacios
donde aprender a aprender
También parece razonable la reconversión –ésta en parte ya si se está haciendo– de
los centros (y la formación centrada en contenidos), en espacios de capacitación en
estrategias de aprendizaje y de creación e impulso de entornos personales de
aprendizaje (PLE personales y PLE profesionales) para todos los usuarios (Reig y
Martinez, 2010). Se trataría de especializar a los centros en estaciones de ayuda para
dotar de competencias digitales a los empleados y capacitarlos en metaaprendizajes
(aprender a aprender).
Finalmente y ya para acabar recogemos seis previsiones que lanza Tracey (2010) sobre
el aprendizaje corporativo en 2020 que complementan lo expuesto:

“1. La responsabilidad del desarrollo del aprendizaje estará descentralizada.
Se optará por opciones ligeras, rápidas y fáciles de implementar, diseñadas por
equipos internos ad hoc. El peso de los centros específicos de formación y de
proveedores externos será menor.
2. Se pasará del instructivismo hacia el constructivismo y al conectivismo
(aunque convivirán los tres modelos).
El impulsor de este cambio será el poder de la gente (los empleados). Cada vez estarán
más familiarizados con las herramientas 2.0. y la tecnología (y metodologías) P2P; lo
cual impulsará demandas de que se apoye y dote de itinerarios personalizados de
aprendizaje.
3. La organización colaborará y compartirá conocimiento.
Parece inevitable que entre los empleados con experiencia en el desempeño de su
trabajo este movimiento los llevara a ser preactivos en la colaboración y la
compartición (cambio cultural).

26


Este cambio será acompañado por el reconocimiento formal del aprendizaje
informal.”5

Aparte de estos tres puntos –que me han parecido muy sugerentes– también añade los
siguientes: el aprendizaje se hará totalmente en red; el m-learning se populizará; el e-
learning se hará “inteligente”.

Referencias
Aguilar, Luis F. (2010). El futuro de la gestión pública y la gobernanza después de la
crisis. Frontera norte [online]. Vol.22, n.43 [citado 2011-10-05], pp. 187-213 .
Disponible en: <http://www.scielo.org.mx/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0187-73722010000100008&lng=es&nrm=iso>.
Bates, T (2001). Cómo gestionar el cambio tecnológico. EDIUOC Gedisa. Barcelona
EAPC (2011 a). Blog EAPC Cóm aprenem les persones adultes en el segle XXI? .
Recuperado el 24 de septiembre de 2011 de
http://blocs.gencat.cat/blocs/AppPHP/eapc/2011/06/09/com-aprenem-les-
persones-adultes-al-segle-xxi/
EAPC (2011 b). Blog EAPC El papel de les unitats de formació en l’aprenentatge
informal . Recuperado el 24 de septiembre de 2011 de
http://blocs.gencat.cat/blocs/AppPHP/eapc/2011/06/20/el-paper-de-les-unitats-de-
formacio/
EAPC (2011 c). Blog EAPC El paper del docent en l’aprenentatge informal . Recuperado
el 24 de septiembre de 2011 de
http://blocs.gencat.cat/blocs/AppPHP/eapc/2011/07/01/el-paper-del-docent-en-l
%E2%80%99aprenentatge-informal/
Enebral, J. (2009). Aprendedores permanents. Recuerado el 1 de octubre 2011 en
http://winred.com/management/aprendedores-permanentes/gmx-niv116-
con21685.htm
Freire, J. (2011). Presentacion Ecosistemas de aprendizaje y tecnologías sociales y
Recuperado el 6 de octubre de 2011 de http://nomada.blogs.com/jfreire/page/2/
Gencat (2011). El acceso a las redes sociales en el trabajo. Recuperado el 6 de octubre
de http://blocs.gencat.cat/blocs/AppPHP/gencat/2011/01/10/possibles-pautes-d
%E2%80%99acces-a-les-xarxes-socials-des-de-l%E2%80%99administracio/?
lang=es
Ginebra G (2010). Gestión de incompetentes. Libros de cabecera. Barcelona

5
Traducción del autor.

27


Graells, J. (2011). Collaborare Humanum est. En Martinez, J (Ed.), Nuevas aportaciones
en trabajo colaborativo. Generalitat de Catalunya. Barcelona (En prensa).
Guadián C (2008). AAPP y empresas en la era de los social media .En
http://www.slideshare.net/carlosguadian/aapp-y-empresas-en-la-era-de-los-social-
media-presentation. Recuperado el 24 de marzo de 2010.
Inneraty, Daniel (2006). El Poder Cooperativo: Otra forma de gobernar.
Cuadernos de Liderazgo – ESADE, Barcelona.
Instituto Nacional de Estadística (2011). Encuesta sobre Equipamiento y Uso de
Tecnologías de Información y comunicación en los Hogares. Año 2011.
Recuperado el 9 de octubre de 2011 en http://www.ine.es/prensa/np678.pdf
Lasagna, M. (2011). Colaborar en tiempos de cambios e incertidumbre. En Martinez, J
(Ed.) Nuevas aportaciones en trabajo colaborativo. Generalitat de Catalunya.
Barcelona (En prensa).
Longo, Francisco (2009). Por qué hemos cambiado el nombre del Instituto.
Newsletter PUBLIC Nº 18 – Boletín del Instituto de Gobernanza y Dirección
Pública, ESADE (Junio // Año 2009).
Lopez Camps, J y Leal, I. (2002). Cómo aprender en la sociedad del conocimiento.
Gestion 2000. Barcelona.
Martin, L (2010). La formación virtual en la Escuela de Administración Pública de
Cataluña. En Gairin, J. (Ed. Nuevas estrategias formativas para las
organizaciones. Wolters Kuwer Educacion. Barcelona.
Martinez, J (2005). La educación en la sociedad del conocimiento. Trabajo final del
Master Societat de la Informació i el Coneixement de la UOC (No publicat)
Martinez, J, ;Soteras, J ;y Vives, N. (2009). El treball col·laboratiu a l’Administració.
Aportacions del programa Compartim. Generalitat de Catalunya. Barcelona.
Martinez, (2010). Nuevas estrategias formativas para las Administraciones Públicas. En
Gairin, J. (Ed. Nuevas estrategias formativas para las organizaciones. Wolters
Kuwer Educacion. Barcelona.
Martinez J. y Ochoa M (2011). 20 acciones para hacer relevante la formación
corporativa. Presentación recuperada el 7 de octubre 2011 de
http://www.slideshare.net/marti/20-acciones-para-hacer-relevante-la-formacin-
corporativa
Mas, X.; Martinez J.A.; y Guinard, M. (2010). La web 2.0. como entorno de aprendizaje
informal en las organizaciones: Posibilidades y modelos de aplicación. En Gairin,
J.(Ed.). Nuevas estrategias formativas para las organizaciones. Wolters Kuwer
Educación. Barcelona.

28


Mir J.I., Reparaz,C y Sobrino,A. (2003) La Formación en Internet. Modelo de un curso
on line. Ariel. Barcelona.
Ochoa, M. (2010). V Jornades e-learning en la formació per a l’ocupació a les
administracions públiques. Recuperado el 6 de octubre en
http://blocs.gencat.cat/blocs/AppPHP/gestioconeixement/2011/09/30/v-jornades-e-
learning-a-valladolid/
Perez-Tornero, J.M. (2000). Comunicación y educación en la sociedad de la
información. Barcelona. Paidós.
Ramirez-Alujas, J (2010). Innovación en la Gestión Pública y Open Government
(Gobierno Abierto): Una vieja nueva idea…1Revista Buen Gobierno No. 9,
semestre Julio – Diciembre 2010. Electronic copy available at:
http://ssrn.com/abstract=1820326
Reig D. (2010). Entornos Personales de Aprendizaje En Gairin, J.(Ed.) Nuevas
estrategias formativas para las organizaciones. Wolters Kuwer Educacion.
Barcelona.
Rinaldi, M. (2010). ¿Sobreviran los LMSs después de 2015? Recuperado el 6 de
octubre de http://elearningpoll.tumblr.com
Rocha, A. (2004). La transformación de la educación superior: paradigma de la
convergencia del aprendizaje presencial y el aprendizaje a distancia. En: La
tecnología educativa en la enseñanza superior. Mc Graw Hill, Madrid.
Siemens, G. (2004). Connectivism: A learning theory for the digital age.International
Journal of Instructional Technology and Distance Learning. Retrieved on
November 12, 2006, from http://www.itdl.org/Journal/Jan_05/article01.htm
Suárez, Cristóbal (2011). “Un Caballo deTroya en el aula”, Boletín del Centro del
Conocimiento de Tecnologías Aplicadas a la Educación, CITA, Nº 6, sep. 2011.
ISSN 2173-1373.
Tracey R. (2010) Instructivism, constructivism or connectivism? Recuperado el 5 de
octubre de http://ryan2point0.wordpress.com/2009/03/17/instructivism-
constructivism-or-connectivism/
Tubella, I. (2010). Las redes y su potencial formativo. Conferencia 4. Congreso
Internacional EDO 2010. Recuperado el 9 de octubre en
http://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/2010/06/08/las-redes-sociales-y-
su-potencial-formativo-imma-tubella/
Vygotsky, L.S.(1978). Mind in society: the devenlopment of higher psychological
processes. Harvard University Press. Cambridge.

29

La formación corporativa en la era digital

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (17)

Destacado

Destacado (20)

Similar a La formación corporativa en la era digital

Similar a La formación corporativa en la era digital (20)

Más de Departament de Justicia

Más de Departament de Justicia (20)

Último

Último (20)

La formación corporativa en la era digital