GESTIÓN POR PROCESOS modulo 1

Instructor: MsF. Econ.Félix Campoverde Vélez
GESTIÓN POR PROCESOS
MODULO 1
C&C
CONSULTING EMPRESARIAL
“Existen dos tipos de organizaciones:
aquellas que cambian y las que desaparecen.”
Peter F. Drucker
C&C

2
ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE
PROCESOS
1. Principios fundamentales de la empresa y su entorno
2. Enfoque basado en procesos
3. Procesos basados en la creación de valor
4. ¿Cómo planificar el sistema de gestión de la calidad de los
procesos ?
C&C
MsF.Econ. Félix Campoverde Vélez
(CONSULTORIAY ASESORIA EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL)
“Quién no conoce sus procesos empresariales no
puede evaluar, y mitigar los riesgos empresariales.

OBJETIVO
3
UTILIZAR CONCEPTOS Y
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN POR
PROCESOS, A FIN DE GARANTIZAR LA
OPTIMIZACIÓN Y EL MEJORAMIENTO
CONTINUO DE LOS PROCESOS EN EL
NEGOCIO, PARA LA GESTIÓN Y
CONTROL DE LOS RIESGOS EN LA
EMPRESA.
C&C

4
PRINCIPIOS
FUNDAMNETALES DE LA
EMPRESA Y SU ENTORNOC&C

5
C&C

6
C&C

7
C&C

8
C&C

9
C&C

10
¿POR QUE LA GESTIÓN POR PROCESOS?
Gestión por procesos es una forma de organizar el
trabajo para que la gente pueda concentrar su esfuerzo
en alcanzar resultados significativos para sus clientes.
La gestión por procesos es responsabilidad de todos los
integrantes de la organización
Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes
como lo son sus procesos.
C&C

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FACTORES DE IMPACTO PARA LA GESTION POR PROCESOS
FACTORES EXTERNOS
•Globalización de la competencia
•Homogeneidad Consumidores
•Impacto en la tecnología
•Madurez mercado
•Económicos y políticos
•Sociales y culturales
•Hechos Fortuitos
FACTORES INTERNOS
Introducción de nueva tecnologías
•Nuevos Productos
•Expansión hacia nuevos mercados
•Sistema organizacional
•Tipo de liderazgo administrativo
•Dirección y Control
Profundos
Cambios
Procesos
QUEIMPLICAN…
Mayor innovación
Incremento productividad
Capacidades Humanas
Una nueva forma de dirigir
ISO 9001:2008 dice,
"El diseño y la implementación
del sistema de gestión de la
calidad de una organización
están influenciados por el
entorno de la organización, los
cambios en ese entorno y los
riesgos asociados con ese
entono”
C&C

12
En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que
a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
Producto
Terminado
Flujo de Caja
Ganancias
Cliente
Satisfecho
Materia Prima
Recurso
Humanos
Maquinaria
Habilidad
gerencial
Requisito de los
clientes
Seguimiento y control
Riesgo
Proceso(ISO9000:2000): Conjunto de actividades mutuamente relacionada o
que interactúan los cuales transforman elementos de entrada en resultados
C&C

13
Males comunes en las organizaciones
 Excesiva jerarquía
 Enorme burocracia
 Lentitud
 Proteccionismo
 Excesiva tolerancia a Errores o fallas
 Amarrada a viejos dogmas
 Excesivo énfasis en la división
del trabajo
 Tareas satisfacen necesidades
internas
 Eficiencia de unos a costa de
otras
 Coordinación es fuente de
conflictos
 Tareas de impacto sin
responsables
La gestión por procesos marca la pauta del
funcionamiento de una empresa e influye en
la concienciación de sus empleados en del
desempeño de sus labores.
C&C

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 Elaborar modelos de procesos muy complejos, con una documentación exigente.
 No llevar los procesos al día a día de las personas,
 Los procesos se quedan en los manuales, no se aplican.
 Ansiedad por automatizar de tareas rutinarias.
 Falta de alineación del plan de carrera y desarrollo del personal.
 Falta de un modelo de compensación variable, premiando la acción.
 Falta de armonía con otras iniciativas (ej. calidad, costos ABC, scorecarding)
No se incorpora en la cultura de la organización:
– Legitimar comportamientos funcionales
– Premiar el esfuerzo y no el logro
–Reconocer mas la capacidad para resolver problemas que para evitarlos
– Agilizar el trabajo mas por favoritismos que por responsabilidad
¿En qué han fallado las empresas?
C&C

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Los beneficios de la Gestión por Procesos
 Simplificar operaciones y métodos de trabajo
 Evaluar la eficiencia, eficacia, calidad y productividad de los procesos
 Identificar y analizar los riesgos Fortalecer la autonomía de gestión
 Mejorar la satisfacción del usuario e integrar la cadena de operaciones
en repuesta al cliente.
 Reducir la exposiciones al riesgo
 Clarificar roles y responsabilidades (accountability).
 Identificar oportunidades de innovación y aprovechar las competencias
de cada colaborador para operar la especialidad de cada proceso
 Minimizar las quejas de los usuarios
 Obtener mejores controles no más controles
 Orientar el esfuerzo de cada proceso hacia su misión o razón de ser,
reconociendo el apoyo de otros procesos para lograr un objetivo común.
 Orientar el esfuerzo de los equipos hacia sus especialidades y
necesidades prioritarias.
C&C

16
Norma ISO 9001-2008
El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una
organización están influenciados por: su entorno de negocio, cambios en ese
entorno, o riesgos asociados con ese entorno;
sus necesidades cambiantes;
sus objetivos particulares;
los productos que proporciona;
los procesos que emplea;
su tamaño y la estructura de la organización
Conceptos Básicos
•Todos estamos involucrados en algún proceso de la organización
•Una organización es una cadena de procesos
•No existe producto y/ o servicio sin un proceso.
•No existe proceso sin un producto o servicio
C&C

QUE SON LAS NORMAS ISO
17
ISO Internacional Standard Organization
ISO la Organización Internacional para la Estandarización, fue creada en 1947
con sede en Ginebra, Suiza.
ISO 9000 fue publicada en 1987
ISO está compuesta por 91 países miembros y sus objetivos es desarrollar y
promover estándares internacionales.
La ISO 9001: 2000 Sigue un enfoque basado en “procesos”
Los estándares ISO son elaborados a través de comités técnicos, subcomités y grupos
de trabajo.
La norma ISO 9001:2008 no contiene nuevos requisitos a los ya incluídos en la
versión anterior del año 2000 , pero proporciona aclaraciones a los requisitos
existentes tras la experiencia adquirida en 8 años de aplicación de la norma
ISO 9001:2000 por empresas de todo el mundo, e introduce cambios al objeto de
mejorar la consistencia con la norma ISO 14001:2004. (Gestión ambiental)
C&C

18
CASO: Proceso de podar el césped
Entrada ResultadoPreparar
podadora
Podar el
césped
Deshacerse
De los
recortes
Podar el
césped
Para describir y analizar el desempeño de proceso tenemos:
Práctica, medición, y permisor
LA GESTIÓN POR PROCESOS
Examina una actividad para verificar que las entradas, el proceso y las salidas se
están ejecutando de acuerdo con los requisitos definidos. También para ver la
necesidad de tomar acciones correctivas o la posibilidad de mejoras.
C&C

19
Una práctica es un método o técnica que se emplea para desarrollar un paso
de proceso. Las prácticas describen cómo se realiza un paso dentro de un
proceso de trabajo
El ejemplo siguiente muestra dos prácticas que se asocian al proceso de
podar el césped: una podadora motorizada de gasolina y un patrón
rectangular de cortes.
Paso del proceso
Podar el césped
Cómo se realiza el trabajo:
•Podadora motorizada a gasolina
•Patrón rectangular de poda
¿Qué es una PRÁCTICA?
C&C

20
¿Cómo se relaciona una práctica con un proceso?
Por lo general, un proceso contiene muchas prácticas. ¿por qué ? Debido a
que cada proceso consiste de múltiples pasos, y que cada uno de ellos
contiene una o más prácticas.
•Podadora motorizada a gasolina
•Patrón rectangular de poda
Podar el césped
Eliminación de Recortes
de césped
Reciclar
¿Qué es una Medición?
Cuantifica el desempeño de un proceso. En el proceso de podar el
césped, se podría tener interés en medir el tiempo de ciclo, es decir, el
tiempo total que transcurre desde el inicio hasta la conclusión del
proceso.
C&C

21
¿Cómo se relaciona una práctica con una medición?
Una medición cuantifica el efecto de instalar y utilizar una o más prácticas.
Suponer que existe interés en el uso de combustible. En tal caso, dos
mediciones posibles para el proceso de podar el césped podrían ser:
El costo por unidad de combustible ( Litros o galones).
Numero de veces que se llena el tanque en cada poda.
Un cambio en la práctica de una poda motorizada de gasolina por una
eléctrica o de impulso manual, se revelaría de inmediato en ambas
mediciones.
Relación entre práctica y medición
PRÁCTICA
Podadora
Motorizada a
Gasolina
•Costo por litro o galón
•Cantidad de veces que se llena el
tanque en cada poda
MEDICIÓN
Reconocer que la medición revela el efecto de utilizar una o más prácticas para realizar un paso de proceso, es
un aspecto importante también en el benchmarking
C&C

22
¿Qué es un permisor?
Un permisor es cualquier condición o factor que influye en la eficacia de una
práctica.
Para la práctica ( podadora motorizada a gasolina), la condición del césped
(humedad, carencia de basura), la claridad y accesibilidad de las instrucciones
escrita para operar la podadora, además de la eficacia de la capacitación y
experiencia de la persona, influyen de manera directa en los resultados que se
esperarían.
Instrucciones de
operación de
la podadora
Podar el
césped
Podadora motorizada de gasolina
Capacitación
y experiencia
del operario
del jardinero
Condición
del Césped
Muchas veces, es la calidad de los permisores presentes lo que suponen que
una “mejor práctica” determinada sea eficaz
C&C

Proceso Procedimiento
Transforman entradas en salidas por medio de
recursos
Definen las secuencias de pasos para realizar
una tarea
Los procesos se comportan, son dinámicos Los procedimientos existen, son estáticos
Están impulsados por lograr resultados Están impulsados por finalizar la tarea
Los procesos se operan y gestionan Los procedimientos se implementan
Se centran en la satisfacción de los Stakeholders Se centran en el cumplimiento de la Norma
Contiene actividades hechas por diferentes
personas que tienen objetivos comunes
Contienen actividades hechas por diferentes
personas que tienen diferentes objetivos
23
Procesos vs. Procedimiento
Proceso.-
Conjunto de actividades o que
interactúan, las cuales transforman
entradas en salidas.
Procedimiento.-
Forma específica para llevar a cabo
una actividad o procesos.
ISO.9000-2000
C&C

24
Enfoque basado
en procesos
Dentro de la ISO 9001:2000,
Apartado 0.2:
C&C

25
Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un
sistema de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión
de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso
d) la mejora continua de los procesos en base a medidas objetivas.
El enfoque basado en los procesos
C&C

26
MEJORA CONTINUA DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN
GESTIÓN DE
RECURSOS
C
L
I
E
N
T
E
S
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
C
L
I
E
N
T
E
S
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
MEDICIÓN
ANÁLISIS
Y MEJORA
REALIZACIÓN
DEL
PRODUCTOEntrada Salida
Producto
ISO 9001:2000
Actividades que aportan valor
Flujo de información
C&C

(CONSULTORIAY ASESORIAS
EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 27
ISO 9001:2000
MODELO SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN
PROCESOS
C&C

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 28
Organización funcional a la organización por proceso
Un sistema organizacional se asemeja al sistema biológico por
una marcada interdependencia entre sus componentes, de tal
manera que un cambio en una parte causa impacto en las otras.
C&C

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 29
Características de la Gestión por Procesos
C&C

30
Enfoque basado en Procesos
Se ha identificado tres tipos indicadores que permiten la
evaluación de la gestión a diferentes niveles, áreas, funciones, componentes o
puntos de observación en general:
EFICIENCIA: de utilización de recursos e insumos;
EFICACIA: de obtención de resultados en productos o servicios;
EFECTIVIDAD: de generación de impactos en el entorno.
C&C

Participación del personal
 Concientización
 Comunicación
 Trabajo en equipo
 Pensar en bien estar común y no individual
 Involucramiento de todos
ISO TRABAJA CON LAS PERSONAS ,
SI NO EXISTEN PERSONAS COMPROMETIDAS
LOS PROCESOS NO FUNCIONAN
31
El enfoque basado en los procesos
C&C

Sistema de gestión de calidad en los procesos
32
El apartado 4.1: Requisitos generales.
“La organización debe:
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión
de la calidad y su aplicación a través de la organización.
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos
c) determinar los criterios y métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación como el control de estos
procesos sean eficaces.
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos
procesos
C&C

Sistema de gestión de calidad en los procesos
33
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos
f) implementar las acciones necesarias para conseguir los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.”
• El apartado 8.2.3.: Seguimiento y medida de los procesos.
“La organización ha de aplicar los métodos necesarios para el
seguimiento y, cuando sea aplicable, la medida de los procesos del
sistema de gestión de calidad.
Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para
alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones
correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad
del producto.”
C&C

34
METODOLOGÍA PARA DEFINIR PROCESOS
PASO 1: Selección de un proceso
Ejercicio I:
a) En la fila “Objetivo de la unidad administrativa” anota un
objetivo de tú unidad.
a) En la columna procesos escoge 3 procesos considerando el
objetivo de tu unidad.
b) En las columnas Inicio /fin define los límites de tú proceso
contestando a la siguiente pregunta:
¿Desde donde y hasta dónde tengo control del proceso?
c) En la columna tipo clasifica tú proceso en: clave, estratégico
soporte
C&C

35
C&C

36
Los modelos de gestión y el enfoque basados
en procesos
SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema para establecer las
políticas y los objetivos, y para
lograr dichos objetivos. ISO
9000:2000
SISTEMA DE GESTIÓN
Esquema general a procesos
y procedimientos que se
emplean para garantizar que
la organización realiza todas
las tareas necesarias para
alcanzar sus objetivos.
Modelo EFQM (Total
Quality Management)
C&C

37
C&C

38
Procesos basados en
la creación de valor
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del
cliente se determinan y cumplen con el propósito de aumentar
la satisfacción del cliente Norma ISO.9001:2000 (7.2.1 y 8.21)
C&C

39
Identificar clientes y sus necesidades y expectativas,
porque “EL CLIENTE ES LA PIEDRA ANGULAR DE TODO NEGOCIO”.
“Quién no conoce sus procesos empresariales no puede
evaluar ni mitigarlos los riesgos empresariales.
SI CONOCEMOS NUESTROS PROCESOS, EMPRESARIALES
CONOCEMOS EL TIPO DE CLIENTES QUE TENEMOS
POR ESO NUNCA DES DE LO QUE NO QUIERES RECIBIR
C&C

40
Análisis del Valor Agregado
Es una herramienta diseñada con el propósito de medir la eficiencia de los
procesos, determinados en cada una de las actividades, la contribución que
tiene en la satisfacción de las necesidades del cliente.
Las etapas de este análisis se dividen en:
Eliminar: Los procesos o actividades que no agregan valor
Combinar: Las actividades que no se puedan eliminar, buscando que
puedan ser ejecutadas de las forma más eficiente y con el menor costo
posible.
Mejorar: Las actividades restantes que agregan valor y no pueden ser
eliminadas
Actividades que agregan valor.
a) Actividades que agregan valor al
Cliente
b) Actividades que agregan valor a
la Empresa
Actividades que no agregan valor
• Actividades de Preparación
• Actividades de Inspección
• Actividades de Espera
• Actividades de Movimiento
• Actividades de Archivo
C&C

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 41
Perfil competitivo.- Factores determinante de la rentabilidad de un negocio
Figura 2. La cadena de valor genérica. Fuente: Porter, M. E. Estrategia Competitiva (Primera ed.). CECSA. México, 1982.
La cadena de valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones
que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una
organización para proporcionar al consumidor un producto y un
servicio de calidad.
El último eslabón de la cadena de cadena es el consumidor, quién es el
que impulsa el resto de los procesos hacía la satisfacción de sus propias
necesidades.
La cadena de valor
C&C

42
Deseos, necesidades y
expectativas del cliente
Captación de lo que el cliente
quiere
Creación y entrega de valor del
Proveedor hacia el cliente
Juicio de valor esperado para
Seleccionar el proveedor
Oferta de producto y/o servicios
Valor percibido comparado con
Esfuerzo realizados
Satisfacción del cliente
Proceso de creación de valor para la
satisfacción del cliente
El consumo es el único fin y propósito de la producción. Se debe prestar
atención a los intereses del productor sólo en la medida en que aquellos
estimule los del consumidor. Adam Smith 1776
C&C

EL METODO DE LOS SIETE PASOS PARA LA
MEJORA DE PROCESOS
1. Definir los limites del proceso.
2. Observar los pasos del proceso
3. Recolectar los datos relativos al proceso
4. Analizar los datos recolectados
5. Identificar las áreas de mejoras
6. Desarrollar mejoras
7. Implementar y vigilar las mejoras
GUBERNAMENTALES)
43
•Los sistemas de gestión de calidad tienen que ver con el
modo como se dirige la empresa.
•No se debe confundir las normas del sistema de gestión de
calidad con las normas de producto
C&C

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 44
Caso: Fabrica de trajes de seguridad industrial
El director general de la empresa “Seguridad Industrial S.A” está impaciente por usar el nuevo
sistema microcomputacional que acaba de adquirir la empresa. Recuerda que un amigo le
recomendó a una compañía desarrolladora de software muy eficiente y llama para solicitar sus
servicios.
El tiene en mente implementar un sistema de facturación al cliente que le permita emitir facturas
y notas de ventas automáticamente, así como le ayude a llevar un registro de ventas realizadas.
Al llegar el analista de sistemas al negocio es invitado a pasar y se establece una entrevista que en
forma general se desempeña de la siguientes manera:
Analista:¿Tiene usted una idea de la aplicación que le puede dar su hardware?
Director: Si creo que sería útil ayudándonos a facturar y registrar las ventas.
Analista: ¿Cuál es su volumen de ventas?
Director: Facturamos de 2 a 3 veces por semana, pero las cantidades de cada venta es
considerable.
Analista:¨¿Podría explicarme de manera general cual es la operación de su negocio?
Director: Nuestro giro principal es la producción y venta de trajes de seguridad industrial, en
pocas palabras nuestro proceso operativo es como sigue: recibimos las ordenes de compra de los
clientes, cotizamos y establecemos fechas de entrega a la brevedad posible, si el cliente acepta
nuestras propuestas concretamos la operación y procedemos a fabricar los trajes. Una vez
terminados, se efectúa la entrega.
C&C

45
Caso: Fabrica de trajes de seguridad industrial
Analista: ¿A tenido problemas en algunas fases de este proceso?
Director: Así es, en primer lugar el proceso de cotización es tardado y porque es difícil checar la
cantidad de materia prima que lleva cada pedido. Así como el costo real de ésta al momento de
cotizar y por lo tanto es difícil fijar un precio que deje el porcentaje de ganancia deseado. Además
al momento de establecer la fecha de entrega hacemos estimados debidos a falta de información
acerca de la existencia de materia prima en nuestro almacén.
Analista: ¿Esto le ocasiona problemas con sus clientes?
Director:¿Ciertamente si, de hecho a habido casos en que no cumplimos con la fecha de entrega
prometida debido a la falta de materia prima.
Analista: Además del servicio al cliente. ¿qué otro problemas le ocasiona esta situación?
Director: Bueno, en algunos pedidos hemos tenido que sostener precios a nuestros clientes que
están por debajo de nuestros costos.
Analista: Creo poder hacerle una sugerencia de una aplicación que puede ayudarle a resolver
estos problemas.
Director: Explíqueme por favor.
1.- Cree que la idea inicial del director de “Trajes Industriales S.A” sacaría el provecho adecuado
a su nueva microcomputadora?,Explique.
2.- ¿Qué sugerencia piensa que le hará el analista al director?
C&C

46
C&C

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 47
C&C

GUBERNAMENTALES) 48
¿Cómo planificar el
sistema de gestión de la
calidad de los procesos ?
Norma ISO 9001:2000 Numeral 5.4.2C&C

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 49
El GRADO DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEPENDE DE
SI LOS PRODUCTOS QUE USTED ELABORA O LOS SERVICIOS
QUE PRESTA SON:
 De la naturaleza repetitiva
 Orientados hacia un proyecto
 De naturaleza innovadora; o
 Una combinación de las anteriores
Consideraciones:
Todo proceso debe tener una persona encargada de
garantizar la eficiencia del mismo
La empresa deberá seleccionar los procesos críticos, así
como los responsables de que aquellos engranen en el
funcionamiento integral de la institución.
C&C

GUBERNAMENTALES) 50
El Mapa de procesos
El mapa de procesos es la identificación de la estructura de
proceso que conforman el sistema de gestión.
Clientes/Proveedores
Procesos
Estratégicos
Procesos
Operativos
Procesos
De Apoyo
Clientes
Clientes/Proveedores
Proceso de
planificación
Proceso de
Gestión de
Recursos
Proceso de
Medición y Análisis
Clientes
Proceso de
Realización
del Producto
C&C

51
Secuencia Encargadodel proceso Tiempo Descripcióndel proceso Observación
DESCRIPCIÓNANALITICADEL PROCESO
C&C

52
1 BAJO
2 MEDIO
3 ALTO
PROCESO
GRADO DE IMPORTANCIA
FASE DE SELECCIÓN DEL PROCESO
PRIORIZACION
CRITERIO DE VALORACIÓN
C&C

53
TIPOS DE PROCESOS
Según el cliente al cual vayan dirigidos se dividen en:
1.- Clave: Son aquellos que afectan de modo directo la prestación de un
servicio y por lo tanto a la satisfacción del cliente.
Ejemplos: procesos relacionados con la enseñanza-aprendizaje.
2.- Estratégicos: Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la
estrategia de una institución.
Ejemplo: procesos relacionados con el Programa Institucional de Calidad.
3.- Soporte: Son aquellos que permiten la operación de la institución.
Ejemplo: procesos administrativos, pagar nómina.
C&C

54
TIPOS DE PROCESOS
C&C

55
EL PROCESO POR ÁREA INVOLUCRADAS
1.- Macro procesos : Proceso global, de gran alcance que normalmente
suele atravesar las delimitaciones de una unidad o área de trabajo.
2.- Micro procesos : Un proceso más definido compuesto de una serie de
pasos y actividades detalladas. Podría ser llevado a cabo por una sola
persona.
Un micro proceso puede convertirse en un subproceso de un macro proceso.
Ejemplo:
Sistema: Control Financiero y Administrativo
Proceso: Gestión de la tesorería
Recursos: Contables, administrativos/ ordenadores, caja, software
Subproceso: Pago a proveedores.
Actividad: Registro de facturas
Tarea: Comprobación de facturas con pedido
C&C

COMPRENSIÓN DE JERARQUÍA DE
LOS PROCESOS
56
•Los procesos tiene una jerarquía:
•macro-procesos, procesos, sub-procesos y actividades
PROCESO
MACRO-
PROCESO
SUBPRO
CESO
ACTIVIDAD
ES
A
B1
B C
B2 B3
B2.1 B2.2 B2.3
B2.2.1 B2.2.2 B2.2.3
CLIENTE
C&C

57
Selección de procesos
Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzo al trabajar con
procesos equivocados.
La dirección debería prepara una selección de procesos en
relación a:
•Problema y/o quejas del usuario
•Problemas y/o quejas del cliente interno
•Procesos de alto costo
•Procesos de nueva tecnología
•Procesos con tiempos prolongados
C&C

58
Criterios de selección
1. Que sea importante para el cliente
2. Que puedan ser modificados
3. Que sea importantes para la empresa
4. Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos
disponibles
Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para
identificar formas de generar más beneficios para el
consumidor
C&C

59
Funciones del responsable del proceso
• Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la
efectividad del proceso
• Garantizar que las metas del proceso se cumplan
• Definir los alcances del proceso
• Preparar las reuniones de trabajo
• Definir los subprocesos y sus responsables
• Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el
cliente
• Solucionar los problemas que surjan en el manejo del proceso.
• Establecer mecanismo de control del proceso
• Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos.
• Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento
C&C

60
Objetivos ¿Qué se quiere?
Sistema
de Gestión
por procesos
Resultados
¿Qué se logra?
¿Cómo?
Insumos
Actividades ¿Qué?
Responsabilidades ¿Quién?
Recursos ¿Con que?
Metodologías ¿Cómo?
Programas ¿Cuánto?
Presupuesto ¿Cuánto?
¿Qué insumos se
usan?
Mejoramiento continuo y los procesos de negocio
C&C

61
METODOLOGIAS PARA EL MEJORAMIENTO
DE LOS PROCESOS
ISO.9000: Formalización y documentación de los Procesos y Funciones de la
Organización.
Reingeniería de Procesos: Redefinición del modelo de negocio con el fin de
romper las actuales paradigmas que limitan el performance del mismo.
Enlace.http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-
Reingenier%EDa%20_I_.pdf
Seis Sigma: Minimización de los factores de variabilidad en la calidad de los
productos (Variación y Defectos)
Enlace. http://www.aec.es/web/guest/formacion/catalogo/listado/for0520
Lean Manufacturing: Cambio en la estructura de los procesos a fin de ganar
Flexibilidad y Agilidad (Flujo y velocidad).
Enlace. http://lean-esp.blogspot.com.es/2008/09/qu-es-lean-manufacturing.html
Enlace. http://www.imagenesadictos.com/imagenes09/lean-manufacturing.gif
C&C

CASO: IBM Credit Corp.
1
 Subsidiaria de propiedad total de IBM
 Su negocio es financiar los computadores, los programas y los servicios que
vende IBM Co. ( negocio muy lucrativo de financiar las compras de los
clientes).
En sus primeros años muy burocrático, con un proceso para financiar al
cliente que demoraba seis días en promedio y hasta dos semanas.
62
2
 El cliente podía perderse fácilmente ya que en ese periodo
perfectamente podría encontrar fuentes alternativas de financiamiento,
o peor ser seducido por otro vendedor de computadoras, o en último de
los casos desanimarse de la compra.
 El Vendedor alegaba : ¿ Qué pasa con mi negocio?, ¡ Cuando va a salir
?, ¿ Quién lo tiene?
 La solicitud se perdía en algún lugar de la cadena.
C&C

CASO : IBM Credit Corp.
3
 Se trataron de hacer variadas cosas: como instalar una oficina de control
que contestará a los vendedores, pero terminó por agregársele un paso
más al proceso.
 Dos ejecutivos concibieron una idea brillante: tomar la solicitud y llevarla
por todo el ciclo. Determinó que el proceso duraba solo 90 minutos,
contra 7 días, que se consumían al pasar un expediente de una oficina a
otra ( de un escritorio a otro).
EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 63
4
•El problema no estaba en las tareas ni en las personas, sino que era de la
estructura del proceso en sí.
•IBM Credit cambió a sus especialistas por generalistas, que tomaban unas
solicitudes de principio a fin, sin realizar más pases laterales.
•Contando, eso sí, con el apoyo de un sistema computacional fácil de
manejar, y que diera el acceso y herramientas que los especialistas
utilizaban.
C&C

CASO: IBM Credit Corp.
 Se desarrollo también un nuevo sistema para apoyar a los generalistas,
que en la mayoría de las situaciones les entrega una guía para proceder.
 En casos realmente difíciles pueden interactuar con especialistas, pero
sin pases laterales, sino trabajando en equipo.
 De 7 días se paso a 4 horas!!!!!!!
64
Logrado sin aumento de personal, con una pequeña disminución de este.
El número de negociaciones se centuplicó
IBM no se preguntó:
¿ Como mejoramos la manera de calcular una cotización de financiamiento?.
ó ¿ Cómo mejoramos el proceso de investigación de crédito?
Lo que se preguntó realmente fue:
¿Cómo mejoramos el proceso de otorgar créditos?
C&C

65
Concesión de un crédito IBM:
proceso antiguo
RECEPCION
SOLICITUD
ANALISIS
CREDITO
EMISION
CREDITO
REVISION
SOLICITUD
C&C

66
Concesión de un crédito IBM:
proceso reestructurado
Especialistas
responsable
directo/único
SOLICITUD
RESPUESTA
C&C

GUBERNAMENTALES) 67
C&C

68
MATRIZ PROBABILIDAD-IMPACTO- MPI
1
2 3
4
5 6
7
8 9
I M P A C T O
Explicación de los campos o Cuadrantes de la Matriz Probabilidad Impacto
No -1 Probabilidad alta –impacto bajo
No-2 probabilidad alta-impacto medio No- 3 probabilidad alta –impacto alto
No- 4 probabilidad media-impacto bajo
No-5 probabilidad media-impacto medio No- 6 probabilidad media-impacto alto
No -7 probabilidad baja -impacto bajo
No-8 probabilidad baja-impacto medio No- 9 probabilidad baja-impacto alto
Ejemplo: Clasificación de Riesgos, Controles e Indicadores
No Riesgo

MPI
Control Existente Acciones Responsable Cronograma Indicadores
57
Acceso a información no
autorizado
7
Existen políticas para
que el usuario cambie
las claves de acceso
Capacitación y soporte
técnico permanente a toda la
entidad
Funcionarios Permanente
Control
permanente en el
manejo de claves
58
Falta de actitudes y aptitudes
del personal para desarrollar
su trabajo con calidad
7
Revisión y visto
bueno del jefe de la
oficina
Capacitación permanente al
interior del área por parte del
jefe.
Generar continuamente a los
funcionarios el sentido de
pertenencia y compromiso
con la Supersolidaria
Jefe de la
OPS
Permanente
Grado de
satisfacción de los
trabajos
desarrollados
BAJO ALTO
ALTA
BAJA
MEDIO
MEDIO
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
C&C

69
“ Es imposible resolver los
problemas derivados de
nuestra forma de pensar sin
cambiar nuestra forma de pensar”
A.EINSTEIN
C&C

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 70
CADENA DE VALOR
1
RECEPCIÓN DEL
TRÁMITE
Se verifica que la
versión del software
contenido en el
diskette sea la
correcta.
Se coteja que las
características del
vehículo, así como
los datos del
permisionario,
contenidos en el
diskette,
correspondan a los
de la factura.
Si los datos son
correctos, se registra
la solicitud
electrónica en el
Sistema y se asigna
número consecutivo
del trámite.
ALTAS EN EL
SISTEMA POR
MEDIO DEL
DISKETTE
Se elabora “Solicitud
para la
elaboración de
recibo de Pagos”.
Se elabora “Recibo y
contrarecibo de
pago”.
Se verifica que los
conceptos de cobro
en el “Recibo y
Contrarecibo” sean
los correctos.
El usuario acude a
pagar al Banco y
regresa con recibo
Sellado.
ELABORACIÓN
DEL
RECIBO DE PAGO
•Se cotejan datos
contenidos
en el Sistema
contra los
documentos
contenidos en el
expediente.
•El Sistema asigna
número de Permiso
y de Tarjeta de
Circulación.
•Se imprime el
Permiso (por
duplicado) y Tarjeta
de Circulación
(original y copia).
IMPRESIÓN DE
PERMISO Y
TARJETA DE
CIRCULACIÓN
Se coteja Permiso y
Tarjeta de
Circulación contra
documentos
contenidos en el
expediente y es
rubricado por Áreas
participantes en su
validación.
El Director General
de
Autotransporte
Federal
firma el Permiso.
Se entrega al usuario
Permiso,
Tarjeta de
Circulación, Placas
y Engomados.
VALIDACIÓN Y
ENTREGA DEL
PERMISO
PRODUCTO
TANGIBLE
PARA EL
USUARIO:
•PERMISO
•TARJETA DE
CIRCULACIÓN
•PLACAS
•ENGOMADOS
S A L I D A
SATISFACCIÓN
2 3 4 5
P R O C E D I M I E N T O S
DISKETTE
Los solicitantes o gestores,
capturan previamente datos
generales de permisionarios
y características de vehículos
a incorporar dentro del
permiso.
E N T R A D A
REQUERIMIENTOS
REQUISITOS
•Solicitud por escrito
•Factura
•Póliza de Seguro por daños a
terceros
•Certificado de baja emisión de
contaminantes
•Escritura Constitutiva o Acta de
nacimiento
•Cartilla
•Certificado de nacionalidad
•Carta de naturalización o
pasaporte
•Alta y/o modificación ante
Hacienda
•No adeudos del pago del
Impuesto sobre tenencia
vehicular.
•En caso de no ser el titular
quien realiza el trámite: Poder
otorgado ante Fedatario Público.
•En caso de vehículos de
procedencia extranjera:
Constancia de regularización.
•Para el caso de remolques y
semiremolques: Pedimento de
importación definitiva.
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
SISTEMAS CALIDAD ADMINISTRACIÓN
OIC
(ACE, AI, QDRI)
DATOS DE
CONTROL
PARA LA
DIRECCIÓN
GENERAL DE
AUTOTRANSPORT
E FEDERAL:
•INFORMACIÓN
CAPTURADA EN EL
SISTEMA
AREÁS DE APOYO Y SERVICIO
SITUACIÓN IDENTIFICADA DE UNA CADENA DE VALOR
EN PROCESO DE EVALUACIÓN
Se verifica cita
pactada mediante
Internet.
PRO-01
Se revisan los
documentos
establecidos como
requisitos del trámite.
PRO-02
Si los requisitos son
completos y
correctos se abre
expediente.
PRO-03
C&C

COMPORTAMIENTO DEL PORTAFOLIO DE
CREDITO
0
5
10
15
20
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
MESES
VALORES$
B
A
EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 71
PORTAFOLIO A
Promedio 6.83
Error típico 0.31
Mediana 7.00
Moda 7.00
Desviación estándar 0.75
Curtosis -0.10
Coeficiente de asimetría 0.31
Rango 2.00
Mínimo 6.00
Máximo 8.00
Suma 41.00
Cuenta 6.00
PORTAFOLIO B
Promedio 7.00
Error típico 1.46
Mediana 8.50
Moda 10.00
Desviación estándar 3.58
Varianza de la muestra 12.80
Curtosis -1.72
Coeficiente de asimetría -0.83
Rango 8.00
Mínimo 2.00
Máximo 10.00
Suma 42.00
Cuenta 6.00
PORTAFOLIO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
A 6 6 7 8 7 7 41
B 2 10 8 3 10 9 42
CASO:
C&C

RESPONSABILIDAD.-
todos los integrantes de la organización, sea esta pública o privada, son responsables directos del
sistema de control interno, esto es lo que garantiza la EFICIENCIA TOTAL.
72
¿QUÉ SE REQUIERE PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA
ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (ERM)?
El CONTROL INTERNO Y REFLEJA LO VALIOSO DE ERM
( Enterprise Risk Management)
1. Conocer
2. Ponderar
3. Evaluar
4. Mapear
5. Tomar
decisiones
6. Adoptar
Se conforma un
equipo
interdisciplinario:
• Para definir riesgos,
causas y efectos.
• Asignarle a cada
riesgo probabilidad de
ocurrencia e impacto
estimados.C&C

73
Ejemplo: Clasificación de Riesgos, Controles e Indicadores
No Riesgo
Impacto
Ocurrencia Acciones Responsable Monitoreo Indicadores
A medida que la confianza disminuye, la exigencia de transparencia en la
forma de mecanismos de aseguramiento aumenta.
Alta
Baja Alta
Confianza
Transparencia
Consistente
FidedignaOportuna
CompletaConfiable
Tecnología de la
información
Captura
procesamiento
Administración y
transmisión de la
información
Transparencia, Fluidez e Integridad
de la Información:
C&C

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 74
Hipervínculo Referenciales:
 NORMAS ISO
•http://www.normas-iso.com/categoria/normas-iso
Conceptos sobre gestión de riesgo
https://www.youtube.com/watch?v=jUZIvy_HOfk
¿Qué es BPM?
https://www.youtube.com/watch?v=BU8EYK4NN84
Introducción a BPM (Business process management)
https://www.youtube.com/watch?v=V9Z_ckLUGUI
Crear fácilmente un proceso BPM (Business Process Management
•https://www.youtube.com/watch?v=quVQb995ajQ
Ejemplo: cuándo utilizar BPM (Business Process Management)
•https://www.youtube.com/watch?v=PvZY03Kr0NI
Gestión de Riesgos
• https://www.youtube.com/watch?v=YrpvwueYaAM
Conceptos Basicos de Riesgo Operacional
•https://www.youtube.com/watch?v=ufCQDGYEWMQ

75
“SI CONOCEMOS NUESTROS PROCESOS EMPRESARIALES,
CONOCEMOS EL TIPO DE CLIENTES QUE TENEMOS”
“ POR ESO, NUNCA DES, DE LO QUE NO QUIERES RECIBIR”
“EL CLIENTE PIEDRA ANGULAR DE LOS
QUE HACEMOS POR NUESTROS CLIENTES”C&C
Conclusiones Generales:
“Quién no conoce sus procesos empresariales no
puede evaluar, y mitigar los riesgos empresariales.

EMPRESARIALES Y
GUBERNAMENTALES) 76
BIBLIOGRAFIA REFERENCIAL.
 Gestión Por Procesos Fuente:
http://scholar.google.es/scholar?q=GESTI%C3%93N++POR+PROCESOS+%3A&btnG=&hl=es&as_sdt=0%2C5&as_vis=1
 Jeston John and Nelis Johan, (2008), Business Process Management, Second Edition: Practical
Guidelines to Successful Implementations, ISBN 978-0-75-068656-3
 Porter Michael E., (1998), Competitive Strategy, The Free Press, New Cork
 W.M.P. van der Aalst, Business Process Mining: An Industrial Application Alt Rainer,Österle
Hubert, (2007), Real-time Business: Lösungen, Bausteine und Potenzialedes Business
Networking" Verlag: Springer, Berlin; Auflage: 1 ISBN-10: 3540440992 Hitpass, Richter, (1993),
Ein Stufenkonzept zurStrategischen Informationssystemplanung, AIT Verlag, Alemania, IS BN: 3-
926571-61-6
 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
(2004).“Gestión de Riesgos Corporativos” - Marco Integrado.
 Subcomité de Normas de Control Interno de la INTOSAI, (2007). “Guía para las
Normas del Control Interno del Sector Público” - Información adicional sobre la
Administración de Riesgos de la Entidad.
 José Luis de los Santos Tejero, (2009). El Risk Assesmenten auditoría interna. En“La
información económica-financiera de las Administraciones Públicas: la importancia de los sistemas de
control y las reformas contables”, XVII Jornadas de Presupuestación, Contabilidad y Control Público,
(IGAE).
 Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores, (2002).
“Guía para la evaluación del desempeño de entidades fiscalizadoras superiores”.

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