1. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MATERIA : Mercadotecnia V.
DOCENTE : MSc. Zapata Barrientos José Ramiro.
ESTUDIANTE(S): Miyashiro Alvarez Luciana Danitza.
GRUPO : 01.
COCHABAMBA-BOLIVIA
2. Las 3 Cs del estratega
Pensamiento
“Las estrategias ligadas a la corporación deben apuntar a maximizar las fuerzas de la
misma respecto a su competitividad en las áreas funcionales que son críticas para
lograr el éxito de su operación”.
Kenichi Ohmae
1. Introducción
Las 3 Cs del estrategafue desarrolladoporel estrategajaponésOhmae,este modelose centra
en tres factores dominantes para buscar el éxito comercial, los clientes, la competencia y la
corporación misma1
.
2. Desarrollo
Basadoen lasllamadas3C´s de Kenichi Ohmae,determinaque cualquier estrategiaempresarial
debe tenerencuentatresfactoresprincipales:lapropiaempresa,el clienteylacompetenciade
modo que el empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en relación a sus
competidorescombinandode unmodo adecuadolos puntosclave de su entidad(losllamados
FactoresClave de Éxito) conlas necesidadesde losclientesenunmercadoclaramente definido
con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible2
.
SegúnOhmae ensulibro“LaMente del Estratega(2004)” unaestrategiaeficazaseguralamejor
y más sólida combinación de las fortalezas de la empresa y las necesidadesde los clientes que
la ofrecida por la competencia.
La determinación de acciones estratégicas por parte de la Dirección de la empresa con objeto
de lograr un desempeñosuperiorensusfactoresclave de éxitoycon objetode desarrollaruna
Ventaja Competitiva en relación a su competencia, debe tener en cuenta los tres lados del
triángulo por lo cual se determinan tres tipos principales de estrategias:
3. Estrategiasbasadas en la empresa: Correspondeal enfoqueinternode laentidadydebe abarcar
la totalidadde los procesosdesarrolladosporla mismadesde su gestiónde proveedoreshasta
el servicioprestadoal clienteconsiderandosuculturaempresarial3
. Enlíneasgeneralespersigue
la mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organización mediante una reducción de costes
mediante la mejora de los procesos y operaciones de la empresa que se consideran de “alto
impacto” (su mejora genera un mayor beneficio tanto operativo como económico en la
empresa). Se pueden considerar las siguientes estrategias de este tipo:
1) Identificaciónde lasfuncionesclaves:Constituyenlospuntosfuertesque requiere la
empresamantenerparacompetirconéxitoenundeterminadosectoronegocio.Se
debenplantearlíneasde actuaciónque maximicenlasfuerzasde laorganización
respectoa sucompetitividadenlasáreasy funcionesque soncríticaspara el éxito
(determinalosllamadosfactorescríticosde éxito –FCE- de unaorganización).
2) Selectividadysecuenciamiento:Laempresadebe enfocarse enescalarposicionesen
una funcióndominante,mejorandoprogresivamente aquellasactividadesyprocesos
enlas que su desempeñoesmediocre perosinintentarliderartodosellos.Bajo este
parámetrola mejorase efectúaselectivamente“arrastrando”losmejoresprocesosa
losdemásdebidoasu interrelacióndentrode laorganización.
3) Estrategias funcionales. Inciden claramente en mejora y programas operativos de la
empresaencontrándoserelacionadasconlagestiónde producciónoservicio,compras,
atención de la competencia, desempeño funcional, mejoramiento de costos y
prevención de errores.En este punto entra de lleno la opción de la subcontratacióny
participaciónde colaboradoresexternospuesse consideraunfactordeterminantepara
conseguirunamayorflexibilidadypotenciarciertosprocesosde unmodomásrentable
y mejorando nuestra estructura en relación a una competencia con estructura más
rígida.
Estrategiasbasadasen el cliente: Eneste puntolaempresadebe encontrarse encondicionesde
actuar en la totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus
clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los clientes se sitúan en la
base de cualquier acción a adoptar, sus intereses marcan las decisiones a adoptar por encima
de accionistasuotras partesinteresadas4
(se determinaunaactuacióna largo plazopor la cual
si los clientes están interesados en la compañía ésta será interesante para sus accionistas).
Dentro de este punto se consideran las siguientes acciones:
1) Segmentaciónporobjetivos.El mercadoesdivididoenfuncióndelmodode empleoque
los consumidoreshacende nuestroproducto o servicio.La empresadebe definirsi los
“subgrupos”analizadossonlobastante diferentes(yconel pesocorrespondiente)para
generar, por parte de la entidad, productos o servicios más diferenciados.
2) Segmentación por cobertura de clientes. Se estudia el equilibrio entre los costes de
distribución o comercialización y la amplitud de cobertura de mercado (hasta donde
llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos a más clientes potenciales
tendremosmayornúmerode ventas/encargos/pedidos,etc.).Laempresabuscaelevar
el alcance de sucobertura(geográficooporcanal) mejorandosuscostesde distribución
en relación a la competencia.
4. Estrategiasbasadasen loscompetidores: Se establecen mediante la observación de la posible
diferenciación en alguno de los procesos de la empresa en relación a la competencia (su
desarrollo ha sido estudiado de un modo amplio mediante el Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter):compras,diseño,ingeniería,ventas,mantenimiento,innovación,etc.(estasecuenciase
transformaenirrelevantecuandose consiguenestrategiasde OcéanosAzulesylacapacidadde
innovación de nuestra organización va muy por delante de la competencia) Se pueden
considerar:
1) El poder de la imagen basado en la diferencia que una marca genera en el cliente y el
poder queda distinción concede al pago de un sobreprecio por el producto o servicio
correspondiente (pudiendo arrastrar al resto de productos de dicha marca). El lado
negativo es que cuando una empresa queda “encerrada” en una imagen puede ser
sorprendida y derrotada por un rival.
2) Explotaciónde lasventajastangiblesque determinala“lucha”de una empresaenbase
a sus puntos funcionales fuertes. Las grandes empresas hacen valer sus recursos en
publicidad, promociones, etc., donde su dimensión les concede una mayor ventaja.
3) Tácticas para “peso mosca”. Las pequeñas empresas deben buscar modos más
económicos para diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo no pueden acceder a
campañas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaríamos en el lado
contrario al punto anterior.
4) Hito-Kane-monoogente-dinero-infraestructura(costosfijos).El equilibriode estostres
recursos críticos mantiene una dirección empresarial ágil evitando excesos y
“desperdicios”. Se considera una triada clásica el equilibrio entre el personal (tanto
directivo como operativo) los medios o infraestructura necesaria para el desarrollo
correcto de los trabajos (y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos
económicos disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda
tener éxito (el desarrollo y la relación de los aspectos financieros, de clientes, de
procesosinternosyde activoshasidomásdesarrolladoenlasistemáticadelosllamados
Mapas Estratégicos por Norton y Kaplan).
Debemos tener en cuenta que el pensamiento de Ohmae tiene como pilar principal que las
estrategias de negocios válidas vienen de un proceso de pensamiento creativo e intuitivo
dejando en segundo plano los análisis rigurosos. Para Ohmae la innovación y las nuevas ideas
son clavespara el éxitoempresarial (mayordesarrollode S blandasde McKinsey,un clásicode
la cultura japonesa). Su método se basa en realizar un proceso de estudio de diferentes
supuestos que pueden ocurrir de modo que se puedan contrastar diversos escenarios,
recomendando tormentas de ideas y encuestas de opinión,con el fin de delimitar claramente
los puntosen que una empresase encuentraen desventajaenrelacióna sus competidores.El
proceso debe continuar con la estructuración de la información recogida por grupos afines y
delimitar cual es el factor crítico de cada actividad de modo que se determine la raíz del
problema para determinar la solución.
2.1.Aspectospositivos.
Comoaspectospositivosenel sectorde laempresaocorporaciónes que podemostenerun
dominiodel mercado;enel sectordel clientepodemosofrecerunasoluciónque respondaa
sus necesidadesmásurgentesyporúltimoenel sectorde lacompetenciaesque podemos
lanzarun mejorproductoal mercado5
.
5. 3. Conclusiones
Las 3 Cs del estrategaotambiénconocidocomoel triánguloestratégicoesunaherramienta
muybuenapara el estudiode losprocesosde competenciaenlasdiferentesempresasyaque
nos posicionaenel mercadoconinnovaciónde nuestrosproductosynosenfocaen3 pilares
muyimportantesparanuestrocrecimiento.
4. Referencias
1.- https://www.grandespymes.com.ar/2015/08/16/el-triangulo-estrategico-las-3cs-de-
kenichiohmae/#:~:text=Basado%20en%20las%20llamadas%203C,negocio%20en%20relaci%C3
%B3n%20a%20sus
2.- https://planificacionestrategicablog.wordpress.com/2017/02/06/las-3c-de-kenichi-ohame-
o-el-triangulo-estrategico/
3.- https://www.12manage.com/methods_3C's_es.html
4.- https://es.scribd.com/document/105550843/Mercadeo-estrategico-triangulo-estrategico
5.https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.grandespymes.com.ar%2F20
15%2F08%2F16%2Fel-triangulo-estrategico-las-3cs-de-kenichi-
ohmae%2F&psig=AOvVaw1Ls0Qtk3_BEEnZlTth_6NA&ust=1600377307080000&source=image
s&cd=vfe&ved=0CAIQjRxqFwoTCNCyxdb77esCFQAAAAAdAAAAABAD
5. Videos
https://www.youtube.com/watch?v=jixQYJgKVl0
Este videonoshablade cómo funcionaeste triánguloestratégicoy
como se aplicaenuna empresa.
https://www.youtube.com/watch?v=0Kc17WcP5Po
Este videoesbásicamente unbreve resumende loque tratael libro
de las 3 Csdel estrategadel autorjaponésKenichi Ohmae.
