El documento describe la metodología del Diamante de la Excelencia Organizacional para lograr la excelencia en una organización. Esta metodología muestra a través de casos reales cómo diferentes instituciones han alcanzado la excelencia operativa y el desempeño estratégico. El modelo del Diamante permite comprender e implementar los procesos necesarios para lograr buenos resultados a través de una mejora continua que enlace la planificación estratégica con la operación diaria.

1. La excelencia organizacional se obtiene al promover un verda-
dero cambio organizacional y una cultura de alto desempeño.
La metodología planteada en El diamante de la excelencia orga-
nizacional. Una propuesta para mejorar la implementación de la
estrategia, segunda edición, muestra a través de casos reales, el
éxito que han obtenido diferentes instituciones y empresas en
Latinoamérica al utilizarla.
Los diferentes capítulos que componen el libro nos muestran paso a
paso cómo alcanzar la excelencia en el desempeño de la ejecución
y control de gestión estratégico, a través de esta metodología.
El modelo del diamante permite comprender e implementar los
diferentes procesos y prácticas que necesita una organización para
lograr buenos resultados y un alto desempeño estratégico.
Esta metodología nos mostrará cómo enlazar la planificación
estratégica con la gestión operativa, asegurando sostenibilidad
y derivando en una mejora continua. Una estrategia se vuelve
efectiva cuando el trabajo de todas las personas en la organización
es eficaz y se transforma en logros.
El diamante se alcanza luego de pulir múltiples veces una piedra
de carbón. De igual forma, la excelencia organizacional se logra
únicamente cuando una organización pule múltiples veces los
procesos y prácticas de El diamante de la excelencia organizacional.
Antonio Kovacevic
Álvaro Reynoso
El diamante de
la excelencia
organizacional
Una propuesta para mejorar la
implementación de la estrategia
Segunda edición
Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com
ISBN-13: 978-6075191225
ISBN-10: 6075191224
9 7 8 6 0 7 5 1 9 1 2 2 5
El
diamante
de
la
excelencia
organizacional
Antonio
Kovacevic
Álvaro
Reynoso
Segunda
edición

2. El diamante de
la excelencia organizacional
Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia
Segunda edición

4. El diamante de
la excelencia organizacional
Una propuesta para mejorar la implementación de la estrategia
Segunda edición
Antonio Kovacevic
Álvaro Reynoso
Revisión técnica
Mtra. Consuelo María García Álvarez
Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México
Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

5. El diamante de la excelencia organizacional.
Una propuesta para mejorar la
implementación de la estrategia
Segunda edición
Antonio Kovacevic y Álvaro Reynoso
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Datos para catalogación bibliográfica:
Kovacevic, Antonio y Álvaro Reynoso.
El diamante de la excelencia organizacional.
Una propuesta para mejorar la implementación
de la estrategia. Segunda edición.
ISBN: 978-607-519-180-5
Visite nuestro sitio en:
http://latinoamerica.cengage.com

6. Para mi querida esposa Anita, hijos, nueras, yernos y nietos;
sin su apoyo permanente no habría logrado este libro
ni muchos otros emprendimientos.
Antonio Kovacevic
Para mi esposa Bibi, mis hijos Luche, Lucía y Álvaro Andrés,
quienes con su apoyo me inspiran continuamente a concluir mis metas.
Álvaro Reynoso

8. vii
Introducción
El entorno actual de negocios en Latinoamérica, caracterizado por una intensa
competenciaporlosmercados,laglobalizacióndelaeconomía,lasinnovaciones,
los rápidos cambios tecnológicos, los clientes cada vez más informados, exigen-
tes y con mejores opciones, ha llevado a los gerentes de las instituciones, tanto
públicas como privadas, a buscar metodologías que solucionen sus problemas y
les permita desarrollar una gestión eficaz.
En esta búsqueda de la metodología ideal y adecuada a las circunstancias
los gerentes se han topado probablemente con modelos como: Enfoque en el
cliente, Planificación estratégica, Calidad total, Hoshin Kanri, Administración por
procesos, Reingeniería, Balanced Scorecard, Six Sigma, Lean, Gestión de proyec-
tos, Remuneración variable, Engagement del empleado, Rendición de cuentas,
etcétera. Las preguntas que surgen son ¿cuál es mejor?, ¿da lo mismo usar cual-
quiera, mientras se siga hasta el final?
Detrás de estas preguntas hay dos mitos gerenciales. El primero es que to-
dos los métodos son equivalentes, independientes entre sí y de una duración
finita; por tanto, al escoger uno de ellos e implementarlo durante un tiempo esti-
pulado se resuelven todos los problemas de una organización. Esto deja de lado
el hecho de que para construir un sistema efectivo de gestión capaz de apoyar
la mejora del desempeño organizacional, se requiere un conjunto de elementos
interrelacionados que logran la excelencia organizacional.
El segundo mito es considerar que la planificación estratégica es un pro-
ceso alejado de la operación y la gestión cotidianas de la organización y, por
ende, cuestión de dos grupos diferentes: los estrategas y principales líderes de
la organización y los operadores, separando de esta forma a los pensadores de
los ejecutores de la estrategia.
Además, ambos mitos dejan de lado la cruda realidad de que los resultados
y la excelencia organizacional se obtienen únicamente al promover un cambio
organizacional y una cultura de alto desempeño, principios en los cuales se basa
el Diamante de la excelencia organizacional©.
Los diferentes capítulos del libro nos llevarán por un viaje claro a través
del modo de alcanzar la excelencia de desempeño, con una conexión sistémi-
ca entre diferentes metodologías y prácticas. Cada parte es contextualizada y
colocada en su justo lugar para el desarrollo, el despliegue y la ejecución de la
estrategia organizacional, remarcada mediante la presentación de casos reales
de aplicación práctica en diferentes instituciones y empresas a lo largo de La-
tinoamérica, los cuales nos confirmarán, con sus experiencias y resultados, el
hecho de que la ¡excelencia paga!
El Diamante de la excelencia organizacional© nos muestra cómo cons-
truir un puente que nos permita enlazar la planificación estratégica con la ges-
tión operativa, pues al final la primera se hace realidad únicamente cuando
logramos eslabonar las intenciones estratégicas con el trabajo del día a día de
todos aquellos quienes laboran en una organización, y cuando transitamos con-
sistentemente por él para lograr los resultados y la excelencia en desempeño.
El viaje hacia la excelencia en desempeño inicia con una visión general de
los procesos y prácticas involucrados en el Diamante de la excelencia organi-
zacional© y sus diferentes interrelaciones (capítulo 1). Continúa con la definición

9. viii Introducción 
del foco de la estrategia, estructurando la propuesta de valor de la organización y
el modelo de gestión que la soportará (capítulo 2). Posteriormente avanza por la
avenidadelaoperacionalizaciónylapuestaapuntoparaejecutardichofocoestra-
tégico mediante la definición de la matriz 3M (capítulo 3), donde se especifican los
caminos a seguir para conquistar la ruta. Un componente significativo de la ope-
racionalización de la estrategia es vincular los proyectos a las metas establecidas
en los objetivos estratégicos, la determinación y la priorización de portafolios de
proyectos,basadosenelimpactoenlaestrategiayelretornofinancieroparacerrar
las brechas entre las aspiraciones estratégicas y los resultados organizacionales.
A continuación se construye la ruta del alineamiento, la sincronización y el
despliegue de la estrategia (capítulo 4), haciendo de esta un verdadero compro-
misoyeltrabajodetodos,díaadía,atravésdeldesarrollode“líneasdevisibilidad”
entre la creación de valor individual y el logro del valor estratégico de la organi-
zación, asegurando de esta forma el tan anhelado“engagement del empleado”.
Luego se recorre el camino fundamental de la excelencia en desempeño,
en donde se muestran los procesos y prácticas que nos llevarán a entender
cómo podemos promover y sostener una verdadera “cultura de ejecución” (ca-
pítulo 5). Esto es hacer de la ejecución una verdadera cultura en la organización,
punto medular en donde radica la esencia de la transformación. El verdadero
valor está en el modelaje de la cultura y el comportamiento del recurso humano
de una organización sobre la base de un ambiente laboral de plena satisfacción
y compromiso, y de búsqueda de un alto desempeño organizacional.
Más adelante se adentra en lograr la agilidad organizacional (capítulo 6),
constituida por la gestión de los procesos de la organización, la estructura or-
ganizacional y la tecnología de la información, elementos que soportan o apa-
lancan la ejecución de la estrategia. Estos son los verdaderos aceleradores de la
consecución de las metas organizacionales y, por tanto, del cumplimiento de
la propuesta de valor expresada en el foco estratégico de la organización, impul-
sando de esta forma la construcción de la excelencia en desempeño.
En mineralogía el diamante (del griego antiguo αδάμας,“adámas”, que sig-
nifica invencible o inalterable) se logra luego de pulir muchas veces una piedra
de carbón. De igual forma la excelencia organizacional se logra únicamente
cuando una organización pule cantidad de veces los procesos y prácticas del
Diamante de la excelencia organizacional©.
Para ello se deben aplicar consistentemente los procesos y prácticas del
Diamante, asegurando sostenibilidad y derivando una mejora continua. El pulir
el diamante muchas veces, tallarlo e ir exponiendo el brillo de cada una de las
facetas, es lo que denominaremos el refinamiento (capítulo 7), fase sustancial en
la que se gestiona la estrategia y se genera un proceso de aprendizaje y mejora
continua de dichos procesos y prácticas, incluidos en el Diamante de la exce-
lencia organizacional©.
Lo invitamos a comprender e implementar los diferentes procesos y prác-
ticas incluidas en el Diamante de la excelencia organizacional© y sumergirse
en el maravilloso mundo del alto desempeño organizacional a través de esta
metodología de ejecución estratégica y control de gestión que ha demostrado
ser exitosa, con cientos de implementaciones alrededor de toda Latinoamérica,
en organizaciones privadas y públicas de diversos sectores y tamaños, logrando
alto desempeño y alcanzando la anhelada excelencia organizacional.

10. ix
de PENSUM y PCA, cuyos comentarios acertados fueron dándole personalidad
y robustez a los conceptos que aporta este libro. No podemos dejar de agrade-
cer también a nuestra asistente, Angélica León cuya colaboración nos permitió
cumplir los plazos de entrega con capítulos bien redactados y editados.
Finalmente queremos reconocer en especial el soporte, la comprensión y
la paciencia de nuestras familias, ya que sin ellas nuestro viaje hacia la excelencia
organizacional carecería de sentido.
Profesor Antonio Kovacevic
Profesor Álvaro Reynoso
Agradecimientos
Queremos agradecer a nuestros cientos de exalumnos, ya que el ir contrastando
con ellos las etapas del Diamante, curso tras curso, fue vital para ir plasmando
una obra aterrizada.
Es importante también recalcar y agradecer los aportes de Carolina Luján,
Ricardo Alvarado y Alejandro Dezerega quienes fueron indicándonos dónde
podíamos introducir mejoras que agregaran valor a las empresas.
También debemos agradecer a todas las empresas que nos dieron su con-
fianza para aplicar el Diamante en sus organizaciones. Les agradecemos por
creer en nosotros y por todo lo que nos enseñaron con su retroalimentación.
Debemos agradecer, además, los aportes de todos los colegas y colaboradores

12. xi
1. Los pilares de la excelencia organizacional�����������������������������������������������������������������������1
2. ¿Cómo lograr el foco estratégico?������������������������������������������������������������������������������������������������ 15
3. Operacionalización de la estrategia a través
del diseño de las 3M��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 33
4. Alineamiento estratégico���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������93
5. Cultura de ejecución��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 163
6. Agilidad organizacional������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 193
7. Refinamiento��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������241
Contenido breve

14. Contenido detallado xiii
Contenido detallado
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
Contenido breve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
Contenido detallado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii
Capítulo 1
Los pilares de la excelencia
organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Excelencia organizacional para enfrentar los retos
del mundo de hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Una disciplina de implementación para la excelencia
organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Las etapas de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Foco estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Diseño de medidas, metas y medios (3M ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Sinergia existente entre los elementos del diamante
de la excelenciaorganizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Capítulo 2
¿Cómo lograr el foco estratégico? . . . . 15
Insumos y marco estratégico requerido
para desarrollar el foco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Modelo de innovación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña? . . . . . . . . . . . 21
¿Por qué es necesario un mapa estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Componentes de un mapa estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

15. Contenido detallado
xiv
Capítulo 3
Operacionalización de la estrategia
a través del diseño de las 3M . . . . . . 33
¿Qué significa “operacionalizar la estrategia”? . . . . . . . . . . . . . . 34
¿Porquéoperacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
¿Cómo operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
¿Cuál es la historia del uso de las 3M? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
¿Qué significa operacionalizar los objetivos a través
de las 3M? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Sinergia y aprendizaje organizacional a través de las 3M . . . . . 42
¿Cómo definir correctamente los indicadores
de desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
KPI y su conexión con los objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . 45
KPI asignados a un responsable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Definir operativamente los KPI en cuanto fórmula,
alcance y dimensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Definir frecuencias de revisión de los KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
DefinirlasfuentesdecapturadelainformaciónparalosKPI . . . . 48
Determinar niveles base para cada KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Definir metas cuantificables para los KPI alineados . . . . . . . . . . 50
Determinar límites de actuación para los KPI . . . . . . . . . . . . . . . 51
Integración del diccionario de KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Definición de KPI de misión y visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Cómo definir metas que busquen un alto desempeño . . . . . . 55
Niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Comparaciones o benchmarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Relación y correlación de variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Definición y priorización de medios: el portafolio
estratégicodeproyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Gestión del portafolio estratégico de proyectos . . . . . . . . . . . . . 66
Definición de planes de implementación
de los proyectos (programas y recursos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Integración de la matriz de 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Priorización en el diseño y ejecución de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . 84
Síntesis del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

16. Contenido detallado xv
Capítulo 4
Alineamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . 93
¿Qué es alineamiento estratégico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
¿Por qué alinear la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Los tres tipos de alineamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Alineamiento vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Sincronización o alineamiento horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Despliegue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Los siete niveles de alineamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
La complejidad de alinear la estrategia dentro
de los siete niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Alineamiento de unidades de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Alineamiento entre unidades de negocio
y unidades de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Peloteo o sincronización horizontal corporativa . . . . . . . . . . . . . 116
Sincronización de los procesos de la cadena
de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
1. Identificar dónde medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
2. Entender qué medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
3. Determinar la matriz de contribución crítica (MCC) . . . . . . 127
4. Sincronizar objetivos, KPI y metas de los procesos . . . . . . . . 130
5. Validar la sincronización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
6. Asignar coordinadores horizontalesyresponsables
verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Despliegue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Despliegue a nivel de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Sincronización de los actores clave de la cadena de
suministro (alineamiento horizontal extendido) . . . . . . . . . . . . 152
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Capítulo 5
Cultura de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
¿Qué es cultura de ejecución? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Los elementos clave delaculturadeejecución . . . . . . . . . . . . . . . 165
Prácticas de gestión de capital humano orientadas a la
ejecución de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Conductas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

17. Contenido detallado
xvi
Cultura y clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Cargos efectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Compensaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Informaciónsimple orientada a la ejecución
de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Disciplinas organizacionales para la ejecución . . . . . . . . . . . . . 184
Toma de decisiones operativas y estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . 185
Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Capítulo 6
Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
¿Qué es agilidad organizacional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
¿Por qué la agilidad organizacional está en el centro
de la figura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Procesos alineados, integrados, de calidad y eficientes . . . . . 197
Agilidad estratégica en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Agilidad estructural en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Agilidad operacional en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Estructuras organizacionales alineadas con la
estrategia, bien definidas y sincronizadas
con el trabajo diario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Agilidad estratégica en la estructura organizacional . . . . . . . 204
Agilidad estructural en la estructura organizacional . . . . . . . . 208
Agilidad operacional en la estructura organizacional . . . . . . . . 211
Tecnologías de información alineadasconlaestrategia
e integradas en su diseño lógico y físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Agilidad estratégica en las tecnologías de información . . . . . . 218
Agilidad estructural en las tecnologías de información . . . . . 223
Agilidad operacional en las tecnologías de información . . . . 224
Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Capítulo 7
Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
¿Qué es refinamiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
¿Por qué es necesario el refinamiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Auditorías de seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

18. Contenido detallado xvii
Problemas organizacionales ocasionadosporbrechas
y desalineamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Enfermedad 1: Falta de atención gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Enfermedad 2: El síndrome feudal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Enfermedad 3: Viaje sin rumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Enfermedad 4: Arranques en falso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Enfermedad 5: Administración a prueba y error . . . . . . . . . . . . 252
Enfermedad 6: “Procesitis”crónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Enfermedad 7: Énfasis excesivo en medición
y mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Enfermedad 8: Camino a la muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Estructura organizacional para el refinamiento:
la oficina de gestión de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Asegurar un liderazgo que promueva la ejecución . . . . . . . . .259
El refinamiento en síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Caso de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

21. Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional
2
El mundo actual demanda que las organizaciones en-
frentenpermanentementenuevosretoscausadospor
un ambiente de negocios cambiante y una continua
rupturaenelequilibriodelosescenarioscompetitivos
y del mercado. Este nuevo entorno se caracteriza por
cambios tecnológicos rápidos, competencia intensa
por los mercados, innovación continua, creación de
una nueva fuerza de trabajo basada en el talento, ne-
cesidades cambiantes de los clientes, presiones por
incrementossalariales,necesidadporalcanzarniveles
mayores de desempeño, búsqueda de optimización
de recursos escasos y una serie de eventos diversos
que hacen peligrar la estabilidad y la forma como la
gerencia administra las organizaciones.
Estos cambios en el mundo de los negocios
plantean, en consecuencia, dos nuevos desafíos
para la gerencia. El primero, la necesidad de buscar
Excelencia organizacional
para enfrentar los retos
del mundo de hoy
diferenciación competitiva a través de innovaciones
y cambios constantes en el modelo de negocios que
garanticen una propuesta de valor única para los
clientes; el segundo, enfocar todo el potencial hacia
la búsqueda de impacto y efectividad en la imple-
mentación de ese nuevo modelo de negocios.
En este contexto es posible anticipar que la
ejecución estratégica se convertirá en pieza central
de la gestión empresarial, así como también será la
base fundamental para la subsistencia y el logro de
los resultados esperados por la organización.
Para poder enfrentar este reto son especialmen-
te importantes dos factores: clarificar cuál es el foco
estratégicoquelaorganizacióntomaráparaquecada
personaseencaminehaciaallíyasegurarsedealinear
e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles
y sistemas necesarios para el logro de dicha meta.
La ejecución estratégica representa la
pieza central de la gestión empresarial,
así como la base fundamental para la
subsistencia y el logro de los resultados
esperados por la organización.
El foco estratégico y su posterior implemen-
tación y alineamiento organizacional no deben ser
vistos como una meta, sino como un proceso con-
tinuo que requiere constantes y rápidos reenfoques
y realineamientos, lo que garantizará la excelencia
organizacional.
Laideadealinearointegrardiversoscomponen-
tes aislados en un sistema mayor fue planteada origi-
nalmente por Peter Senge (1998).1 Desde su perspec-
tiva la relación entre las partes —esto es, un sistema
integrado—,esmásimportantequeeldesempeñode
las partes individuales. Para conseguirlo es necesario
alinear, sincronizar y desplegar el desempeño de cada
unodeloscomponentesdedichosistema.Esporesto
que para alcanzar la visión, estrategia y los resultados
que la organización busca, es necesario sincronizar
efectivamente los esfuerzos de las diferentes unida-
des de negocio, departamentos y procesos.
1
Senge, P. (1998). Laquintadisciplina:elarteylaprácticadelaorganizaciónabiertaalaprendizaje. Madrid: Ediciones Granica.

22. Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional 3
Una disciplina
de implementación para
la excelencia organizacional
El plan estratégico ha sido una herramienta conduc-
tora crítica para el éxito de los negocios, principal-
mente en el cambiante ambiente que vivimos en la
actualidad. Desafortunadamente muchas organiza-
ciones utilizan un proceso tradicional de planeación
en el cual invierten infinidad de horas diseñando un
documento denominado“plan estratégico”, que lue-
go es desaprovechado como instrumento de movi-
lización organizacional. Este proceso se centra en el
diseño del plan cuyo objetivo principal es concebir
el plan como un fin en sí mismo, y no como una par-
te de un proceso o como un modelo para alcanzar la
excelencia organizacional.
En la elaboración del plan estratégico partici-
pan normalmente los más altos niveles de la empre-
sa, bajo cuya responsabilidad queda su desarrollo
y el involucramiento hacia el logro de las metas allí
descritas. Como consecuencia de ello se experimenta
unadisociaciónentreeltrabajoeideasdelosmandos
medios, supervisores y empleados, y los objetivos
y metas definidos en el plan, y se separa a las per-
sonas encargadas de su diseño (los altos niveles) de
aquellas encargadas de su implementación y ejecu-
ción (toda la empresa). Este fenómeno se puede re-
sumir como una“desconexión no premeditada”entre
planificadores e implementadores de la estrategia.
El proceso típico que muchas organizaciones
siguen para diseñar sus planes estratégicos suele
encuadrar en la siguiente descripción:
Un fin de semana se juntan en un hotel
aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos
clave de la empresa para desarrollar un plan
sobre el futuro del negocio. La reunión se inicia
con una presentación del gerente general de la
organización, quien define los objetivos y resul-
tados principales que se esperan del encuen-
tro. Posteriormente, el facilitador de la reunión
describe el programa y la metodología a seguir
durante todos los días. El proceso se inicia con
la definición de la misión y los valores centrales
de la empresa. Luego se analizan el entorno y
el ambiente competitivo y, en función de estos
insumos,sedescribehaciadóndedebedirigirse
el negocio, para lo cual se definen la visión y la
estrategia central de la organización. A conti-
nuación se describe cuál es la situación actual
en la que se encuentra el negocio y, a través
de diversos métodos participativos de trabajo,
se determinan y priorizan las principales forta-
lezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la organización (FODA). Al día siguiente se
definen los principales lineamientos estratégi-
cos de la organización, para lo cual se describen
objetivos estratégicos concretos y metas para
los próximos años, especialmente para el que
viene. Generalmente, todos concluyen que la
sesión fue muy productiva y vuelven a casa bas-
tanteilusionadosconloacordado.Sinembargo,
de regreso a la oficina, cada uno de los gerentes
participantes en el ejercicio de planeación se
enfrenta con una serie de problemas operativos
que resolver. Al cabo de varias semanas en la
misma dinámica, el plan que había permaneci-
do sobre el escritorio pasa a un archivador para
ser revisado y evaluado más adelante.

23. Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional
4
En este ejemplo es fácil observar que el objetivo
fue el diseño del plan y no el logro de resultados.
Cambiar el desempeño del negocio o lograr la exce-
lencia organizacional, se consigue únicamente por
medio de la implementación, medición, análisis y
ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias.
Para que exista un adecuado proceso de excelencia
organizacional es necesario asumir la planeación
desde otra perspectiva, no como un evento, sino
como una disciplina o un hábito, lo cual se puede
definir así:
Planeación. Proceso orientado a
determinar y desplegar objetivos, me-
tas, mediciones, iniciativas y recursos,
a fin de pasar de un estado actual de
desempeño a un estado deseado de
futuro (visión), satisfaciendo las necesi-
dades y expectativas clave de clientes,
empleados y accionistas, y alcanzando
una ventaja competitiva significativa
en el mercado.
nómeno en virtud del cual las personas que diseñan
los planes se hallan desconectadas de las personas
que administran la organización, está siendo susti-
tuida por un enfoque integrador. Este ve el proceso
de gestión de la organización como un sistema com-
puesto de partes interdependientes, que inicia con
el diseño de la estrategia y el planteamiento de los
planes, pero que luego sigue inmediatamente con
su implementación, medición, análisis de resultados
y, finalmente, con el refinamiento de dichas estrate-
gias y planes, que es donde radica 90% del éxito.
Cuando vemos la planeación como un proce-
so que nunca termina, la estrategia pasa al centro de
la administración del negocio y las organizaciones, al
anticipar los cambios pasan a ser proactivas en vez de
reactivas.
Enelaño1982,conbaseenunestudio,larevista
Fortune afirmó que “[…] únicamente el 10% de las
organizaciones logran resultados satis­
factorios con
su estrategia, derivado de una pobre ejecución de sus
planes”(Kiechel, 1982).2 A su vez, en 1999, la misma
revista reportó que “[…] 70% de los gerentes gene-
rales fallan en lo­
grar los resultados esperados, no
2 Charan, R. y Colvin, G. (1999, 21 de junio). Why CEOs fail. Fortune Magazine, pp. 31-40.
3 Kiechel, W. (1982, 27 de diciembre). Corporate strategists under fire. Fortune Magazine, p. 38.
4
Kaplan, R. y Norton, D. (2001). The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new busi-
ness environment. Boston: Harvard Business School Press.
Cuando vemos la planeación como un
proceso que nunca termina, la estrate-
gia pasa al centro de la administración
del negocio y las organizaciones, al
anticipar los cambios, pasan a ser
proactivas en vez de reactivas.
por un mal diseño de planes, sino por una ejecución
muy pobre de la estrategia […]” (Charan y Colvin,
1999).3
Por su parte, Kaplan y Norton (2001) han iden-
tificado cuatro elementos bloqueadores fundamen-
tales, denominados “barreras”, a los que se atribuye
esta brecha de 90% entre el diseño de la estrategia,
su ejecución y el logro de resultados. Dichas barreras
son: falta de visión estratégica, falta de alineamiento
de las personas, falta de recursos (al no presupues-
tar la inversión en la estrategia), y falta de control
y seguimiento de la estrategia.4
La perspectiva de asumir la estrategia y la ges-
tión del negocio como elementos separados del fe-

24. 5
Las etapas de la excelencia organizacional
Las etapas de la
excelencia organizacional
Como se señaló anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creación de
valor para clientes, empleados y accionista y el logro de resultados críticos de la
organización, en un ambiente de continuo cambio de las condiciones macro
y microambientales, radica en concebir la estrategia no como un evento, sino
como un proceso de implementación disciplinado y permanente que garantice la
excelencia organizacional. Las etapas necesarias para implementar dicha estra-
tegia se han estructurado en una metodología que en adelante denominaremos
“Diamante de la excelencia organizacional”, la cual se ilustra en la figura 1.1.
La metodología allí estructurada señala los seis factores críticos que per-
mitirán a la organización alcanzar la ejecución de la estrategia. Lo primero es
que esta tenga definido un foco; una estrategia que contiene muchos elemen-
tos tiende a desperdigarse y aumenta la probabilidad de que no se ejecute. La
segunda condición para ejecutar una estrategia es que se pueda medir, de otra
forma nunca se podrá saber si se está implementando efectivamente o no. El ter-
cer factor crítico es que la organización esté alineada alrededor de esa estrategia
y sus indicadores; la ejecución de la estrategia es una labor de muchas personas
en una organización y por ello es fundamental que todos empujen el carro en
la misma dirección. El cuarto componente se refiere a desarrollar una cultura
de revisión de lo que está ocurriendo en relación con lo planeado y, a partir de
eso, generar correcciones sucesivas hasta lograr una dinámica de excelencia en
la ejecución. Posteriormente, la metodología indica que para tener éxito con la
ejecución de la estrategia las organizaciones deben ser ágiles, es decir, no deben
4. Cultura de
ejecución
3. Alineamiento
estratégico
2. Diseño
de 3M
6. Refinamiento
Diamante de la excelencia
organizacional©
5. Agilidad
organizacional
5. Agilidad
organizacional
1. Foco
estratégico
FIGURA 1.1 El diamante de la excelencia organizacional.
presentar cuellos de botella en los procesos ni en la estructura organizacional
ni en las tecnologías de información. Finalmente, la metodología considera una
sexta etapa de refinamiento que va ajustando el proceso a lo largo del tiempo;
como esto demanda una nueva forma de trabajar, se requiere implementar un
cambio cultural que se irá afianzando como consecuencia de ciclos continuos de
refinamiento.
©
Prof.
Antonio
Kovacevic
y
Prof.
Álvaro
Reynoso

25. Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional
6
F
oco estratégico
El foco estratégico tiene relación con la selección deliberada y cuidadosa de
aquellos aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de va-
lor para los clientes, y también, en muchos casos con escoger qué es lo que no se
va a realizar. Una vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe
concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios, esto es, un conjunto
de actividades interrelacionadas que logre consistentemente entregar esa pro-
puesta de valor a los clientes y mantener una posición de ventaja competitiva
en sus mentes para que, finalmente, ello se traduzca en resultados, crecimiento
y rentabilidad.
Para ilustrar lo que constituye un foco estratégico adecuado, basta pensar
en unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar, cerca y
claro, lo que está en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con
girar el focalizador del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca
el futuro de una organización, se crea un efecto similar al de los binoculares, es
decir, se genera una claridad estratégica. Mientras más grande, global, cambian-
te y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque
que se seguirá para lograr un posicionamiento único. Cuando hablamos de
empresas exitosas que han logrado ser un diamante de la excelencia organiza-
cional en un mercado particular, estamos pensando en compañías que poseen
un foco estratégico único, además de modelos de negocio claramente diferen-
ciados que han sido eficientemente implementados.
Por ejemplo, al analizar empresas exitosas comoWal-Mart,5 Southwest Air-
lines,6 Apple7 yotras,podemosidentificarfácilmenteunfocoestratégicoparticular
y un modelo de negocios diseñado, alineado y ejecutado perfectamente, que
entrega en forma consistente la promesa básica de valor que la organización
ha buscado proporcionarle al cliente (Li, 2011; Heskett y Sasser, 2013; Johnson,
Christensen y Kagermann, 2008).
Diseño de medidas,
metas y medios (3M )
La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos
estratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación,
seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la
integración de un sistema de mediciones, metas y medios (3M), o tablero de ges-
tión, como también le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión
es similar a cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que
necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de indicadores
focalizados en información crítica que le aporten diferentes tipos de alertas y le
permitan ajustar la nave durante el vuelo (en ejecución) para llegar a su destino
a tiempo y sin problemas.
5
Li, Y. (2011). Wal-Mart business model study. International Journal of Advanced Economics and Business Management, 1 (2), p. 93.
6
Heskett, J.L. y Sasser, E.W. (2013) Southwest Airlines: In a different world. Harvard Business School Case, 1, pp. 1-16.
7
Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008, diciembre). Reinventing your business model. Harvard Business Review, pp. 1-10.

26. Las etapas de la excelencia organizacional 7
Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en
los últimos 10 años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de pla-
neación y medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una
organización basada en la estrategia, la constituye el Balanced Scorecard (BSC),
traducido al español como Cuadro de mando integral (CMI) (Kaplan y Norton,
2002).8 El BSC fue creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton de la
Universidad de Harvard, luego de una investigación realizada con doce compa-
ñías consideradas líderes en sistemas de medición del desempeño. Según ellos,
uno de los problemas centrales de la inadecuada implementación, evaluación
y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de medición tradicionales,
los cuales están eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financie-
ros, de mercado y ventas.
Al respecto, en el año 1992, Kaplan y Norton escriben, por primera vez,
un artículo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de me-
dición del desempeño organizacional como componente clave para mejorar la
ejecución, alcanzar mejores resultados y ser más competitivos (Kaplan y Norton,
1992).9 Según dichos autores, cuando se mide el desempeño regularmente, los
ejecutivoscomprendenclaramentelamaneraenquedichossistemasdemedición
influyen en el comportamiento y la actuación de gerentes y empleados.
Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los resul-
tados financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”, etcé-
tera, pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones.
8
Kaplan, R. y Norton, D. (2002). Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.
9
Kaplan, R. y Norton, D. (1992, enero). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, pp. 71-79.
10
Kaplan, R. (2010). Conceptual foundations of the Balanced Scorecard. Working Paper No. 10-074, Harvard Business School. Disponible en:
http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-074.pdf.
De acuerdo con Kaplan y Norton (1992), las mediciones financieras funcionaron
bien durante la revolución industrial, cuando los cambios en el ambiente suce-
dían más lentamente, pero no en la actual era del conocimiento.
Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon la
necesidad de“enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevan-
tes”, mientras que otros propusieron“olvidar las mediciones financieras y enfocarse
únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de de-
fectos”(Kaplan y Norton, 1992, p. 71). Ambos puntos de vista daban a entender
que las organizaciones no tenían más opción: se enfocaban hacia mediciones
financieras o hacia mediciones operativas.
Kaplan y Norton aportaron la solución a este problema con el BSC, ya que
de acuerdo con sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola provee a
los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar
esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema
balanceado, tanto de mediciones operativas, como financieras. Los autores des-
cribieron el BSC como “los relojes que proveen información proveniente de los
diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avión, los cuales proporcio-
nan datos de varios aspectos de la navegación y el vuelo, tales como velocidad
del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posición, datos climatológi-
cos, etcétera, que resumen la situación actual y dan indicadores para el futuro”
(Kaplan, 2010, p. 13).10 Olvidar uno de estos instrumentos puede marcar, para
el piloto, la diferencia entre morir o sobrevivir. De forma similar, ellos visualizaron

27. Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional
8
que un gerente que administra una organización en medio de la complejidad de
la época actual, necesita poseer información del desempeño construida, simul-
táneamente, a partir de múltiples perspectivas.
La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante
de la excelencia organizacional radica en dos puntos clave:
1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, mediante
la conversión del modelo de negocios planteado en un conjunto de
objetivos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos.
2. Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organiza-
ción con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto hori-
zontal, como verticalmente, es necesario el uso de indicadores clave de
gestión o un sistema de medición del desempeño.
Por estas dos razones fundamentales, es que las 3M se convierten en base
primordial para el logro de un adecuado proceso de control y refinamiento de
objetivos y metas, y para la validación de hipótesis planteadas en la definición
de la estrategia o modelo de negocios que pretende seguir la organización.
El traslado de la estrategia hacia las 3M significa operacionalizar el foco es-
tratégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir,
a través de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para determi-
nar adecuadamente las 3M son los siguientes:
• Definición de objetivos estratégicos clave por perspectiva, en función
de la propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios
planteado.
• Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creación de
valor organizacional.
• Determinación de indicadores clave del desempeño que aseguren el
suministro de información de calidad a fin de garantizar el cumplimiento
a cabalidad de objetivos y prioridades.
• Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos,
planes de acción y responsables.
El punto crítico de las 3M es la operacionalización de la propuesta de valor
para los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un conjun-
to coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y recursos
concretos.
Alineamiento
estratégico
Una vez que el foco estratégico haya clarificado la propuesta de valor para los
clientes, es fundamental que el modelo de negocios sea implementado consis-
tentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales,
departamentos, procesos, equipos y personas. A este proceso de sincronizar y
desplegar los diferentes componentes de la organización hacia el foco, lo de-
nominamos “alineamiento estratégico”. En este caso, para ejemplificar esta fase
podemos usar un imán; el efecto que produce este dispositivo es atraer todos
los elementos metálicos —alfileres o clavos, por ejemplo— a un punto determi-
nado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer que
todos se sientan atraídos por la estrategia y, en consecuencia, la sigan.

28. Las etapas de la excelencia organizacional 9
Podríamos definir el concepto de alineamiento
como la acción y el efecto de vincular las unidades
de negocio, departamentos, procesos y personas
con el foco estratégico de la organización para ga-
rantizar la optimización de esfuerzos y recursos y
lograr los resultados esperados. La clave radica en
que este proceso de vinculación llegue hasta el nivel
de los empleados, a fin de asegurar que su trabajo y
comportamiento diario estén directamente ligados
al modelo de negocios que la organización busca
impulsar para lograr una ventaja competitiva única
en el mercado.
Alineamiento. Acción y efecto de
vincular las unidades de negocio, de-
partamentos, procesos y personas con
el foco estratégico de la organización,
a fin de garantizar la optimización de
esfuerzos y recursos, y lograr así los
resultados esperados.
Por lo anterior, es necesario que todos los em-
pleados se involucren en la definición de los planes
y estrategias que a ellos les atañen, además de ser
facultados para la implementación y ejecución de los
mismos, en un ejercicio de planeación de arriba hacia
abajo y viceversa. La vinculación continua de todas
las personas con la estrategia requiere procesos de
comunicación de doble vía, diálogo abierto, negocia-
ción, acuerdos, documentación, trabajo en equipo,
coordinación operativa, involucramiento, compro-
miso personal, empowerment y autocontrol, entre
gerentes, jefes, supervisores y empleados. A este
proceso muchos especialistas en planeación lo han
denominado catchball (Tennant y Roberts, 2001).11
Como todo proceso, el alineamiento estratégi-
co es susceptible de ser mejorado continuamente.
El plan estratégico y las mediciones del desempe-
ño, herramientas gerenciales integradas en las 3M,
hacen posible conocer cuando una acción no está
alineada adecuadamente y necesita reajustarse en
función de buscar una mejor vinculación de esta
con la estrategia. Varios son los componentes de la
organización que es preciso alinear con la estrate-
gia, a saber: objetivos, metas, mediciones, incenti-
vos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura,
procesos, cultura, manejo de recursos humanos y
sistemas de información.
En este proceso de búsqueda de alineamiento
interno y externo la organización pasa de un pen-
samiento “apagafuegos” hacia un estado de com-
pleto alineamiento e integración (Edwards-Deming,
2000).12 Para que este cambio se logre es necesario
alinearlaorganización,tantohorizontal,comovertical-
mente. El alineamiento horizontal es fundamental
porque implica la sincronización de esfuerzos a lo
largo de los procesos clave de la organización a fin
de crear valor para clientes, accionistas y empleados.
El alineamiento vertical también es importante por-
que significa la conexión entre la estrategia de crea-
ción de valor de la organización y el trabajo diario
de los empleados quienes, desde de sus puestos de
trabajo, día a día se esfuerzan para lograr los resulta-
dos buscados por la estrategia.
Lapiezaclavedelalineamiento,tantohorizontal
como vertical, para lograr los resultados que la orga-
nización busca alcanzar, es la definición de indicadores
clave del desempeño llamados key performance in-
dicators (KPI, por sus siglas en inglés), y la adecuada
integración de metas y medios.
11 Tennant, Ch. y Roberts, P. (2001). Hoshin Kanri: Imple-
menting the catchball process. Long Range Planning, 34
(3), pp. 287-308.
12
Edwards-Deming, W. (2000). Out of the crisis. Cambridge
(MA): MIT Press, p. 51.

29. Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional
10
Cultura de ejecución
La cultura de ejecución surge de la interrelación de dos procesos clave: la eje-
cución y la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser
vistos como las dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia,
con rumbo y dirección hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qué
tan sistemática y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se con-
seguirán más rápido los resultados esperados en el diamante de la excelencia
organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta; en este
caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente
una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere tocar, sin partituras ni
carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamien-
to del equipo y, finalmente, sin una cultura de corrección de errores, no se logra
tener éxito ni culminar el concierto con aplausos. En una organización sucede lo
mismo, pues sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa.
El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, segui-
miento, análisis y refinamiento periódicos, tanto de la dirección del negocio,
como del alineamiento estratégico, con el objetivo de reenfocar y realinear la
estrategia de la organización. La base de la ejecución es la medición y el análisis
del desempeño, en el nivel operativo y de los procesos, en el de la estrategia y,
principalmente, en el de las personas.
El segundo proceso, la creación de una cultura de excelencia,tiene relación
con cambiar el comportamiento de los empleados hacia un conjunto de nuevas
conductas deseadas (competencias organizacionales genéricas) y fomentar ha-
bilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se
consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos
que impactan, tanto en el estilo de liderazgo, como en el ambiente y el clima
organizacional, lo cual permite el aceleramiento del logro de los resultados.
La confluencia de ambos procesos (ejecución y cultura de excelencia) en
la cultura de ejecución representa la interconexión entre estrategia y recursos
humanos, y garantiza la creación del hábito de la excelencia organizacional.
CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA DE EJECUCIÓN
Los elementos críticos necesarios para cimentar una cultura de ejecución den-
tro de la organización son los siguientes:
• Definición de competencias organizacionales genéricas y competencias téc-
nicas específicas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto
organizacionales, como individuales.
• Alinear los procesos de recursos humanos (selección; evaluación y coaching;
compensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; planes de suce-
sión y carrera, gestión del clima laboral, etcétera) hacia la estrategia.
• Implementar un sistema de aprendizaje o mejoramiento continuo del de-
sempeño (medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles
de la organización: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo 1), estratégico
(aprendizaje de ciclo 2) e individual (aprendizaje de ciclo 3).
• Medir y evaluar de manera permanente el desempeño de la organización y
el avance hacia la dirección estratégica definida, a fin de reenfocar, realinear
y modificar la cultura de la organización.

30. Las etapas de la excelencia organizacional 11
Agilidad
organizacional
Nuestra experiencia nos ha señalado que esta es una etapa fundamental para
alcanzar el diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones
avanzan favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrate-
gia porque están llenas de“grasa”que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad
organizacional tiene que ver con tres aspectos interdependientes: los procesos,
la estructura organizacional y las tecnologías de información, en tres planos dis-
tintos de agilidad: estratégica, estructural y operacional.
La agilidad estratégica se refiere a la necesidad de alinear procesos, estruc-
tura organizacional y tecnologías de información con la estrategia. A modo de
ejemplo presentamos la siguiente anécdota: hace algún tiempo apareció en un
aviso publicitario de un periódico una muy buena oferta para adquirir un telé-
fono móvil específico mediante prepago. Sin embargo, al llamar a la compañía
en cuestión para preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono móvil con
plan, la telefonista no conocía la oferta y, por lo tanto, no podía dar respuesta a
la pregunta. Ella decidió transferir la comunicación a su supervisora, quien tam-
poco supo contestar transfirió la llamada a un técnico (pensando que quizás por
lo “complicado” de la pregunta, este sí iba a poder responderla). El técnico, ob-
viamente sin tener nada que ver en el asunto, redireccionó la llamada de vuelta
al área comercial. La nueva vendedora que contestó el teléfono, que tampoco
tenía una respuesta clara, terminó diciendo, posiblemente por cansancio, que
sí se podía, pero con la condición de que se cambiara de número, es decir, se
comprara otro plan. Este es un claro ejemplo de cuando la estrategia no está ali-
neada con los procesos. Se puede ver una estrategia muy clara y definida, pero
con procesos comerciales y técnico-burocráticos poco claros y ágiles.
La agilidad estructural se refiere a la capacidad que tienen las organizacio-
nes de configurar buenas fundaciones en el nivel de los procesos, estructura
organizacional y tecnologías de información.
Finalmente, la agilidad operacional tiene que ver con la conexión que es
preciso establecer entre la estrategia y los aspectos más operativos de una em-
presa en el nivel de los procesos (rediseños detallados, por ejemplo), estructura
organizacional (definición de roles específicos, por ejemplo) y tecnologías de
información (diseño e implementación detallada de aplicaciones informáticas,
por ejemplo).
OBSTÁCULOS A LA AGILIDAD ORGANIZACIONAL
EN EMPRESAS LATINOAMERICANAS
En diversas empresas latinoamericanas que los autores han asesorado, han
encontrado problemas recurrentes, como los que se enuncian a continuación:
• Diferentes áreas de la organización dan respuestas distintas a una misma pre-
gunta de un cliente.
• Generar y obtener información relevante para la toma de decisiones es casi
imposible o es una gran hazaña que requiere fuertes inversiones en tiempo
y tecnología.
• La organización no tiene agilidad y cada nueva iniciativa estratégica que se
quiera lanzar debe partir de cero.
Continúa

31. Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional
12
Refinamiento
La etapa del refinamiento señala la importancia de ajustar cada uno de los pro-
cesos y prácticas de las cinco etapas anteriores para alcanzar altos estándares de
desempeño, que es lo que se denomina excelencia organizacional. Si bien esta
fase no constituye propiamente un elemento dentro del esquema del diamante
de la excelencia organizacional, representa un paso fundamental que asegura la
sostenibilidad del modelo (ver figura 1.1).
Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de ma-
durez con el que la organización está gestionando el diamante de la excelencia
organizacional. Para ello se presenta un instrumento de evaluación que mide
cuán cerca está la organización de lo que se consideran las mejores prácticas
de refinamiento.
• Las tecnologías de información son un constante cuello de botella y los
gerentes se pasan una buena parte del tiempo quejándose por el apoyo
informático que reciben.
• Hay distintos procesos que hacen cosas similares y que se gestionan a través
de sistemas de información diferentes.
• Pobre alineamiento y baja consistencia entre lo que se desea hacer en el
futuro (la estrategia) y la estructura organizacional en cuanto la definición
de roles y responsabilidades.
• Ausencia de alineamiento entre la estrategia y los incentivos que se entregan
a los encargados de ejecutarla.
Sinergia existente
entre los elementos
del diamante de la
excelencia organizacional
Tanto el foco estratégico y su vinculación estrecha con el sistema de mediciones
3M, como el alineamiento, la cultura de ejecución y la agilidad organizacional,
deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelen-
cia organizacional. Estos elementos se potencian al interactuar adecuadamente
entre sí, pero si uno de esos eslabones falla toda la cadena fracasará, dejando en
evidencia la sinergia existente entre estos cinco elementos clave.
Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas entre los dis-
tintos elementos del diamante de la excelencia organizacional que ilustra la
figura 1.2, indican las sinergias y las vinculaciones dinámicas existentes entre
dichos elementos.
La primera flecha conectora (operacionalizar) indica la relación dinámica
existente entre el foco estratégico y las 3M. Aunque el foco del negocio, la pro-
puesta de valor y la definición del modelo de negocios que se seguirá hayan sido
definidos clara y correctamente, si no existe un adecuado proceso de traslado de
estos elementos hacia las 3M, la estrategia fracasará en entregar dicho valor a
clientes, empleados y accionistas.

32. Sinergia existente entre los elementos del diamante de la excelencia organizacional 13
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
3. Alineamiento
estratégico
2. Diseño
de 3M
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1. Foco
estratégico
FIGURA 1.2 Las interconexiones entre las etapas del
diamante de la excelencia organizacional.
La segunda flecha conectora (sincronizar) indica que aun cuando se tenga
claro el foco estratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecua-
damente a las 3M, si se carece de un adecuado proceso de sincronización y des-
pliegue, la estrategia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la
compañía y la cadena de suministro no estarán adecuadamente coordinados.
Además, la estrategia no estará bien alineada con el trabajo diario de las perso-
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33. Capítulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional
14
nas por la ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo13 causa-efecto. De
esta forma cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y empleados
tendrá objetivos y metas particulares, las que se dirigirán irremediablemente
hacia diferentes direcciones.
La tercera flecha (implementar) señala que, a pesar de tener claro el foco
estratégico de la organización de que este sea trasladado adecuadamente a las
3M y de que la organización sincronice y despliegue correctamente la estrategia,
la creación de valor fracasará si no se implementan de manera apropiada aque-
llos procesos de cultura de ejecución que fomenten y contribuyan al logro de los
resultados esperados.
La cuarta flecha (aprender) captura el hecho de que el proceso de excelen-
cia organizacional es cíclico y no se logra plenamente a la primera vuelta del mo-
delo. Muy por el contrario, cada ciclo es un nuevo proceso en que el aprendizaje
incorporado genera un refinamiento cada vez mayor del modelo.
Finalmente, en el centro del diamante de la excelencia se ubica la agilidad
organizacional. Las cuatro esquinas mencionadas anteriormente se interrela-
cionan con la agilidad, también en forma sinérgica. Por cierto, a medida que se
avanza en la metodología, es posible que se tengan que ir ajustando los distin-
tos componentes de la agilidad (estructura organizacional, procesos y tecnolo-
gías de la información).
CLAVES PARA IMPLEMENTAR EL DIAMANTE
DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
• Determinar cuáles son los principales retos estratégicos de futuro que la
organización debe satisfacer (objetivos estratégicos del foco).
• Determinar un conjunto de indicadores y metas que permitan obtener infor-
mación sobre el logro de dichos objetivos estratégicos clave.
• Sincronizar los objetivos, indicadores y metas de las unidades de negocio,
departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia.
• Eslabonar los procesos de evaluación del desempeño y recompensa con
dichos objetivos y metas, y con la cultura y competencias clave descritas.
• Evaluar el desempeño en forma sistemática, proveer retroalimentación,
y fomentar la capacitación, desarrollo y compensación para garantizar el
logro de los objetivos y metas de la organización.
• Asegurar la agilidad organizacional alineando armónicamente la trilogía
compuesta por la estructura, los procesos y las tecnologías de la información.
13
La palabra cascadeo se utilizará en este libro como sinónimo de despliegue de las 3M en
los diferentes niveles de la estructura organizacional. El concepto que está detrás de la
palabra se refiere a que, al igual que en una cascada de agua que cae desde lo alto hasta
un río, lago o mar, los objetivos estratégicos y sus correspondientes 3M deben bajar des-
de el primer nivel (gerente general) hasta los niveles más operacionales de la empresa.
A modo de síntesis, para alinear sus recursos y procesos las organizaciones
debieran seguir una serie de pasos como los expuestos en el siguiente recuadro.

35. Capítulo 2 ¿Cómo lograr el foco estratégico?
16
La etapa del foco estratégico pretende lograr el mismo efecto que se obtiene
cuando en la vida cotidiana usamos los binoculares para poder apreciar mejor
un objeto lejano. Por ejemplo, cuando salimos de paseo al campo y queremos
apreciar lo que vagamente visualizamos a la distancia en la cima de un cerro, con
el fin de definir mejor el camino que seguiremos para alcanzar la meta, usamos
los lentes de larga vista. Si estos están desenfocados, procedemos a girar la peri-
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
3. Alineamiento
estratégico
2. Diseño
de 3M
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FIGURA 2.1 Foco estratégico del diamante de la excelencia organizacional (etapa 1).
lla de focalización para ver más nítido. Algo similar es lo que se pretende lograr
con esta primera etapa, pero aplicado al mundo empresarial (figura 2.1).
El equivalente a los binoculares en la empresa es el mapa estratégico; este
impulsa el foco, ya que obliga a seleccionar aquellos objetivos que son críticos
para alcanzar la visión de la organización. Por definición, un buen mapa estraté-
gico debe contener alrededor de 10 objetivos, ya que de otra forma pierde foco
y se altera su capacidad para transmitir en forma clara la ruta que se ha adoptado
en este periodo estratégico.
Insumos y marco
estratégico requerido
para desarrollar el foco
Para armar un mapa estratégico y, por tanto, enfocar acertadamente la estrate-
gia, se requieren ciertas definiciones previas, que se aprecian en el esquema de
la figura2.2. La definición de la misión, la visión y los valores corporativos señala
aquellos desafíos que generan estrategias de valor. Estas podrán implementar-
se de manera efectiva aplicando la metodología del diamante de la excelencia
organizacional.
Entonces, en primer lugar, se necesita conocer la misión, la visión y los va-
lores de la empresa. Entendemos por misión la descripción del negocio en el que
estamos. Para tal fin, nuestra experiencia señala que es de utilidad contestar las
siguientes preguntas:
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36. Insumos y marco estratégico requerido para desarrollar el foco 17
Implementación efectiva
de la estrategia
Pasos de la metodología del diamante
de la excelencia organizacional
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
3. Alineamiento
estratégico
2. Diseño
de 3M
Diamante de la excelencia
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5. Agilidad
organizacional
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1. Foco
estratégico
Misión Visión
Desafíos
estratégicos
innovadores
Valores
Generación de estrategias
de valor
Definiciones previas
1. ¿Qué ofrece la organización o cuál es el ámbi-
to de los productos/servicios que ofrecemos?
FIGURA 2.2 Marco estratégico requerido para desarrollar el foco.
1
Senge, P. (1998). La quinta disciplina: el arte y la práctica de
la organización abierta al aprendizaje. Madrid: Ediciones
Granica.
2. ¿A quién ofrecemos los productos/servicios
o a cuáles segmentos de mercado llega la
empresa con estos?
3. ¿Dónde los ofrecemos o cuál es el ámbito
geográfico en el que vendemos nuestros
productos/servicios?
Peter Senge (1998)1 indica que la palabra mi-
sión proviene del latín mittere que significa“lanzar”;
la misión también puede ser considerada“el propó-
sito”de la organización. Así, este concepto debe res-
ponder las siguientes interrogantes: ¿cuál es la razón
de ser de la organización? ¿Por qué existe? ¿Qué se
perdería si no existiera?
El propósito debe ser amplio, fundamental y
duradero; debe permanecer estable durante mu-
chos años, sin importar quiénes administran la
organización, y hasta que las condiciones competi-
tivas obliguen a ajustar la razón de ser. La función
del propósito es guiar e inspirar, no necesariamente
obtener ventaja o diferenciar.
En Lima, por ejemplo, se abrió un centro de
taekwondo para ofrecer clases de defensa personal
al vecindario. ¿Qué era lo que buscaban las madres
para sus hijos? ¿Entrenamiento en autodefensa,
un servicio de guardería después de la escuela o
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37. Capítulo 2 ¿Cómo lograr el foco estratégico?
18
reforzar la autoestima de sus hijos? Las madres no
estaban comprando clases de taekwondo, sino dis-
ciplina. De tal forma que el propósito de este centro
debería ser ofrecer clases de autodefensa, las que for-
talecen el carácter y la disciplina de los estudiantes. Si
el propietario del centro desconoce que este debe
ser su propósito, quizá arriesgue su supervivencia.
Buscar la relación entre lo que quiere ofrecer
(producto/servicio) y aquello que los clientes están
buscando, debe constituirse en un verdadero propó-
sito. Una vez concluido este análisis se puede proce-
der a redactar una o dos frases que den respuestas a
las preguntas formuladas arriba (Hax y Majluf, 1993)2
referidas a la misión de la organización.
Por su parte, la visión es una declaración del
futuro o sueño de la empresa. A diferencia de la mi-
sión, la visión debe ser muy breve, simple y fácilmen-
te entendible por todos, con el fin de poder usarla
como mensaje comunicacional para motivar a los
empleados de una compañía y transmitir al merca-
do lo que se quiere ser (Collins y Porras, 1994).3 Exis-
ten tres elementos clave que identifican la adecuada
definición y enfoque de una visión, de manera que
Dando respuesta a las tres preguntas
sobre la misión de la organización, una
empresa cementera la definió así:“So-
mos una empresa dedicada a producir
y proveer cemento y otros materiales
relacionados a clientes finales e in-
termediarios en todo el país. Nuestro
compromiso es ofrecer las mejores so-
luciones del mercado, basadas en una
combinación de servicios y productos
de calidad consistente, orientadas a
lograr una preferencia permanente de
nuestros clientes”.
2
Hax, A., y Majluf, N. (1993). Gestión de empresa con una visión estratégica. Santiago (Ch): Dolmen.
3
Collins, J. y Porras, J. I. (1994). Built to last: successful habits of visionary companies. New York: HarperCollins Publishers.
más importantes para alcanzar en el futuro. El“cómo”
representa aquellos elementos fundamentales para
lograr esta visión. En ocasiones no se incorpora el
“cómo” en las definiciones escritas de la visión para
que esta quede más suscinta y focalizada.
Por ejemplo, una empresa de distribución de
productos definió su visión así:
“En enero de 2018 tendremos una organiza-
ción líder en Centroamérica, que excederá las expec-
tativas del cliente en cuanto al tiempo de respuesta
esperado y ofrecerá una innovación continua de sus
productos. En este ejemplo se pueden distinguir los
tres elementos clave de la visión: el “cuándo” (enero
de 2018), el “qué” (líder a nivel regional en entrega
rápida de productos) y el“cómo”(a través de un ser-
vicio de excelencia y una innovación continua de
nuestros productos).
esta pueda ser considerada como una verdadera di-
rección estratégica para la organización: ¿cuándo?,
¿qué? y ¿cómo?
El “cuándo” es fundamental, ya que significa
un sentido de responsabilidad, compromiso y logro
de la principal meta de la organización, su visión. El
“qué”identifica la esencia de la estrategia, los logros
Idealmente, las visiones deben expresar
el“qué”en términos medibles. Por ejemplo, una
buena definición de visión es la generada por
una universidad que declaró: “[…] ser en 2015 la
quinta universidad del país”. En este caso se apre-
cia claramente el indicador bajo el cual la organi-
zación medirá su logro en el año 2015.

38. Insumos y marco estratégico requerido para desarrollar el foco 19
Por su parte, los valores son las expresiones que reflejan los principios bá-
sicos de comportamiento ético, tanto personal como corporativo, que deben
estar siempre presentes en una organización (Blanchard, O’Connor y Ballard,
1997).4 Por ejemplo, una empresa manufacturera colombiana definió sus va-
lores como: “Obramos con transparencia ética y rectitud en todos nuestros ac-
tos; proporcionamos igualdad de oportunidades para el desarrollo integral de
nuestros empleados e intermediarios; estimulamos el liderazgo, la creatividad, la
innovación y la toma de decisiones; respetamos las leyes y cumplimos nuestras
obligaciones; somos leales en las relaciones con la competencia”.
Modelo de innovación
estratégica
Con el objetivo de derivar los desafíos estratégicos innovadores (bajo la forma de
nuevos modelos de negocio o estrategias diferenciadoras) es preciso considerar
los cuatro componentes señalados en la figura2.3, a saber: scanner de las venta-
jas competitivas, búsqueda de relaciones de valor con los clientes, estructuración
de redes de valor y detección de discontinuidades del entorno. A continuación se
propone un cuestionario-guía de gran utilidad para definir con mayor certeza
nuestro modelo de innovación.
1. Respecto al scanner de las ventajas competitivas se requiere dar res-
puesta a las siguientes preguntas:
a. Resultados del negocio:
1.
Scanner
de
ventajas
competitivas
2.
Búsqueda
de
relaciones
de
valor
con
los
clientes
3. Estructuración de redes de valor
4. Detección de las discontinuidades del entorno
Búsqueda de una estrategia
diferenciadora o nuevos
modelos de negocios
• ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones del negocio?
• ¿Cuál es el grado de agotamiento de las estrategias seguidas por
la empresa?
• ¿De qué forma podemos cambiar dramáticamente los márgenes
del negocio?
FIGURA 2.3 Desarrollo del modelo de innovación estratégica.
4
Blanchard, K., O’Connor, M. y Ballard, J. (1997). Managing by values, San Francisco (CA):
Berret-Koehler Publishers.
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39. Capítulo 2 ¿Cómo lograr el foco estratégico?
20
b. Competencia:
• ¿Cuáles son los competidores más relevantes?
• ¿Qué podemos hacer nosotros que no hacen ellos? (¿cómo nos
salimos del rebaño?)
• ¿Cuáles de las ventajas competitivas que hoy tenemos (recursos
estratégicos tangibles o intangibles) podemos explotar y capita-
lizar más aún?
c. Industria:
• ¿Cuál es el nivel de commoditization5 de la industria en la que
participa la empresa?
• ¿Cómo nos salimos del commodity?
• ¿Cuáles son los dogmas o creencias de la industria?
• ¿Qué oportunidades se presentan al desafiar esos dogmas?
2. En cuanto a la búsqueda de relaciones de valor con los clientes se nece-
sita responder las siguientes preguntas:
a. Factores valorados por los clientes:
• ¿Cuál es la necesidad central del cliente que estamos satisfaciendo?
• ¿Qué atributos valora el cliente? ¿En qué orden y cuál es más im-
portante?
• ¿Cuál es el nivel de satisfacción que el cliente tiene con los fac-
tores valorados?
• ¿Cómo podemos mejorar sustancialmente el valor agregado
para el cliente?
b. Estrategia de precio:
• ¿Cuál es la estructura de valor de sus clientes (el valor que el
cliente le asigna a los beneficios que recibe)?
• ¿Cómo alinear el precio con el valor del producto/servicio?
c. Canales:
• ¿Cómo podríamos usar los canales actuales a fin de diferenciar-
nos claramente de la competencia y generar un valor significativo
para el cliente?
d. Experiencias con el cliente:
• ¿Cómo lograr que la relación con los clientes no sólo sea transac-
cional sino además emocional?
• ¿Cómo ofrecerle al cliente soluciones más integradas o diferentes?
• ¿Podemos ampliar el alcance de nuestros productos?
e. Posicionamiento de marca:
• ¿Cómo podemos mejorar el posicionamiento que hoy tienen
nuestras marcas?
• ¿Podemos explotar la marca más allá de lo que hacemos en la
actualidad?
f. Fidelización:
• ¿Podríamos innovar en la relación con el cliente de modo que
tenga un fuerte sentido de afiliación y fidelidad con la marca?
g. Segmentación:
• ¿Podemos ampliar los segmentos a los que estamos llegando?
3. En relación con la estructuración de redes de valor se recomienda con-
testar las siguientes preguntas:
5
Es el proceso por el cual los bienes que tienen valor económico y se distinguen en térmi-
nos de atributos terminan convirtiéndose en un “commodity” a los ojos del mercado o
los consumidores. Commodity por su parte, es un bien económico valioso cuyo precio es
fijado por el mercado. Los “commodity” son típicamente las materias primas, como el co-
bre, el petróleo, los granos, etcétera pero en la actualidad también hay muchos servicios
que cumplen con esas mismas características.

40. 21
¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña?
• ¿Cuáles son los principales proveedores?
• ¿Es posible acordar alianzas o jointventures con ellos para establecer
redes de valor?
• ¿Es posible desarrollar combinaciones distintas de recursos (algunos
nuestros, otros provenientes de terceros) para penetrar nuevos mer-
cados o servicios?
• ¿Qué recursos, competencias y activos de nuestros socios o aliados
podrían servir para alcanzar una mayor flexibilidad, una ventaja
competitiva, ofrecer una solución más completa a nuestros clientes
o incursionar en nuevos mercados o servicios?
• ¿Cómo podemos mejorar dramáticamente la cadena de valor y de
suministro?
4. Para la detección de las discontinuidades del entorno se requiere res-
ponder las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los nichos de mercado o espacios no cubiertos?
• ¿Cómo varía la tasa de cambio?
• ¿Qué efectos de segundo orden pueden tener los cambios que se
están produciendo?
• ¿Dónde no se están produciendo cambios?
• ¿Cuáles son los temas trascendentes de la sociedad (políticos, eco-
nómicos, sociales y tecnológicos) que pueden tener relación con
esta industria?
• ¿Qué cambios están ocurriendo con los consumidores?
• ¿Cómo podemos aprovechar estas oportunidades?
¿Qué es un mapa
estratégico y cómo
se diseña?
Como se mencionó antes, una buena manera, pero no la única, para conseguir el
foco es configurar un mapa estratégico que seleccione aquellos objetivos priori-
tarios y que generen mayor ventaja competitiva.
El mapa estratégico es una representación gráfica de cómo la empresa
piensa desarrollar su estrategia (Kaplan y Norton, 2004)6 y un modelo de cómo
pretende agregar valor en los próximos tres a cinco años. Para ilustrarlo se utiliza
un gráfico en vez de un texto, por ser la mejor forma de describir y transmitir un
concepto, especialmente cuando este (que es la estrategia) suele ser abstracto y
complejo.Además,conestoseapuntaalaraízdeunodelosproblemasmásrecu-
rrentes que aquejan actualmente a las organizaciones y que se refiere a la falta de
capacidad para transmitir la estrategia en términos claros y accionables. La mayoría
de las empresas que hoy cuentan con una estrategia explícita simplemente no la
comunicanasusempleadosonologranhacerlodemaneraqueestaseconviertaen
acción. Cuando una determinada organización quiere comunicar su estrategia,
por lo general utiliza mecanismos tradicionales como colgar en todas las depen-
dencias de la empresa un cuadro con su misión, visión y valores, ponerlo en la
intranet o enviar por mail las principales directrices estratégicas. Si bien lo ante-
riornoesincorrecto,síesinsuficiente.Parahacerdelaestrategiaalgooperativo hay
que traducirla en elementos más concretos y fácilmente recordables. El mapa
6
Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible out-
comes. Boston: Harvard Business School Press.

41. Capítulo 2 ¿Cómo lograr el foco estratégico?
22
ATRIBUTOS DE UN MAPA ESTRATÉGICO
• Simple, es decir, que se pueda transmitir fácilmente y que señale cómo hay
que ejecutar la estrategia.
• Focalizado en algunos pocos elementos esenciales cuya presencia debe
asegurarse.
• Integral, de modo que contenga todos los elementos fundamentales que se
requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en for-
ma balanceada.
• Estructurable en una página. Los mejores mensajes son los que se pueden
transmitir en un espacio limitado, ya que de lo contrario son imposibles
de retener.
desafío entonces es estructurar un mapa estratégico que sea simple, focalizado,
integral y tan claro que se pueda describir en una página.
¿Por qué es necesario
un mapa estratégico?
Las empresas actuales serán favorecidas con un mapa para comunicar la estra-
tegia, alinear esfuerzos y probar hipótesis. A continuación revisaremos cada uno
de estos objetivos.
• Comunicar la estrategia. Una de las grandes falencias de las empresas
radica en la ejecución parcial o nula de la estrategia, y una de sus causas
principales es la falta de comunicación de esta a los empleados. Si los
trabajadores de una empresa no conocen la estrategia es muy difícil
conseguir su compromiso y actuación en torno a ella. En muchos ca-
sos, el problema de la incomunicación se origina en el hecho que las
empresas ni siquiera tienen una estrategia explícita; en otros, porque
si bien la estrategia ha sido formulada, esta no se comunica de manera
entendible. Lo que habitualmente se comunica es la misión, la visión y
los valores. Esto no está mal, pero es insuficiente para generar un cam-
bio real en torno a ello. Por esto, el mapa estratégico es un diagrama
de gran efectividad, no solo para comunicar la estrategia, sino también
para poder entender realmente qué se quiere y cómo se va a lograr.
estratégico logra, en buena parte, este objetivo; el resto se alcanzará con las
otras etapas de la metodología.
El mapa estratégico funciona como los planos de arquitectura de un edi-
ficio. ¿Se imaginan ustedes que una empresa constructora pueda edificar una
obra sin contar con los planos de arquitectura? Difícil, por no decir imposible. El
riesgo que se correría sería demasiado grande y si se lograra construir el edifi-
cio, sería sólo gracias a mucho esfuerzo, suerte o casualidad. Cualquier empresa
constructora profesional encargaría los planos a una oficina de arquitectura a
pesar del tiempo y del costo implicados.
De la misma forma, las empresas necesitan planos, no de arquitectura, sino
de gestión. Lamentablemente, hoy encargamos proyectos a distintas áreas de
una empresa sin entregar esos planos. Muchas veces ni siquiera se da a conocer
el plano general o una descripción de la estrategia que se desea implementar. El

42. ¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña? 23
• Alinear esfuerzos: Generar un claro entendi-
miento sobre la dirección hacia la que se di-
rige la empresa, provoca como resultado un
alineamiento del trabajo. Teniendo claro el
rumbo que llevaremos es más fácil “remar”
para el mismo lado.
• Probar hipótesis: El mapa estratégico no sólo
es una representación de la estrategia, sino
que también es un modelo de las relaciones
causa-efecto.Sinembargo,laformulación de
estas relaciones no es más que un conjunto
dehipótesisqueensumomentoresultande
toda lógica, pero que deberán ser probadas
o refutadas.
Componentes
de un mapa
estratégico
Los componentes esenciales de un mapa estratégico
son las perspectivas, los objetivos, las relaciones causa-
efecto y los temas o pilares.
Perspectivas. Un mapa estratégico debe expli-
citar las perspectivas o dimensiones clave necesarias
para garantizar la creación de valor a los diferentes
stakeholders7 delaorganización;esdecir,lascategorías
enlas cuales la organización tendrá que balancear su
desempeño. Diversas herramientas gerenciales y de
calidad utilizan múltiples perspectivas para controlar
el impacto integral de las acciones. Entre estas pode-
mos nombrar las siguientes: Malcolm Baldrige Natio-
nal Quality Award;8 Six Sigma;9 Lean Six Sigma; y, 10
Balanced Scorecard11 (MBNQA, 2008; Pyzdek, 2003;
Shinkle, G., Gooding, R., y Smith, M., 2004; Kaplan y
Norton, 2000).
Cada una de estas herramientas utiliza un en-
foque particular que provee al mapa una “persona-
lidad” especial respecto a sus necesidades particu-
lares. Por ejemplo, el mapa del MBNQA incluye seis
perspectivas diferentes de enfoque y balanceo del
desempeño (NIST, 2013).12 Podemos notar que el
mapa del MBNQA, a diferencia de otros, otorga gran
importancia estratégica al liderazgo, a la responsabi-
lidad social y a la efectividad organizacional.
Nuestra opinión es que las perspectivas deben
ser acondicionadas a la situación de cada empresa.
No olvidemos que uno de los objetivos fundamen-
tales de tener un mapa estratégico son los efectos
comunicacionales y, por ello, lo ideal es estructurar
las perspectivas de acuerdo con lo que se desea
enfatizar. Por ejemplo, en una institución guberna-
mental del área de la salud, se decidió utilizar seis
perspectivas: el impacto social, la optimización fi-
nanciera, la calidad de servicio, la prevención de
salud, la efectividad operativa y la excelencia en
capital humano; como se aprecia en la figura 2.4,
7
Entenderemos por stakeholder cualquier persona o grupo de interés que se ve afectada por las actividades de una or-
ganización; por ejemplo, los trabajadores, sus accionistas, las asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles
y gubernamentales, etcétera.
8
Baldridge National Quality Program. (2008). Criteria for performance excellence. Gaitherburg (MD, EUA). Disponible en:
http://www.nist.gov/baldrige/publications/archive/upload/2008_Business_Nonprofit_Criteria.pdf
9
Pyzdek, Th. (2003). The Six Sigma Handbook. NewYork: McGraw Hill.
10
Shinkle, G., Gooding, R., y Smith, M. (2004). Transforming strategy into success: how to implement a lean management
system. New York: Productive Publications.
11
Kaplan, R. Norton, D. (2000, 1 de septiembre). Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review,
pp. 167- 176.
12
National Institute of Standards and Technology (NIST). (2013). Baldrige Performance Excellence Program. Disponible en:
http://www.quality.nist.gov/Business_Criteria.htm

43. Capítulo 2 ¿Cómo lograr el foco estratégico?
24
Generar impacto en la salud nacional
CALIDAD DE SERVICIOS
IMPACTO SOCIAL
Ampliar
cobertura
Otorgar calidad
de atención
Ofrecer salud preventiva
para asociados
PREVENCIÓN DE SALUD
Crecer en
ingresos
Optimizar
recursos
Generar mayor
productividad
institucional
OPTIMIZACIÓN FINANCIERA
Aseguar calidad
de procesos
Aumentar eficiencia
de procesos
EFECTIVIDAD OPERATIVA
Generar ambiente y cultura
organizacional de servicio
EXCELENCIA EN CAPITAL HUMANO
FIGURA 2.4 Las seis perspectivas del mapa estratégico de una institución de salud gubernamental.
para esta institución lo más relevante era el impac-
to social, representado en la calidad de los servicios,
así como la optimización financiera y la importancia
otorgada a la prevención.
Objetivos estratégicos. Los principales objeti-
vos estratégicos que se deben definir para cumplir
con la estrategia, se refieren a las aspiraciones o el
impacto final que queremos lograr. Típicamente, los
objetivos se dibujan como óvalos o rectángulos y se
configuran con una frase compuesta idealmente por
un verbo en infinitivo (que denota la acción), con un
sustantivo (que denota el objeto) y un adjetivo (que
perfila la característica diferenciadora). Por ejemplo,
el objetivo estratégico“despachar el producto opor-
tunamente” impulsa la acción de buscar la entrega
a tiempo de un producto. A modo de ejemplo, la
figura 2.5 plantea los objetivos estratégicos (como
óvalos) de una empresa agroindustrial.
Relaciones causa-efecto. Las relaciones
causa-efecto describen lo que debemos hacer para
generar el fin último de la organización, ya sea la
rentabilidad, en el caso de empresas con ánimo de
lucro, o el impacto social, en el caso de las compa-
ñías sin fines lucrativos. El mapa estratégico revela
la cadena de hipótesis que estamos asumiendo y
que es necesaria para el objetivo de agregar valor.
La secuencia completa parte de los conocimientos,
información o know-how organizacional, siendo esta
la base para poder generar el valor o impacto social
deseado; este capital intangible impacta positiva o
negativamente sobre los procesos internos, en la
medida en que estos se encuentren o no alineados.
Por ejemplo, no sacamos nada con tener personas
competentes en chino mandarín, si la empresa no
tiene pensado entrar en el mercado asiático en el
mediano plazo. El capital intangible mencionado
sólo agrega valor en la medida en que contribuya
con la estrategia. Por otra parte, para poder entregar
al cliente la propuesta de valor definida, se requiere
©
Prof.
Antonio
Kovacevic
y
Prof.
Álvaro
Reynoso

44. ¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña? 25
que la empresa desarrolle correctamente ciertos
procesos. Acá lo correcto tiene que ver con el grado
de alineamiento de los procesos con la estrategia.
Finalmente, la oferta que les hagamos a nuestros
clientes se traducirá en buenos resultados financie-
ros en la medida en que sea una propuesta diferen-
ciadora de la competencia.
En la figura 2.6 se plantea la cadena de cau-
sa-efecto para que una empresa pueda generar
ingresos por nuevos productos. De hecho, si ese
es el objetivo financiero, entonces necesariamente la
propuesta de valor tiene que estar conformada por
una oferta variada de productos antiguos y nuevos.
Para lograr lo anterior se requiere que al menos dos
procesos funcionen efectivamente: el desarrollo de
FIGURA 2.5. Ejemplo de objetivos estratégicos de una empresa agroindustrial estructurados según sus stakeholders.
P1
Implementar
procesos de
innovación de
productos
C1
Ofrecer, a plena satisfacción
del cliente, productos innovadores
con alto valor nutritivo
y cuidado de la salud.
F2
Crecer a través de
productos actuales y nuevos
en mercados locales e
internacionales
C2
Cumplir los
requerimientos del cliente:
calidad y plazos
de entrega.
P3
Mejorar la calidad
de los productos,
reduciendo desperdicios
y mermas
P2
Reducir
tiempos de ciclo
de procesos
P4
Incrementar
la productividad
por hectárea
A1
Crear un ambiente de
trabajo que desarrolle
la creatividad
A2
Mejorar la
productividad
del personal
F1
Maximizar
la rentabilidad
F3
Reducir
costos de operación
Perspectiva
del
capital
humano
Perspectiva
de
procesos
Perspectiva
de
clientes
Perspectiva
financiera
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Kovacevic
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Álvaro
Reynoso

45. Capítulo 2 ¿Cómo lograr el foco estratégico?
26
nuevos productos y el análisis anticipado de las necesidades de los clientes.
Finalmente, estos procesos no van a poder operar adecuadamente a menos
que se cuente con una cultura innovadora y con información oportuna sobre
el cliente y la competencia. Evidentemente, no existe total certeza de que estas
relaciones de causalidad sean ciertas; es sólo una presunción que tendrá que
comprobarse con el tiempo.
Retomando el ejemplo de la empresa agroindustrial, en la figura 2.7 se
aprecian los mismos objetivos, pero ahora interconectados con flechas que de-
notan las relaciones causa-efecto.
Generar ingresos
por nuevos productos
Desarrollar nuevos
productos
Anticipar necesidades
de los clientes
Desarrollar una
cultura innovadora
Contar
con información
oportuna del cliente y
la competencia
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
Perspectiva
de
procesos
Perspectiva
de
clientes
Perspectiva
financiera
Propuesta de valor:
ofrecer una excelente
variedad o funcionalidad
FIGURA 2.6 Relaciones causa-efecto para generar ingresos por nuevos productos.
C2
Cumplir los
requerimientos del cliente:
calidad y plazos
de entrega
P2
Reducir
tiempos de ciclo
de procesos
F1
Maximizar
la rentabilidad
Perspectiva
del
capital
humano
Perspectiva
de
procesos
Perspectiva
de
clientes
Perspectiva
financiera
C1
Ofrecer, a plena satisfacción
del cliente, productos
innovadores con alto valor
nutritivo y cuidado
de la salud
F3
Reducir costos
de operación
F2
Crecer a través de
productos actuales y nuevos
en mercados locales e
internacionales
P3
Mejorar la calidad
de los productos,
reduciendo
desperdicios
y mermas
P4
Incrementar
la productividad
por hectárea
A2
Mejorar la
productividad
del personal
P1
Implementar
procesos de
innovación de
productos
A1
Crear un ambiente de
trabajo que desarrolle
la creatividad
FIGURA 2.7 Ejemplo de objetivos estratégicos de una empresa agroindustrial
conectados con relaciones causa-efecto.
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Antonio
Kovacevic
y
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Álvaro
Reynoso
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y
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Álvaro
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46. ¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña? 27
Temas o pilares estratégicos. También conocidos como “rutas de agre-
gación de valor”, los temas estratégicos se refieren a segmentos verticales del
mapa que apuntan a un aspecto específico de la estrategia. Hay tres razones por
las cuales se hace aconsejable estructurar un mapa con estos pilares estratégi-
cos. La primera tiene que ver con la comunicación, pues transmitir los objetivos
estratégicos de un mapa no es fácil, especialmente cuando queremos que los
diferentes niveles de la empresa los retengan. Por ello, definir sólo dos o tres te-
mas o pilaresestratégicoseslomásrecomendable.Ensegundolugar,nodebemos
olvidar que la razón principal por la que estamos haciendo el mapa es para al-
canzar el foco (recordemos que aún estamos en laetapainicialdeimplementación
del diamante de la excelencia). El tener en mente que la cantidad de objetivos
estratégicos debe ser limitada (idealmente no más de 10 en total) ayuda a otor-
gar foco a la estrategia. Finalmente, la tercera razón por la que es recomendable
estructurar pilares estratégicos es porque a partir de esta estructura es posible
asignar equipos de trabajo que velen por alcanzar un óptimo desempeño en
cada uno de ellos. El grupo debe ser multidisciplinario, ya que debe capturar
tanto los aspectos financieros como los comerciales, operacionales, informáticos
y de capital humano. El equipo debe asegurar que todas las áreas funcionales
que contribuyen con alguno de los objetivos de su línea estratégica empujen la
carreta en el sentido y forma correctos.
Los temas estratégicos pueden dar origen a rutas de generación de valor.
Estas son secuencias de causa-efecto + impacto, alrededor de las cuales debe
tener lugar la creación de valor, la ejecución de la estrategia y la validación (o
invalidación) de esta, tal como se aprecia en la figura 2.8.
Si observamos nuevamente la figura 2.4, donde se ilustra el mapa estraté-
gico de una empresa agroindustrial, apreciaremos que los objetivos ahí expues-
tos se pueden reordenar en tres temas o pilares estratégicos, con sus respectivas
rutas de valor. De esta forma se enfatizan en los tres aspectos más centrales de
la estrategia para esta empresa: innovación continua, excelencia en el servicio y
productividad en las operaciones (figura 2.9).
FIGURA 2.8 Secuencia de causa-efecto + impacto.
Para qué
Cómo
Qué
Causas
Efectos
Impactos
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