Las 7s de Mckinsey

1. EL MARCO DE LAS 7S
O LAS 7S DE Mckinsey
Herramientapara Diagnóstico Institucional

2. Las 7s de McKinsey
— McKinsey& Co, la firmade
consultoríaestratégica más
famosadel mundo, desarrolló lo
que llaman el “Enfoque de las 7
S de la EstructuraCorporativa”.
En palabras sencillas, es una lista
de verificación para
implementar conéxito las
estrategias de una empresa.
Todo el modelo se basa en siete
palabras que comienzan, en
inglés, con “S”.

3. Su uso es universal
— La característicamás
sobresalientede este modelo
es que ha sido ampliamente
utilizado en diversas empresas
y por prestigiosasescuelas de
administración, como
Harvardy Stanford. Es decir,
una combinación muy
potentede prácticay teoría.

4. Las 7s en Español

5. Estrategia
Es vital plantear una
estrategia correctaque
reflejeuna precisa evaluación
del entorno y, en especial, de
la competencia.Es, en
definitiva,la adecuada acción
y asignación de los recursos
para lograr los objetivosde la
empresa. Lo difícil no es
proponerestrategias, sino
ejecutarlas.

6. Estructura
Es la estructura organizacional y las
relacionesde autoridady
responsabilidadque en ella se dan.
Desde este punto de vista, la
estrategiadeterminarála estructura
y el diseño organizacionalserá el
mecanismo facilitadorparaque la
empresa logre susobjetivos.De esta
forma:si la estrategiacambia,la
estructura cambia;no
constituyendo un escollopara la
primera.
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7. Habilidades
Son las capacidades
distintivasde la
empresa. Lo que
Michael Porter
llamaría“sus
competencias
centrales” o lo que la
empresa hace mejor.
Es vital que la
estrategia elegida
sea consecuentecon
estas habilidades.

8. Valores
Compartidos
Equivalenal
concepto de
“misión”y son los
valoresque
comparten todos los
miembrosde la
empresa y que
traducelaestrategia
en metas circulares
uniendoa la
organizaciónen el
logro de objetivos
comunes.

9. Sistemas
Son todoslos procedimientosy
procesosnecesariospara
desarrollarla estrategia
(sistemasde información,
sistemasy procesosde
producción,presupuestos,
controles,etc.).Son, también,
todos losprocedimientos
formalese informalesque
permiten que funcione una
organización.Deben estar
alineadoscon la estrategia y
constituirel soporte adecuado
para su logro.

10. Estilo
Es la forma en que la alta
dirección secomportay,
por lo tanto, establece el
modeloa seguir. La tesis de
fondo es que lasacciones
relevantes, incluso las
simbólicas,comunicana
cadamiembro de la
organizaciónrespecto de
las prioridadesy
compromisode la empresa
con la estrategia.

11. Personal
Son las personas
que conforman la
empresa y se
encargade ejecutar
la estrategia. En este
contexto, la clavees
que los recursos
humanosestén
orientados haciala
estrategia.

12. Tres ideas claves del modelo
— La existenciadeuna multiplicidad defactores que influyen
en laviabilidady correcto desarrollode unaorganización
(“soft skills”y “hard skills”).
— No es suficientela identificacióndeesta diversidad de
factores. Lo más importantees la combinación quese logra
entre ellos paraoptimizarlos resultados.
— La forma esquemáticadel modelo, máscerca de unared de
relacionesque de unaestructura piramidal,determinaque
a priori ningunode los factores es más relevantepara
mejorar la eficaciaorganizacional. La importanciarelativa
de cadavariabledependerá de lascondicionesde tiempo y
espacio.

13. Fortalezas del modelo
— Herramientade diagnóstico para entender
organizaciones que son ineficaces e identificar sus
“nudos de acción”.
— Guía el cambio organizacional combinando elementos
racionales (duros/ hard skills) con emocionales
(blandos / softskills).
— Soft Skills: Objetivos Superiores, Habilidades, Estilo,
Personal.
— Hard Skills: Estrategia, Estructuray Sistemas.

14. Fortalezas del modelo
— Facilitaunaestrategia corporativa,yaque las 7s deben
ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. Noes
posiblerealizarprogresos en una sin hacer ajustesen las
otras.
— Confirmaque una multiplicidaddefactores influyenen la
efectividadde unaorganizaciónysu habilidadpara
cambiar. ¿La razón?Los administradores tiendena
focalizarseen sólo en algunoselementos (compensaciones
o sistemas, por ejemplo), ignorandopiezasclave.
— Apoyala gestión del líder, yaque lo obligaa reconocer un
rango completo deelementos quepueden llegar a ser
cambiados yfocalizarseen aquellosque tendrán el efecto
másgrande.

15. Cuestionario de las ´7s de McKinsey:
1. Estrategia /Strategy : ¿Utiliza la organización una herramienta o instrumento idóneo para incentivar al
personal en el logro de los objetivos como empresa?
2. Estructura /Structure: ¿Consideras que dentro de la organización en sus diferentes escalafones cada integrante
cumple con sus deberes, responsabilidades y obligaciones?
3. Sistemas /Systems: ¿Consideras que las herramientas utilizadas por la organización permiten evaluar el
rendimiento laboral y del producto final de la empresa?
4. Habilidades/Skills: ¿Consideras que dentro de la organización el personalestá correctamente asignado para el
cumplimiento de sus labores de acuerdo a su grado de profesionalismo?
5. Personal /Staff: ¿Consideras que cada uno de los integrantes llenan las expectativas en los cargos para el cual
fueron nombrados o designados de acuerdo su perfil profesional?
6. Estilo /Style: ¿El bienestar del personal representa en la organización una prioridad para el perfeccionamiento
de la empresa?
7. Valores Compartidos / ObjetivosSuperiores/ Shared values: ¿Consideras que dentro de la organización
todo el personalcomparte el mismo paradigma o doctrina acerca de la visión, misión y función, pilares
fundamentales descansa la política de la empresa?
Fuente: Universidad de Yacambú²Maestría en Gerencia de Finanzas y Negocios.

16. Bibliografía
— ´StructureIs Not Organization. Waterman, R.
Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. in Business
Horizons, Junio 1980. Volumen 23, número 3.
— ´TheArt of Japanese Managementµ. Pascale, R.,
Athos, A. (1981). Penguin Books (Londres)
— ´In Search of Excellenceµ. Peters, T.,
Waterman, R. (1982). Harper & Row (Nueva
York ² Londres).

17. GilbertoAlcócer López, MBA
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