Turismo, Patronatos turismo, mesas turismo

1. Rotllan, Marta El turismo del siglo XXI, un sector de
cambio y en cambio,
En D. Biosca. La gestión eficaz de un destino turístico del s.XXI.
Cómo pensar para tener éxito. Ed. Educatur. 2001.
El turismo del siglo XXI, un sector de cambio y en
cambio.
¡Cualquier destino turístico ha aumentado su complejidad!
Recordemos los años 60, cuando la mujer prácticamente no trabajaba,
las familias más o menos solventes económicamente, pasaban toda la
época estival en su segunda residencia y, desde que los niños
finalizaban los colegios hasta el 15 de septiembre, la familia casi al
completo permanecía en la “casa de veraneo”, normalmente en la playa,
pero también en el campo o en la montaña. En esa época aún no se
hablaba del efecto del sol en la piel, muy probablemente porque el
televisor todavía no había llegado a todos los hogares. Este dato es
indicativo de que la economía del país en aquella época permitía que
sólo unos pocos privilegiados pudieran acercarse a los aeropuertos y
elegir destinos turísticos lejanos; además, no había cultura turística y la
mayoría no sabíamos muy bien dónde se encontraba el Caribe. Hoy,
solamente cuarenta años más tarde, la mayoría de los niños dominan
Internet, casi ninguna familia tiene tres meses de vacaciones, tanto
hombres como mujeres sufren estrés en el trabajo, la renta per cápita
se ha triplicado y, en algunos casos, cuadriplicado, somos muchos los
que hemos ido al Caribe y ya hablamos de comercializar viajes
(¿vacaciones?) en el espacio. Por poca capacidad que tengamos de
avanzarnos al futuro, podemos intuir que todo apunta a que las horas
de ocio seguirán aumentando (en Francia ya son realidad las 35 horas
laborables semanales), las comunicaciones se están desarrollando a un
ritmo vertiginoso (tren de alta velocidad, espacio aéreo, autopistas de la
información, etc.), y los métodos de compra y de marketing están
igualmente avanzando de manera imparable.
EN MEDIO DE TANTOS CAMBIOS, LOS DESTINOS TURÍSTICOS
SOBREVIVIRÁN; PERO SÓLO AQUELLOS QUE SEAN COMPETITIVOS,
SÓLO AQUELLOS QUE TENGAN CAPACIDAD DE AVANZARSE AL
FUTURO Y AVANZARSE A LOS CAMBIOS; SÓLO ESTOS PODRÁN SER
LOS MEJORES.
Unos tanto y otros tan poco... La evolución de la información

2. Las Oficinas de Turismo nacieron con un objetivo evidente: ofrecer in-
formación turística. Esta función ha sido en muchos casos, no sólo la
principal sino prácticamente la única. Numerosos turistas se han
dirigido a estas oficinas solicitando cualquier información, de la más
sencilla a la más diversa, y a menudo se ha dado, en los buenos sitios,
con la máxima amabilidad. La hospitalidad y amabilidad se han
constituido como valores fundamentales.
En los eventuales casos en que la oficina de turismo ha salido fuera del
municipio para asistir a ferias, ha seguido dando información: de sus
playas, de sus alojamientos y de sus grandes atractivos turísticos.
A pesar de su profesionalidad, este “servicio de información”, hoy está
perdiendo notablemente su utilidad y, en consecuencia, su calidad; y no
porque no seamos atentos o porque no conozcamos nuestras playas o
nuestros monumentos. La definición de calidad es satisfacer las
expectativas de nuestros clientes. Si esto es calidad, ¿por qué cuando
nos preguntan cuánto cuesta venir a pasar una vacaciones a nuestro
municipio no les podemos contestar?, y ¿por qué cuando nos preguntan
qué actividades se pueden realizar, todos les contestamos lo mismo:
“¡Venga y podrá hacer todo lo que desea!”? Como comerciantes, las
oficinas de turismo tenemos que vender nuestro municipio y tenemos
que saber que nuestro cliente ha cambiado. Ya no quiere pasarse doce
horas diarias al sol, ha ido muchas veces de vacaciones y, por lo tanto,
puede comparar; además, todos estaremos de acuerdo en que su nivel
social, cultural y económico ha mejorado. Por lo tanto, la forma en que
hemos de tratarle es diferente y la información que debemos darle es
diferente: porque es diferente la información que nos pide.
Los Patronatos de Turismo en este principio del siglo XXI
Es muy probable que los cambios sociales y tecnológicos de los próxi-
mos diez años superen en volumen y en dimensión todos los cambios
ocurridos durante todo el siglo pasado. A pesar de esto, la previsión de
la Organización Mundial de Turismo, es que en los próximos veinte
años el volumen del Turismo mundial se multiplique por dos.
Ante de estas dos afirmaciones tan contundentes, es inmediato afirmar
su consecuencia: sólo aquellos destinos turísticos que puedan
adaptarse a los cambios, podrán competir en el mercado del futuro y
podrán tener derecho a una parte de lo que significará el negocio
turístico mundial. Aquellos que no progresen, que no se adapten a los
cambios, quedarán cada vez más en un mercado marginal, residual,
hasta –quién sabe si es posible- desaparecer.
Aunque cada vez más la economía se está globalizando, el turismo con-
tinuará siendo una venta de felicidad, una venta de satisfacciones, una
experiencia inolvidable, y en esto, nuestros ayuntamientos, nuestros

3. empresarios y nuestros recursos tienen mucho que decir y tienen mu-
cho que hacer, tanto... o nada..., como nosotros queramos.
Un órgano mixto: el público y el privado
Los órganos responsables de la gestión turística han ido evolucionando
desde su creación. Existieron primero como órganos públicos (de la Ad-
ministración pública) y sólo con su representatividad. Como “contra-
oferta”, o por las muchas desconfianzas que suscitaron, aparecieron
órganos sólo de carácter privado. Pero hoy no podemos entender la
gestión del turismo desde una sola de estas vertientes, necesariamente
han de intervenir el sector público y el sector privado conjuntamente.
¿Por qué? En la introducción de este capítulo hemos apuntado un único
objetivo del ir de vacaciones: ¡Ser feliz!…¡Pasárselo bien!
Si trabajásemos para obtener objetivos o resultados, como ocurre en
algunas empresas, el resultado esperado de un destino turístico (de un
municipio, de una comarca o de una región) sería que el visitante
saliese satisfecho, contento y feliz. Esto significa que no es suficiente un
buen hotel o disfrutar de un restaurante singular; es necesario que las
playas y los caminos estén limpios, que el policía le haya atendido con
la misma “calidad” y amabilidad con que lo ha hecho el camarero, que
el paisaje y las playas estén tan cuidados como la habitación del hotel,
etc. Si tan claro tenemos que en una empresa todos los departamentos
han de estar involucrados en que el producto final salga bien, ¿por qué
en un destino turístico a menudo se nos hace tan difícil trabajar con
estas condiciones? En el turismo no hay nunca dos clientes, el del hotel
y el del paisaje. En el turismo hay un solo cliente, y éste, o queda
contento y repite, o no vuelve nunca más.
Este concepto expuesto nos puede sugerir una idea abstracta, pero los
Patronatos de Turismo del Futuro deberán establecer fórmulas para que
este concepto se concrete en una realidad, si no estamos perdiendo las
posibilidades de éxito de nuestro destino turístico.
La necesidad de profesionalizar y de liderar
A cualquiera de nosotros nos es fácil pensar que al frente de una
empresa hay un director-gerente cuya misión es lograr resultados. De
igual manera, un Patronato de Turismo debe tener un gerente que
coordine la empresa (destino turístico) para que el producto (visita o
vacaciones) salga bien y el cliente quede contento.
Todos otorgamos una profesionalidad y un liderazgo importante a las
empresas que van al frente. Como mínimo somos conscientes de que,
cuando una empresa selecciona un gerente, el liderazgo y la profesiona-
lidad son requisitos indispensables que hay que tener en cuenta. Una
empresa privada no puede dar la gerencia a un amigo, a un simpati-
zante, sin más. Y no lo puede hacer porque necesita resultados. Si los
destinos turísticos quieren competir, tendremos que aprender entre to-

4. dos a exigir resultados a los organismos responsables de la gestión: los
patronatos.
Hay dos errores que a menudo se han cometido desde los Patronatos de
Turismo y que afectan muy directamente a la profesionalidad. El
primero, lo he apuntado en el párrafo anterior, es no ser bastante
profesional en la contratación de los propios profesionales; el
segundo, contratar un profesional y no dejarle realizar su trabajo.
¿Cuántos concejales de turismo hemos visto que quieren hacer el papel
de técnicos? Tendremos que aprender entre todos a diferenciar las
actuaciones entre políticos y técnicos, entre presidentes y gerentes,
entre marcar los objetivos y obtenerlos. Seguramente esta definición de
estrategias ayudará a conseguir los objetivos que se pretenden.
Permítanme aquí hablar brevemente de la formación y sobre todo, de la
formación continua. ¡El mundo está cambiando muy rápidamente! Es
por lo tanto necesaria la continua formación en los métodos, en las ha-
bilidades y en las nuevas tecnologías y, sobre todo, en saber cómo y de
qué manera está cambiando nuestro entorno. Hoy un gerente puede ser
el mejor, pero si no le damos las herramientas necesarias para “estar al
día”, en pocos años estará desfasado. Invertir en el personal es asegurar
el futuro.
¿Por qué es necesario este liderazgo?
Manteniendo el símil con la empresa y, concretamente, con una gran
empresa –porque un destino turístico es una gran empresa- las fun-
ciones de un gerente de un patronato de turismo deben ser:
1. Coordinar muchos departamentos: el alojamiento, la
restauración, el ocio, la información, etc. La empresa del
futuro no tendrá gerentes que manden para obtener
resultados. El gerente del futuro tendrá que coordinar equipos
y personas para que la empresa (el destino turístico) obtenga
los máximos resultados (clientes satisfechos). La mejor
capacidad para coordinar es el liderazgo: para poder dirigir
hacia unos resultados esperados, para poder crear unas
complicidades en la manera de llevarlo a cabo, etc.
2. Saber qué es lo que quiere el cliente. Para esto es necesario
estudiar el mercado. Las encuestas y estudios de terceros
pueden ser una fuente importante de información (sólo cuando
están bien elaboradas), pero la relación con los clientes, las
personas que vienen a la oficina o los clientes de nuestros
hoteles también aportan mucha información. Por esto, es
necesario que esté en contacto constante con el sector privado,
con los responsables de la información...; éstos han de
convertirse en proveedores de información. Es necesario crear
las máximas complicidades en la coordinación del trabajo y en
el suministro de la información.

5. Una característica que conlleva el liderazgo es el trabajo bien hecho.
Cuantos mejores resultados se obtengan, más se consolidará el
liderazgo. Y es en este momento cuando dejamos de hablar de personas
y hablamos de entidades y de marcas. Las personas que van al frente, y
este es un trabajo conjunto del gerente y del presidente, son
responsables de que todos, en el destino turístico, se sientan involu-
crados en la marcha de la empresa (patronato y destino turístico). En la
medida en que esto se consiga, se configurará la necesidad o la razón de
existir de la empresa. Recordemos que en el mundo empresarial
reconocemos empresas marcas (DANONE, NH, TELEFÓNICA, etc.).
Cuando un patronato o un destino turístico llega a tener el
reconocimiento que tienen estas empresas (podría ser el caso de
Turismo de Barcelona), nadie duda del buen trabajo realizado por su
presidente, por su gerente y por los trabajadores; en definitiva, es de
justicia reconocer el trabajo de equipo para mejorar los resultados y los
beneficios y, de esta manera, llevar a la empresa – destino turístico a su
máximo reconocimiento.
En el sector turístico y más concretamente en el mundo de los destinos
turísticos (patronatos municipales, comarcales, provinciales y hasta
autonómicos), en contadas ocasiones se han conseguido estos re-
sultados unánimes. Continuamente se hieren susceptibilidades, hay
luchas por el protagonismo entre técnicos y políticos, desconfianzas
entre “los públicos” y “los privados”, poca implicación de lo público en lo
privado y de lo privado en lo público, etc. Continuar trabajando de esta
manera no ayudará a estabilizar nuestra posición en el mercado, no
ayudará a que nuestra marca turística sea reconocida y, sobre todo, no
ayudará en nada a que el cliente sea feliz.
El mundo va cambiando. ¿Cómo lo podemos saber?
He comentado durante este capítulo la velocidad de los cambios que
nos llegan y también que, sólo aquellos que sepan avanzarse al futuro,
podrán sobrevivir en el futuro más inmediato.
Si analizáramos los principales destinos turísticos, dudo que ninguno
de ellos tuviera una partida presupuestaria específica destinada a
investigación. ¿Qué quiere decir en turismo, y más concretamente para
los destinos turísticos, la palabra investigación?
Hemos visto en los últimos años de qué manera todos los destinos tra-
dicionales de sol y playa, trabajaban para encontrar productos alterna-
tivos que ayudasen a mejorar la balanza de ingresos. En esta necesidad
de buscar nuevos productos turísticos se ha actuado de manera
intuitiva, observando meramente qué es lo que estaba de moda (o al
menos qué parecía estarlo).
Por este motivo, y ligado a la intención de profesionalizar nuestra
gestión turística, debemos saber exactamente cómo obtendremos la

6. información necesaria para planificar correctamente las actuaciones,
que nos permitan tomar las decisiones más adecuadas. Esta
información debería enfocarse, al menos, en tres direcciones:
1. Conocer bien, casi como una radiografía, nuestros recursos
turísticos y cualquier otro susceptible de convertirse en
recurso turístico. Desgraciadamente, todavía hoy, nos
encontramos con responsables de destinos turísticos que, o no
conocen sus recursos, o desconocen cuál es la capacidad o
potencialidad de los mismos.
2. Conocer bien cuál es la demanda del mercado y cómo
evoluciona. Por influencia de los medios de comunicación y por
influencia de los cambios sociales, económicos y tecnológicos
el mercado está en constante transformación. Debemos saber
muy bien cómo es el cliente y qué nos solicita, porque nuestro
trabajo y nuestras inversiones están encaminadas a conseguir
que sus vacaciones sean más felices.
3. Conocer bien cuál es la percepción del cliente. No se trata sólo
de hacer encuestas a nuestros visitantes, de saber cuántos nos
han visitado, de saber si han quedado o no satisfechos de su
estancia. Es necesario ir más allá y saber exactamente qué es
lo que nos están pidiendo, qué es lo que esperaban encontrar,
y no han encontrado, qué es lo que les ha sorprendido positiva
y negativamente y, sobre todo, qué opinión tienen de los
productos que les estamos ofreciendo.
En el marco de una gestión más profesionalizada, la investigación nos
ha de servir para alejarnos de la intuición y, utilizando métodos más
fiables, saber qué tenemos, saber qué nos pide el cliente y, lo que es
más importante, comprobar que efectivamente estamos ofreciendo lo
que el cliente quiere.
No hace falta señalar que la investigación no debería ser nunca algo
puntual. Si, como hemos dicho, estamos en un mundo en constante
transformación, hace falta que estemos permanentemente informados
de los cambios que suceden para no quedar desfasados.
¿Qué hacemos con la información?
Sin duda, el valor más importante de la información es su fiabilidad,
porque cuando la información es fiable, es muy útil.
Esta información debe tener al menos dos utilidades:
1. Para el patronato de turismo: para, de esta forma, planificar
correctamente y señalar qué productos hay que mantener,
cuáles hay que modificar o mejorar y con cuáles hay que
innovar.
2. Para proporcionar instrumentos al sector privado que le
permitan planificarse: El sector privado tiene la misma

7. necesidad de transformación que el destino turístico porque en
realidad es normalmente quien lo transforma. El atomismo de
las empresas turísticas y su pequeña dimensión, harán difícil
que cada una de ellas, de forma individual, obtenga esta
información. En cambio, les será muy válida y necesaria en el
momento de planificar sus inversiones.
Cómo transformamos nuestro destino
Llegado este punto, es donde toma la máxima importancia la participa-
ción pública y privada en los patronatos de turismo del futuro. Como se
ha dicho al principio, una función clave de los patronatos de turismo es
la de coordinar a todos los agentes implicados en este proceso de
transformación. Desde mi punto de vista, es precisamente en este
apartado donde no se puede caer en el error de ir separados.
Coordinar no es lo mismo que trabajar “todos en todo”. Coordinar
quiere decir “ordenar los objetos para formar un conjunto, combinarlos
armónicamente para una acción común”. Si analizamos esta definición
de diccionario, observaremos dos partes diferenciadas. La primera, nos
dice que hay diferentes elementos en juego; y la segunda, que han de
combinarse estos elementos para conseguir un objetivo común.
A partir de este momento el Patronato de Turismo, teniendo en cuenta
los resultados de la investigación, tendrá que definir cuál es el Plan de
Actuación. Se deberá definir en qué productos se quiere invertir
(senderismo, gastronomía, congresos, etc.) y por lo tanto, será necesario
también, consensuar qué estrategia hay que seguir; este es el primer
ejercicio importante de coordinación. Si el destino turístico lo forman
todos (restaurantes, hoteles, campos de golf, servicios públicos, etc.), es
necesaria una amplia participación de todos en su elaboración
(entrevistas con las asociaciones, con las oficinas de turismo, etc.).
Igualmente será necesario un amplio consenso en su aprobación si
queremos que todo el mundo se sienta implicado en su ejecución.
Una vez elaborado el plan, habrá que proceder a su aplicación. Los
planes de actuación no deberían servir sólo para decorar estanterías, su
labor es la de ser una herramienta útil para la gestión del destino
turístico. Es importante que el Plan de Actuación defina campos de
trabajo o fases de actuación. A partir de aquí, ya no serán todos los
elementos del destino turístico los que tendremos que coordinar, sino
sólo aquellos que les afecte la actuación.
Pongo por ejemplo el producto de senderismo. Si un plan de actuación
define como línea de trabajo el senderismo, es necesario establecer:
1. Cuál es la estrategia a seguir. En la gestión de los Patronatos
de Turismo es necesario evitar errores que normalmente se

8. han cometido en el pasado. Para transformar un destino
turístico tradicional de sol y playa, no es suficiente la edición
de un tríptico que diga: “Venga y practique el senderismo”.
Hace falta adecuar el territorio, unificar el sistema de
señalización y señalizar correctamente, hace falta implicar al
sector privado para que elabore ofertas, hace falta toda una
oferta comercial vinculada a este producto.
2. Quién intervendrá en el cumplimiento de esta estrategia:
quiénes son las personas, empresas o entidades que
intervendrán, y cómo tendrán que combinar sus esfuerzos
para obtener un resultado conjunto: poder venir a nuestros
destinos a practicar el senderismo.
Probablemente una de las funciones importantes de nuestros
Patronatos de Turismo es la de invertir en los recursos, de
manera que esta transformación pueda ser aprovechada por el
sector turístico (las empresas en su individualidad o como
colectivos) para generar negocio. Adecuar caminos y
señalizarlos es indispensable para que podamos comercializar
el senderismo, de la misma forma que también es
indispensable elaborar planes de usos en las playas y adecuar
las señalizaciones, si queremos que nuestras empresas
comercialicen productos de turismo náutico.
En esta atribución de resultados, es erróneo el concepto que a
veces se tiene de que la Administración gasta el dinero y el
sector privado obtiene los beneficios. Un análisis mucho más
real es que la Administración, en el sector turístico, tiene que
invertir en la puesta en valor de los recursos, y el sector
privado tiene que aprovechar esta inversión “pública” para
que, después de efectuar sus correspondientes inversiones,
convertirla en negocio. Cuanto mejor sea este negocio, más
repercutirá sobre la Administración/sociedad en forma de
generación de puestos de trabajo, de impuestos y, por qué no,
de beneficios. Pero los dos agentes (sector público y sector
privado) tendrán que continuar invirtiendo si quieren
mantener el destino turístico competitivo.
Por lo tanto, en la estrategia turística, tendremos que definir
cuál será la intervención de la Administración o
administraciones (o de sus departamentos) y cuál será la
intervención de los sectores privados. Igualmente, se tendrá
que tener en cuenta cuál deberá ser la inversión necesaria,
teniendo asimilado de antemano que tanto la inversión como la
reinversión de los beneficios corresponde, en partes iguales,
tanto al sector público como al privado (la reinversión de
beneficios a menudo se ha otorgado como una responsabilidad

9. exclusiva del sector privado y, en el turismo, esto no puede ser
así).
3. El Patronato de Turismo: responsable de esta
coordinación. El Patronato de Turismo, a través de su gerente
o de la persona responsable de este producto, será el respon-
sable de esta coordinación, de que todos los implicados hagan
las cosas correctamente y dentro de los márgenes de tiempo
necesarios para obtener los resultados esperados.
Tal y como hemos dicho, es importante definir las áreas de
trabajo, porque un destino turístico es excesivamente complejo
para abordarlo todo en su conjunto, y porque trabajar en
equipo asegura un mejor conocimiento y una mayor
implicación, ya que todos los puntos que se tratan afectan
directamente al destino.
Son muchas las áreas de trabajo que se pueden establecer,
citaremos por ejemplo, los productos: playas, senderismo,
congresos, etc., las problemáticas: seguridad, sanidad,
comunicaciones, calidad, etc. En cualquier caso, cada
patronato de turismo deberá conocer suficientemente su
destino, el sector y la demanda para establecer cuáles son las
áreas de actuación prioritaria.
¿Comunicar? Sí; pero, ¿cómo?
Durante muchos años la función de comunicación en el turismo se ha
dirigido en dos líneas perfectamente claras:
1. La participación en ferias. La comunicación hacia posibles
clientes (mercados emisores) ha consistido, casi de manera
exclusiva, en la participación en ferias.
2. Las oficinas de turismo. La comunicación hacia los clientes
(los que ya nos visitan) se ha llevado a cabo desde las oficinas
de turismo.
También la comunicación ha cambiado de manera importante, puede
incluso ser la que más. Analizaré estos cambios desde tres aspectos
muy relacionados:
a. El contenido de la comunicación (qué hacer llegar).
b. El destinatario de la información (a quién hacerlo llegar).
c. El soporte de la comunicación (cómo hacerlo llegar).
a. El contenido de la comunicación (qué hacer llegar)
No me extenderé en este apartado ya que tiene mucha relación con los
dos apartados anteriores: la investigación y la transformación de los
destinos turísticos. Ha variado lo que quiere el cliente: hoy quiere
productos concretos (oferta de diversión, de actividades que pueda

10. realizar, saber cuánto le costará…). Cualquier persona que haya
atendido un mostrador en una feria de turismo, podrá confirmarle esta
afirmación. Si esto es cierto (y lo es desde hace unos años), ¿por qué
todavía, cuando nos preguntan sobre las actividades que se pueden
realizar, les respondemos “venga, y podrá hacer de todo”?, ¿por qué no
sabemos contestar cuánto les costarán sus vacaciones o qué
actuaciones habrán en el festival de música...? Todavía hoy, toda la
información del material turístico se basa en unas playas magníficas y
en un paisaje impresionante. Efectivamente, esto tiene una gran
importancia, pero la persona dispuesta a pagar para venir a pasar sus
vacaciones quiere mucho más; quiere saber qué excursiones podrá
realizar, qué restaurantes encontrará, cuáles son los horarios del lugar
y, también, cuánto le costará.
A pesar de que no es fácil, hay que ir adaptando progresivamente la in-
formación a lo que el cliente solicita. Si nosotros no les podemos res-
ponder, siempre habrá alguien que sí lo hará.
b. El destinatario de la información (a quién hacerlo llegar)
Para saber de qué informar, es necesario e imprescindible saber quién
solicita la información o, en cualquier caso, saber a quién nos
dirigimos. En definitiva, debemos saber quién es el cliente de nuestro
producto.
La información no es la misma para todos y, por lo tanto, si queremos
ser efectivos tendremos que segmentar:
• Por motivaciones: empresas a quienes les pueda interesar
realizar un congreso, seminario, etc., personas o colectivos
interesados en la práctica del senderismo, de los deportes
náuticos, etc.
• Por distancias: un municipio que tiene una oferta de cien ca-
mas, pero en cambio tiene una importante oferta de diversión,
probablemente su cliente no se encuentra en una feria a mil
kilómetros de distancia, a lo mejor se encuentra en la capital más
próxima, o en los mismos habitantes que han ido abandonando la
población.
• Por edades: si nuestras instalaciones son para practicar de-
portes de aventura, ¿no sería mejor una publicidad en institutos,
universidades, escuelas, etc., que según que otras actuaciones?
La segmentación es importante para saber a quién nos dirigimos y qué
le ofrecemos, pero igual de importante es la especialización: mezclar
según qué segmentos normalmente ha sido perjudicial para muchos
destinos y empresas turísticas.
En este apartado de “a quién”, quiero hacer una reflexión que a veces
muchos patronatos de turismo olvidan: la fidelización. España, como
destino turístico, tiene cuotas muy elevadas de fidelización (entorno al

11. 70% según sus marcas turísticas). Además, todos estaremos de acuerdo
en que es más caro encontrar un nuevo cliente que mantener el que te-
nemos. En cambio, hemos aprovechado poco o nada la promoción en el
propio destino turístico: hacer saber a las personas que nos visitan,
cuáles son las ofertas de invierno, o las actividades de los siguientes
meses, o la actividad del próximo fin de semana, debería ser habitual en
nuestra forma de trabajar. Debemos aprovechar este cliente que
tenemos delante del mostrador para animarlo a repetir.
c. El soporte e la comunicación (cómo hacerlo llegar)
Si hace unos años la participación en ferias aseguraba, más o menos,
un éxito de promoción, hoy este panorama ha cambiado radicalmente.
Igualmente ha cambiado la comercialización de muchas de nuestras
empresas turísticas: hace unos años los operadores (normalmente
extranjeros) dominaban los mercados: eran ellos quienes venían a com-
prar y, a menudo, eran ellos quienes ponían los precios.
Hoy existen ya muchas empresas sensibilizadas en que esta actitud pa-
siva no lleva a ningún sitio, y que es necesario adoptar
comportamientos mucho más activos en la comercialización de las
empresas y de los destinos turísticos. Por este motivo, ya podemos ver
cómo la figura del comercial está presente en algunas empresas, cómo
se están creando asociaciones voluntarias de alojamiento para salir a
comercializar y para superar la debilidad que tienen las pequeñas
empresas turísticas y, también, cómo se están creando centrales de
reservas para hacernos más accesibles los mercados emisores, etc.
Aparte de esto, también es función de los patronatos asumir su función
de asegurar la comercialización. Tal y como regula la legislación
actualmente vigente en el Estado español, esta función es la de la
promoción.
Una vez definido, juntamente con el sector privado, el “qué” y el “a
quién”, tendremos que resolver el “cómo”. Hago sólo unos breves
apuntes de algunos de los métodos que responden a este “cómo”.
Internet: efectivamente, la estrella de las nuevas tecnologías es la
página WEB. Esta ventaja no nos permite eludir el ser muy efectivos en
su diseño, en su concepción, en su contenido, en los portales donde lo
situemos, etc.
Invitar a periodistas y a operadores turísticos especializados será
una buena inversión. Que nuestros clientes (finales o intermediarios)
conozcan nuestros productos y nuestros destinos será, sin duda, algo
que les ayudará a vender (o comprar) mejor.
La participación en ferias, en eventos, la contratación de publicidad,
etc. En todos los casos hace falta segmentar muy bien: profesionales o
público en general, segmentos de alojamiento, especializaciones, etc.

12. ALGUNAS REFLEXIONES FINALES...
... en cuanto al tiempo
En la Costa Brava, probablemente uno de los destinos turísticos más
importantes de España y de Europa, en los años setenta, en un
momento muy incipiente del turismo en nuestro país, se promovió un
análisis profundo de los problemas del turismo (recogido en Debate
Costa Brava). Es sorprendente ver cómo, treinta años más tarde,
muchos lugares no han sido capaces de tomar las decisiones adecuadas
(no por adecuadas, sino porque, simplemente, no se han tomado
decisiones) y las reflexiones que se hacían entonces, continúan siendo
de máxima actualidad. Si es cierto que en los próximos diez años, el
mundo evolucionará más que en todo el último siglo, es muy probable
que, si no se actúa con rapidez, con firmeza y con máxima
responsabilidad, muchos destinos turísticos “llegarán” tarde. Hace
treinta años, en muchos destinos de costa, se construyeron edificios de
treinta plantas en primera línea de mar. Por suerte, algunos de estos
municipios, están rectificando y están buscando la manera de hacer
desaparecer estos grandes bloques de cemento. Es mucho más
preocupante que todavía hoy, en muchos destinos turísticos, se
continúen dando licencias de este tipo y que se busque la sobre
saturación de determinados espacios naturales; actuaciones todas ellas
de igual signo terrorista que las que se hicieron hace treinta años,
aunque, a veces, se encuentren justificadas y disfrazadas con una piel
de cordero. ¡Atención cuando debajo la piel de cordero se esconde el
lobo!
...en cuanto a la manera
Durante muchos años, la gestión turística ha sido fruto de la intuición
más que de la planificación y de la organización. Por suerte, se está
empezando a ver cómo algunos destinos turísticos, algunos patronatos
de turismo y algunas empresas tienen estrategias de desarrollo turístico
muy bien definidas y con planes de actuación a cinco o diez años vista.
...en cuanto al espacio
La gestión turística de los patronatos de turismo ha sido, hasta
nuestros días, mayoritariamente municipal. El “querer descubrir” de las
personas que nos visitan, la facilidad para su movilidad y el tener que
descubrir cada vez cosas nuevas hacen ignorar las fronteras adminis-
trativas. Hoy, el individualismo municipal actúa en contra de los pro-
pios intereses, y es necesaria la colaboración entre municipios para
crear un espacio común que coincida con el espacio que utiliza nuestro
visitante.
Actualmente la coordinación de los municipios en las comarcas, y de las
comarcas en las provincias (y así sucesivamente), es condición “sine
qua non” para dar garantías de éxito a nuestros destinos turísticos.

13. ...en cuanto a la inversión
Josep Pla, escritor y personaje ilustre de l’Empordà, (centro de la Costa
Brava), alrededor de los años sesenta decía: “…Se podía haber esperado
que una geografía que produce tantas divisas suscitase, por parte de los
organismos superiores, un interés proyectado sobre todo aquello que
suele conocerse como ‘infraestructuras turísticas…’” (Reflexiones sobre
l’Empordà. Obra Completa, vol. VII). Quiero pensar que con el cambio
de siglo, también esto está cambiando.