Estudio viabilidad diagnostico del mercado analisis porter

1
ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA QUE SE
DEDICARÁ A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN TODO
LO RELACIONADO CON LA BELLEZA INFANTIL EN LA CIUDAD DE CALI
ILEM ANDREA CHARRIA KOOR
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2014

2
ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA QUE SE
DEDICARÁ A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN TODO
LO RELACIONADO CON LA BELLEZA INFANTIL EN LA CIUDAD DE CALI
Ilem Andrea Charria Koor
Tutor del Trabajo de Grado;
Eugenio Moreno
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2014

3
NOTA DE ACEPTACIÓN
Trabajo de grado aprobado por la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad de
San Buenaventura, válido como requisito parcial
para obtener el título de Administrador de
Empresas.
_________________________________
Presidente del Jurado
_________________________________
Jurado
_________________________________
Jurado
Santiago de Cali, mayo de 2014.

4
DEDICATORIA
Quiero dedicar este logro a mis padres quienes fueron el soporte principal y el
apoyo moral para que pudiera llegar hasta aquí, en el transcurso de este proceso.

5
AGRADECIMIENTOS
Agradezco primeramente a nuestro padre celestial por la oportunidad que me
brindó de poder estudiar.
A mi familia por su paciencia y amor porque han sido el motor de mi vida y por
creer en mí y por su apoyo incondicional.
A la Universidad de San Buenaventura mi más profundo reconocimiento.

6
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 15
1. PROBLEMA 17
1.1 ANTECEDENTES 17
1.2 SITUACIÓN ACTUAL 17
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18
1.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 18
2. OBJETIVOS 19
2.1 OBJETIVO GENERAL 19
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19
3. JUSTIFICACIÓN 20
CAPÍTULO I 21
4. MARCO DE REFERENCIA 21
4.1 MARCO TEÓRICO 21
4.1.1 Teoría del Emprendimiento 21
4.2 MARCO CONCEPTUAL 39
4.3 MARCO LEGAL 41
4.4 MARCO CONTEXTUAL 42
5. ASPECTOS METODOLÓGICOS 44
5.1 TIPO DE ESTUDIO 44
5.1.1 Estudio Exploratorio 44

7
5.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 44
5.2.1 Método Deductivo. 44
5.2.2 Método de Análisis y Síntesis 44
5.2.3 Fuentes y técnicas de recolección de información. 44
5.2.4 Población 45
5.2.5 Muestra 45
5.2.6 Tratamiento de la información 45
CAPÍTULO II 49
6. ESTUDIO DE MERCADO 49
6.1 ANÁLISIS DEL SECTOR 49
6.2.2 Análisis de la oferta 57
6.2.3 Plan de mercadeo 61
CAPÍTULO III 73
7. ESTUDIO TÉCNICO 73
7.1 INGENIERÍA DEL PROYECTO 73
7.1.1 Lugar de prestación del servicio 73
7.1.2 Macrolocalización 73
7.1.3 Localización y tamaño 73
- La recepción 74
- El área Operativa 74
- El área de Bodega 74
7.2 PLAN DE PRODUCCIÓN 76
7.3 PLAN DE COMPRAS 78

8
7.3.1 Características específicas de la innovación y emprendimiento 78
CAPÍTULO IV 81
8. ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LEGAL 81
8.1 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA IDEA DE NEGOCIO 81
8.1.1 Planeación 81
8.1.2 Misión. 81
8.1.3 Visión 81
8.1.4 Valores corporativos. 81
8.1.5 Objetivos organizacionales. 82
8.1.6 Análisis DOFA 82
OPORTUNIDADES 82
AMENAZAS 82
FORTALEZAS 82
DEBILIDADES 82
8.1.7 Estructura organizacional. 83
8.2 CONSTITUCIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA 84
8.4 TRAMITES DE FUNCIONAMIENTO 85
8.5 OTROS TRÁMITES DEPENDIENDO LA ACTIVIDAD ECONOMICA 85
8.5.1 Estudio ambiental. 86
ANEXOS 107

9
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Enfoque comercial consecuente 25
Cuadro 2. Descripción de los competidores directos 58
Cuadro 3. Insumos para la operación del salón de belleza 76

10
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Breve comportamiento de los precios de cortes de cabello para
caballeros y damas últimos tres años en Cali 56
Tabla 2. Consumo aproximado de insumos por mes 76
Tabla 3. Inversión inicial 87
Tabla 4. Depreciación en pesos 89
Tabla 5. Balance inicial sin financiación 90
Tabla 6. Parámetros generales 91
Tabla 7. Amortización 94
Tabla 8. Gastos en pesos 95
Tabla 9. Nómina 96
Tabla 10. Costos totales 97
Tabla 11. Proyección de ventas y costos 98
Tabla 12. Estado de resultados sin financiación 99
Tabla 13. Flujo de caja sin financiacion 100
Tabla 14. Balance general proyectado sin financiación en pesos 101
Tabla 15. Punto de equilibrio estado de resultados sin financiación 102

11
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Las cinco fuerzas de Porter 33
Gráfica 2. Análisis DOFA 39
Gráfica 3. Distribución de las empresas y personal ocupado en Cali, según sector
económico 48
Gráfica 4. Participación del PIB del Valle del Cauca en el PIB Nacional 49
Gráfica 5. Participación del Sector servicios en el PIB económico de Colombia
50
Gráfica 6. Proyección PIB 2012 por el lado de la demanda 54
Gráfica 7. ¿Tiene hijos pequeños de sexo masculino y/o femenino? 66
Gráfico 8. ¿Con qué frecuencia lo hace? 69
Gráfico 9. ¿Cuánto dinero está dispuesto a invertir en estos servicios de forma
mensual? 70
Gráfico 10. ¿Qué tipo de detalles le gustaría encontrar en una peluquería infantil? 70
Gráfica 11. ¿Cómo califica las instalaciones y la atención que recibe la peluquería
que usted conoce? 69
Gráfica 12. Nivel de importancia de cuidar la apariencia física 69
Gráfica 14. Servicios con mayor asistencia 70
Gráfica 15. ¿Qué aspectos considera importantes en el momento de escoger una
peluquería? 70

12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Comprensión de mercado 25
Figura 2. Administración capaz 26
Figura 3. Control financiero y planeación del dinero 27
Figura 4. Organigrama de la empresa 83

13
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1. Logo “SPA 4 KIDS 63
Ilustración 2. Marca 64
Ilustración 3. Distribución física de la planta 74

14
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Encuesta 107

15
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el mercadeo se constituye como un factor muy importante para
cualquier empresa ya que brinda un panorama más amplio para encontrar el
segmento adecuado al cual dirigir el producto o servicio, de acuerdo con sus
características.
En vista del creciente mercado de la estética en Cali, surge la necesidad de
brindar un excelente servicio de esta índole a un precio justo en un centro
comercial del sector sur de la ciudad. Por lo que en este trabajo se dará a conocer
la experiencia, como emprendedora en el negocio de la peluquería.
El presente proyecto de investigación pretende estudiar la viabilidad de crear una
empresa que se dedicará a la prestación de servicios especializados en todo lo
relacionado con la belleza infantil en la ciudad de Cali. En el marco referencial se
tienen en cuenta los elementos teóricos, conceptuales y contextuales en los que
se fundamenta la investigación, así como los aspectos metodológicos utilizados y
los mecanismos de recopilación de información con los cuales se obtuvieron los
elementos para la aproximación al estudio de mercado.
En este orden de ideas, el proyecto se da a conocer con el plan de negocios ya
que este permite explicar con mayor coherencia su viabilidad; por lo tanto el
siguiente informe estará contemplando los siguientes Estudios:
Como primer paso en este proyecto se llevó a cabo un Estudio de Mercado donde
se evidencian las consideraciones más importantes de la Demanda y Oferta
existente en los negocios especializados en servicio de peluquería y belleza. Se
da a conocer sus empresas, la capacidad de la oferta, operación, demanda
potencial, demanda actual, las inclinaciones de los consumidores, el objetivo del
mercado y el producto en general.
También se realizó un Estudio Técnico donde se muestran los requerimientos de
recursos físicos, tecnológicos, y humanos del negocio, orientado a determinar y
cuantificar los recursos necesarios para la puesta en marcha de la nueva unidad
de negocio.
Igualmente un Estudio Administrativo y Legal donde se visualiza la estructura
organizacional de la unidad de negocio, asimismo, muestra los procesos de
Planeación, Organización, Dirección, y Control. Y se contempla el manejo legal del
negocio, en lo que corresponde a lo comercial, tributario y laboral.
Y un Estudio Financiero en el que se determinan los elementos de carácter
financiero como son la cuantificación de la inversión total, fuentes de
financiamiento, proyecciones de ventas, estados de resultados, VPN (Valor

16
presente neto), TIR (tasa interna de retorno), FCL (Flujo de cala libre), periodo de
recuperación de la inversión, entre otras variables.
Por último, después de determinar la Viabilidad del proyecto a través de los
estudios anteriormente denotados, se resaltan las principales bondades en las
conclusiones y recomendaciones, texto en el cual observan los inversionistas
cuando van a invertir en un proyecto de empresa.

17
1. PROBLEMA
El problema principal, de este proyecto, es el estudio de la viabilidad para crear
una empresa que se dedicará a la prestación de servicios especializados en todo
lo relacionado con la belleza infantil en la ciudad de Cali, determinar cuál es su
mercado y sus principales competidores, como también identificar los problemas
presentados en el sector de la belleza, para que así esos problemas se conviertan
en oportunidades.
1.1 ANTECEDENTES
Desde siempre hombres y mujeres se han preocupado por mantenerse bien física
y estéticamente en perfecta presentación personal, por este motivo la mayoría de
las marcas de belleza y productos de cosmética se dirigen al cuidado del cuerpo y
rostro de la persona adulta; dejando a un lado todo lo relacionado con el tema de
la belleza infantil, sin percibir que éste puede ser un mercado amplio y con un
fuerte crecimiento, ya que los niños hoy en día tienen un sentido desarrollado de la
estética y gustos definidos que en la mayoría de ocasiones no pueden ser
entendidos por sus padres, se sabe que en Cali hay muchas peluquerías y spas
pero ninguna que se especialice en la belleza y el cuidado de los más pequeños,
como se plantea en la presente investigación.
1.2 SITUACIÓN ACTUAL
Teniendo en cuenta que en la ciudad de Cali existen establecimientos como
peluquerías unisex que prestan servicios tanto a mujeres como a hombres,
también se conocen sitios o centro especializados en el cuidado de la belleza
infantil, donde a los infantes se le presten los servicios de peluquería, para que
este bien tranquilos, felices y a la vanguardia, siguiendo las últimas tendencias de
la moda y aparte les brinde un agradable momento de distracción. Se propone el
proyecto llamado “Spa 4 Kids” donde suple todas las necesidades de belleza
infantil y además les ofrece a los pequeños clientes un lugar donde compartir
buenos momentos con sus amiguitos, en un ambiente perfecto debido al trato que
recibirán por parte de los profesionales de la empresa capacitados desde el punto
de vista psicológico de las relaciones interpersonales con los niños y niñas.
Además, en Spa 4 Kids se verán juegos de mesa, zona wi-fi, música agradable y
video juegos

18
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es viable la creación de una empresa que se dedicará a la prestación de
servicios especializados en todo lo relacionado con la belleza infantil en la ciudad
de Cali?
1.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
 ¿Cuál es el estudio de mercadeo que permitirá identificar el perfil de la
población objeto de la competencia, ubicación geográfica y nivel de
aceptación del producto/servicio?
 ¿Cómo debe ser el estudio técnico operativo que permita identificar la
posibilidad técnica de la fabricación de una empresa que se dedicará a la
prestación de servicios especializados en todo lo relacionado con la belleza
infantil?
 ¿Cómo se organizará la empresa que permita armonizar e integrar las
necesidades y objetivos de la pyme, identificar los diversos recursos
necesarios, establecer un orden jerárquico ideal para la organización,
definir estrategias normativas y de procesos administrativos?
 ¿Cuál es el costo del capital mínimo requerido para entrar en
funcionamiento, escoger el rigen de dicho capital, proyectar el costo del
producto/servicio, ingresos y egresos para garantizar la estabilidad y
permanencia en el mercado?

19
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Estudiar la viabilidad para la creación de una empresa que se dedicará a la
prestación de servicios especializados en todo lo relacionado con la belleza infantil
en la ciudad de Cali.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Efectuar un estudio de mercadeo que permita identificar el perfil de la
población objeto de la competencia, ubicación geográfica y nivel de
aceptación del producto/servicio.
 Realizar un estudio técnico operativo que permita identificar la posibilidad
técnica de la fabricación de una empresa que se dedicará a la prestación de
servicios especializados en todo lo relacionado con la belleza infantil.
 Llevar a cabo un estudio organizacional y legal que permita armonizar e
integrar las necesidades y objetivos de la pyme, identificar los diversos
recursos necesarios, establecer un orden jerárquico ideal para la
organización, definir estrategias normativas y de procesos administrativos.
 Ejecutar un estudio financiero que permita identificar el capital mínimo
requerido para entrar en funcionamiento, escoger el rigen de dicho capital,
proyectar el costo del producto/servicio, ingresos y egresos para garantizar
la estabilidad y permanencia en el mercado.

20
3. JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de la economía en la ciudad de Cali ha traído consigo la necesidad
de diversificar la prestación de las distintas actividades de servicios a la
comunidad, las cuales surgen dentro de un marco económico donde la libre
competencia impone la necesidad de innovar el concepto clásico de empresa,
originando el mejoramiento y especialización del objetivo para el cual fueron
creadas, lo cual se traduce en oportunidades para incursionar en el mercado sobre
sectores específicos de la población donde no exista mayor oferta.
Actualmente, el sector de los servicios de estética y belleza ocupó en el año 2013
el 9,8% del PIB1
; sin embargo, la población infantil no tiene suficientes espacios
especializados dedicados al cuidado de la belleza de los niños, razón por la cual,
al existir un nicho de mercado donde existe potencialmente la posibilidad de crear
una empresa que se encargue de este aspecto en el sector infantil, se crea la
necesidad de investigar que tan viable resultaría su implementación en la ciudad
de Cali.
Es así, como a partir de esta situación se propone dentro de la presente
investigación la realización de un análisis acucioso sobre la viabilidad de la
creación de una empresa de servicios especializados en todo lo relacionado con la
belleza infantil en la ciudad de Cali, a partir de los modelos de negocio aplicables
que se adapten a las necesidades de los usuarios.
1
Cifras DANE, 2013.

21
CAPÍTULO I
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 MARCO TEÓRICO
Para la creación de empresa se hace necesario tener espíritu de emprendedor, los
cuales se caracterizan por su capacidad de innovación, es decir, por generar
bienes y servicios de una forma creativa, metódica, ética, responsable y efectiva.
El espíritu emprendedor piensa, razona y actúa orientado hacia la creación de
riqueza, de oportunidades con una visión global, que se lleva a cabo mediante un
liderazgo equilibrado para así crear valor que beneficie la empresa, la economía y
la sociedad.
4.1.1 Teoría del Emprendimiento: Grandes ejecutivos describen el espíritu
emprendedor con términos semejantes como innovador, flexible, dinámico, capaz
de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento, por otra parte se los conoce
con el término de capacidad de iniciar y operar empresas nuevas.
Muchas personas en este camino han fracasado, han tratado de ser innovadores,
crear y de mostrar otras características que demuestran la existencia de espíritu
emprendedor en un sentido dinámico, sin alcanzar ningún logro. Pero a la vez
existen casos donde los proyectos han salido adelante y se han constituido en
grandes empresas que ayudan a una sociedad o país a salir adelante tanto
económicamente como socialmente; por este motivo deben ser más los
emprendedores en Colombia. Ya que en muchos casos pueden ser más los
beneficios que las pérdidas.
Muchas de las empresas más grandes del mercado, también se las puede definir
como emprendedoras, ya que constantemente estas tratando de crear nuevos
productos y servicios que le permitan a la empresa tener más ganancias.
- Schumpeter percibía al emprendedor como una persona extraordinaria que
promovía nuevas combinaciones o innovaciones. El observó que “(…). La función
de los emprendedores es reformar o revolucionar el patrón de producción al
explotar una invención, o más comúnmente, una posibilidad técnica no probada,
para producir un nuevo producto o uno viejo de una nueva manera; o proveer de
una nueva fuente de insumos o un material nuevo; o reorganizar una industria, etc.
Este tipo de actividades son las responsables primarias de la prosperidad
recurrente que revoluciona el organismo económico y las recesiones recurrentes
que se deben al impacto desequilibrado de los nuevos productos o métodos.
Hacerse cargo de estas cosas nuevas es difícil y constituye una función

22
económica distinta, primero, porque se encuentran fuera de las actividades
rutinarias que todos entienden, y en segundo lugar, porque el entorno se resiste
de muchas maneras desde un simple rechazo a financiar o comprar una idea
nueva, hasta el ataque físico al hombre que intenta producirlo. Para actuar con
confianza más allá del rango de sucesos familiares y superar la resistencia se
requieren de aptitudes que están presentes solo en una pequeña fracción de la
población y que define tanto el tipo emprendedor como la función emprendedora.
Esta función no consiste esencialmente en inventar algo o en crear las
condiciones en las cuales la empresa puede explotar lo innovador; consiste
básicamente en conseguir que las cosas se hagan”.2
La escuela de Schumpeter reseñaba que la competencia en la economía
capitalista era un proceso dinámico. La naturaleza de este sistema económico no
permitiría un equilibrio estático ya que sería interrumpido por los esfuerzos de los
emprendedores para establecer nuevas posiciones monopólicas a través de la
introducción de innovaciones. El incentivo para esta actividad serían las ganancias
o rentas monopólicas que los emprendedores recibieran. A su vez, estas
ganancias permitirían continuar la creación de otras innovaciones ya que las
anteriores serían imitadas y difundidas rápidamente.3
Esta concepción de puntos de partidas y direcciones de desarrollo cambiantes, o
los cambios de sus agentes y localidades, es fundamentalmente incompatible con
la concepción neoclásica del desarrollo como un proceso de progresión armonioso
en constante evolución.
Debido a la incertidumbre inherente al proceso de desarrollo, también era claro
para Schumpeter que, además de las capacidades técnicas y experiencia, el
ejercicio de la intuición y estrategia era de particular importancia. Su concepción
de estrategia como un elemento de acción, búsqueda, respuesta y estrategia en el
proceso competitivo, está a menudo ausente de muchos tratamientos de
desarrollo estratégico corporativo o económico, los cuales, bajo la influencia de la
teoría económica neoclásica ortodoxa, han tenido más bien hacia los esfuerzos
económicos orientados a la maximización de la utilidad.4
- Las 4Ps. (Precio, Plaza, Promoción y Producto) Según Philip Kotler, la mezcla
de marketing es “el conjunto de herramientas tácticas controlables de marketing,
que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta”.
Siendo un modelo que permite establecer una estrategia de marketing, el cual
tendrá que dar respuesta a que producto lanzar y con qué beneficios para los
clientes potenciales; a qué precio se lanzara y que cuanto influye en la decisión de
comprar; en qué mercado, es decir, en qué lugar se va a vender el producto y por
2
ARTE DEL EMPRENDIMIENTO. (Consultado 10 octubre de 2011). Disponible en
internet:http://www.finam.cl/contenidos/aliciacastilloholley/estado_arte_emprendimiento.pdf
.
3
Ibíd.
4
Ibíd.

23
último, como se va a comunicar el producto de manera que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo.5
- Benchmarking. El termino surgió en la década de los 80, cuando la compañía
Xerox descubrió la necesidad de indagar en los procesos de sus competidores,
Keehley y Medlin (1997), lo han definido como “Un proceso que permite
identificare implementar procesos exitoso para mejorar el desempeño de la
organización”. Actualmente el benchmarking se define como una herramienta que
consiste en la comparación de una organización con otras organizaciones exitosas
a nivel local e internacional con miras a lograr la excelencia, en donde se reúnen
términos como continuidad, metodología, objetivo de evaluación y objeto de
evaluación, es decir, que es un proceso dinámico, sistemático, estructurado e
investigativo que se realiza a largo plazo, en donde se recolecta y analiza
información de toda la actividad que realiza la organización y no solo de un
proceso determinado, para comparar con empresas que realizan sus actividades
de manera exitosa. Existen tres tipos de benchmarking que se diferencian por el
punto de referencia para realizar la comparación, estos son:
 Interno: estructuras organizacionales dentro de la misma compañía.
 Externo: compañías dentro del mismo sector.
 Genérico: compañías u organizaciones que son líderes en procesos como
operaciones, recursos humanos, distribución, entre otros.
Para fines de este trabajo se implementara esta teoría con el fin de obtener
información en empresas del sector belleza, que se dediquen a brindar servicios
especializados en belleza masculina, como el corte de cabello y corte de barba en
Cali (valle). A estas empresas se le realizara un benchmarking externo, para tener
en cuenta sus procesos y metodología para prestar el servicio, escoger clientes e
implementar precios.6
De acuerdo con lo anterior, se determina que “el valor principal de un plan de
negocios será la creación de un proyecto escrito que evalúe todos los aspectos de
la viabilidad económica de su iniciativa comercial con una descripción y análisis de
sus perspectivas empresariales.”7
5
KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de marketing. Ed. 6. México: Prentice Hall, 2003. Pág. 63.
6
Benchmarketing. OPG.(consultado 12 octubre de 2011). Disponible en internet:
<http://www.ogp.gobierno.pr/PDF/Benchmarking2007.pdf
7
My Own Business Inc, Planes de Negocio, Fuente electrónica [en línea] (Versión en Español),
www.myownbusiness.org,CityofIndustry, California,
ttp://www.myownbusiness.org/espanol/s2/index.html#1, 2004.

24
Por otra parte se toma la siguiente definición como la más apropiada para
determinar y fundamentar el proyecto: “un plan de negocios es el que sirve para
que una empresa se enfoque hacia el futuro, asigne recursos, se centre en puntos
clave, y adicionalmente sirva para prepararse para los problemas y oportunidades
que se puedan presentar durante la ejecución del proyecto o su planeación”.8
Es importante resaltar que los planes de negocio son vitales en la conformación de
empresas, negocios o cualquier tipo de establecimiento que contenga una
actividad económica y su fin sea de carácter lucrativo. Esto permitirá que se tenga
un orden claro de las ideas y procesos que debe contener dicho negocio para que
sea viable y sea perdurable en el tiempo.
La perdurabilidad en el tiempo es uno de los problemas más frecuentes que se
presentan en las empresas o negocios como los restaurantes porque como no se
realiza un plan de negocios perfectamente estructurado, no tienen las nociones de
algunos factores existentes en el mercado y en el entorno que pueden propiciar un
rápido desplome de los negocios.
Según varios autores existen unos pasos que son claves para desarrollar un
excelente plan de negocios y todas sus estructuras:
1. Escribir un concepto básico del negocio (un concepto sólido del negocio).
2. Focalizar el concepto con base a los datos que se han recopilado (industria
sólida, creciente y estable).
 Estrategia corporativa → patrón de propósitos y políticas que definen a la
empresa y su campo de acción.
3. Destacar las materias específicas de su negocio. El uso de un enfoque “qué,
dónde, por qué, cómo” puede ser de utilidad (enfoque comercial consecuente).
8
Scientific Electronic Library Online, SCI ELO, Modelo para la elaboracion de un plan de negocios para las
empresas pequeñas y medianas, Fuente electrónica [en línea],
http://www.scielo.org.co/pdf/eg/v18n82/v18n82a05.pdf, Redactado por: Andrés Vargas Urzola, Universidad
ICESI, Cali, Colombia, 2007.

25
Cuadro 1. Enfoque comercial consecuente
Fuente: http//:www.scielo “modelo para la elaboración de un plan de negocios para las empresas
pequeñas y medianas”.
En el cuadro 1 se puede observar que la segmentación demográfica divide al
mercado en grupos con base en variables demográficas como edad, sexo, tamaño
de familia, ciclo de vida familiar, ingreso, ocupación, educación, religión, raza, y
nacionalidad. Los factores demográficos son las bases más utilizadas para
segmentar a grupos de clientes, en parte porque las necesidades, los deseos y la
frecuencia de uso de los consumidores a menudo varían de acuerdo con las
variables demográficas.9
4. Reunir todos los datos posibles acerca de la viabilidad y los puntos específicos
del concepto del negocio planteado (comprender su mercado).
Figura 1. Comprensión de mercado
9
Kotler, Philip y ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. Octava Edición. Editora Pearson
Prentice Hall. ISBN. 978-970-26-1186-8, 656 páginas. México, 2008.

26
Lo expuesto en la figura 1 obedece a que el crecimiento económico, la innovación
de las actividades industriales y la innovación técnica no controlada contribuyen al
deterioro medioambiental progresivo. En la actualidad, se entiende que la gestión
ambiental en el ámbito de la gestión empresarial, es un factor crucial que influye
decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en la calidad
del producto, en el costo de la comercialización y a lo sumo en la competitividad.
La gestión ambiental ha pasado de ser un sueño a un hecho, las empresas cada
vez más enfocan su gestión a la satisfacción de los clientes como objetivo
primordial ante las amenazas de la competencia.
5. Dar al plan una forma convincente para que no sólo le dé perspectivas y
dirección, sino que al mismo tiempo se convierta en una valiosa herramienta para
manejar las relaciones comerciales que serán muy importantes para la empresa.
(Administración capaz).
Figura 2. Administración capaz
De acuerdo a la figura 2 se puede observar que en la medida que una compañía
se pueda posicionar a través de una buena administración con todos los aspectos
que el marketing exige, para dar más valor a los mercados meta seleccionada, se
obtiene una ventaja competitiva.
6. Control financiero y planeación del dinero adecuado.

27
Figura 3. Control financiero y planeación del dinero
Según la figura 3 La Planeación Financiera programará los flujos de efectivo que
ingresarán y los cuales se necesitarán para operar la empresa. Los cuales
conllevarán a saber si los ingresos serán capaces de pagar los costos y de
generar utilidades para los inversionistas, o si se requiere de efectivo extra.
7. Establecer una base de comparación que permita evaluar toda decisión y
resultado comercial en el futuro.
Para la realización del negocio, es necesario llevar a cabo cada uno de los pasos
propuestos en el plan desde la descripción del negocio hasta el análisis de los
resultados para la toma de decisiones generando una comparación que permita
evaluar todas las posibilidades siempre orientados hacia el futuro.
Para el proceso empresarial y la creación de una empresa es necesario motivarlo
o incentivarlo por medio de diversas teorías o hipótesis que diferentes autores han
propuesto para lograr este fin donde se permite describir las etapas y
componentes del proceso empresarial, características y conceptos que se tomaran
como soporte para la realización del presente estudio de viabilidad para la
creación de una empresa que se dedicará a prestar servicios especializados en
todo lo relacionado con la belleza infantil en la ciudad de Santiago de Cali,
logrando por medio de estas teorías una visión mayor y mejor entendimiento del
espíritu empresarial.
 Teoría de Abraham Maslow. Las teorías de motivación tales como las del
pionero Maslow presentan al ser humano como una clase de organismo
psicológico luchando por satisfacer sus necesidades en una lucha por el
total crecimiento y desarrollo. La teoría de Maslow, así, tiene varias
poderosas implicaciones y muchos teóricos de la administración vieron que
los puestos tal como existían podían rediseñarse para crear las condiciones

28
para fomentar el crecimiento personal que simultáneamente, podría ayudar
a las organizaciones a alcanzar sus objetivos.10
El integrar las necesidades de los individuos y de las organizaciones se convirtió
en una fuerza poderosa y una herramienta indispensable para los pensadores del
humanismo industrial sobre cómo modificar las estructuras burocráticas, los estilos
de liderazgo y la organización del trabajo para, de acuerdo a los dictados de
Maslow, lograr enriquecer los puestos de tal manera que las personas pudieran
ejercer el autocontrol y liberaran la creatividad.
El arreglo jerárquico de estas necesidades o metas significa que el más
prepotente objetivo monopolizará la conciencia y tenderá a organizarse ella misma
el reclutamiento de las diferentes capacidades del organismo para que ésta pueda
satisfacerse, mientras que las necesidades menos prepotentes se minimizan u
olvidan.
El final de la pirámide contempla la autorrealización que puede variar de individuo
a individuo y sólo surge cuando las otras necesidades han sido satisfechas.
 Teoría de Albert Shapero. Albert Shapero, a través de múltiples artículos
se ha consolidado como una de las bases conceptuales más sólida y más
aplicables en el proceso de desarrollo de empresarios, según él: “El
proceso de formulación de empresa ocurre en todos los países. Pero cada
proceso es el resultado final de una creación humana muy especial y el
comienzo de otra. Pero aun dentro de esa diversidad existen patrones y
características generales del proceso, que es bien reconocible y describible,
pero no es posible manipularlo en formas simples, pues es un proceso
sobre determinado en el cual intervienen muchas variables.”
Shapero, para dar más cobertura a su teoría, se aleja de analizar al empresario
indica y analiza un sistema que él denomina el EVENTO EMPRESARIAL, y hace
de este la variable dependiente dejando como independiente el individuo o grupo
empresarial los factores sociales, económicos, políticos, culturales y situaciones
que afectan el proceso de formación de una empresa. Operacionalmente indica
que el evento empresarial esta denotado por las siguientes características: 11
10
GUEVARA, Ramos Emeterio. LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL. ISBN-13: 978-84-691-7212-4. 2014. Documento (en línea). Disponible en:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2008c/438/#indice. Consultada el 12032014.
11
FORAY, Dominique. La sociedad del conocimiento. Revista internacional de ciencias sociales.2002.
Documento (en línea). Disponible en:
http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/SHS/pdf/171-fulltext171spa.pdf. Consultada el
12032014.

29
 Toma de Iniciativa. Entendida como la decisión de un grupo para
identificar y llevar a cabo la oportunidad de negocio.
 Acumulación de Recursos. Entendida como el proceso de determinar las
necesidades, conseguirlo y asignar los recursos físicos, humanos,
financieros y tecnológicos necesarios.
 Administración. Entendida como la capacidad de dar una organización y
una dirección (gerencia) a la nueva empresa y llevarla a cabo por aquellos
que toman la iniciativa.
 Toma de Riesgos. Entendida como la disposición a enfrentar las
recompensas o las pedidas que el negocio produzca”.12
 Teoría de David Mcclelland. Algunos de sus enunciados básicos son:
“El hombre de empresa, no realiza su actividad económica simplemente por el
afán de logra resultados monetarios, hay un componente motivacional mucho más
fuerte que es el deseo de logro, de hacer un buen trabajo. La utilidad es
simplemente una medida de lo bien que el trabajo se está haciendo y no el fin en
sí mismo”. El símil de esto es el fenómeno de la temperatura y el calor.
“Si una persona dedica su tiempo de meditación a pensar sobre cómo hacer las
cosas mejor, los sicólogos dicen que tienen MOTIVACION AL LOGRO. Si lo ocupa
pensando en su familia dice que tiene MOTIVACION HACIA LA AFILIACION y si
lo dedica a especular sobre jefes y estructuras de poder se dice que tiene
MOTIVACION AL PODER”.
“Las personas con MOTIVACION AL LOGRO se caracterizan porque presentan en
sus normas de pensar una secuencia lógica para lograr que las cosa se hagan:
definición del problema, deseo de resolverlo, identificación de medios para
resolverlo, comprensión de las dificultades para solucionarlo, visualización de las
personas que pueden ayudar, y anticipación de lo que ocurrirá si se es exitoso o
se falla”.
“La gente que dedica tiempo a pensar en cómo progresar, en cómo mejorar, en
como inventar nuevas cosas, en definir problemas que necesitan ser
solucionados, considerando formas alternas de solución, buscando ayuda de
expertos, es la gente que en la vida real hacen que muchas de estas cosas
efectivamente ocurran y es la gente que está lista para hacerlas cuando la ocasión
se presenta”.13
12
VARELA, Rodrigo, “Innovación Empresarial”, Cali: ICESI, 1998. p. 73.
13
VARELA, Rodrigo. “Innovación Empresarial, Arte y Ciencia de crear empresas”, Cali, Peasson Educación
de Colombia, 2000. Pág. 77.

30
 Teoría de Germán Arboleda Vélez. “Un Proyecto es el entrecruzamiento
de variables financieras, económicas, sociales y ambientales que implica el
deseo de suministrar un bien o de ofrecer un servicio, con el objetivo de
determinar su contribución potencial al desarrollo de la comunidad a la cual
va dirigido y de estructurar un conjunto de actividades interrelacionadas que
se ejecutarán bajo una unidad de dirección y mando, con miras a lograr un
objetivo determinado, con una fecha definida, mediante a asignación de
ciertos recursos humanos y materiales.
En primera instancia se formula el proyecto, es decir se simulan todos los
aspectos por los que pasaría desde el momento en que es una idea hasta que se
supone su aparición física, generalmente cinco (5) a quince (15) años después de
estar la empresa en operación. Los resultados de esta formulación se constituyen
en la información básica para la evaluación del proyecto, cuyos resultados
permiten dar respuesta a la pregunta ¿se justifica ejecutar el proyecto?
Si la respuesta es negativa, el proyecto se archiva y lo más probable es que la
organización que lo estudia lo descarte definitivamente o lo deje para re estudiarlo
en un futuro, cuando cambien algunas condiciones que lo hagan factible.
Si la respuesta es positiva se somete al análisis y decisión final de invertir,
normalmente ejecutado por la junta de socios o la junta directiva de la empresa
dueña del proyecto o un comité del gobierno.
Dependiendo del ambiente político que rodee al proyecto y de la disponibilidad de
recursos, la decisión puede ser no invertir, en cuyo caso puede correr el peligro de
nunca ser ejecutado o de tener que esperar algún tiempo antes de que se decida
llevarlo a cabo; o invertir en el proyecto, es decir, ejecutar el proyecto, convertirlo
en una realidad física (edificios, equipos, maquinarias, procesos, organización,
etc.). Antes de iniciar la ejecución es necesario establecer los distintos elementos
que permitan un adecuado control de la ejecución del proyecto. Su definición se
hace a partir del contenido del documento correspondiente a la formulación; a que,
l final, debe haber una buena concordancia entre el proyecto formulado y el
proyecto ejecutado”.14
 Teoría Rodrigo Varela. “El empresario trata, antes de tomar la decisión de
acometer un negocio, de recoger toda la información que está a su alcance
sobre el negocio en consideración, la procesa, define estrategias para el
manejo del nuevo negocio y evalúa si el negocio tiene o no todo el potencial
que el espera de ese negocio en particular. Este proceso de estudio de la
14
ARBOLEDA VÉLEZ, Germán, PROYECTOS Formulación, Evaluación y Control, Cali, AC Editores,
1998 Pág.4.

31
oportunidad de negocio, es lo que llaman en forma genérica la evaluación
del negocio, el estudio de viabilidad o el PLAN DE NEGOCIO.
El plan de negocio busca dar respuestas adecuadas, en un momento específico a
las cinco grandes preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo
financista, todo proveedor, todo comprador, desea resolver:
a. ¿Qué es y en qué consiste el negocio?
b. ¿Quién dirigirá el negocio?
c. ¿Cuáles son las causas y razones de éxito?
d. ¿Cuáles son los mecanismos a optimizar para lograr las metas exitosas
previstas?
e. ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio?
En este sentido el plan de negocio es un proceso de darle al negocio una
identidad, una vida propia. Es un procedimiento para enunciar en forma clara y
precisa los propósitos, las ideas, los conceptos, las formas operativas, los
resultados, y en resumen la VISION DEL EMPRESARIO SOBRE EL PROYECTO.
Es un mecanismo de proyectar el negocio en el futuro, de prever dificultades y de
identificar posibles soluciones a las coyunturas que se pudiesen presentar.
El proceso de elaboración del plan de negocio implica una serie de etapas de
análisis, durante cada una de las cuales los diversos elementos y variables de
cada etapa son analizados en relación con su finalidad propia y en cuanto a las
otras etapas el proceso, y al final de cada etapa hay necedades de decidir si se
continua con los elementos y variables que hasta el momento se tiene o si hay
necesidades de introducir modificaciones en alguno de ellos, o si es preciso
cambiar totalmente la orientación del negocio, sus componentes de análisis son:
I. Análisis de Mercado.
II. Análisis Técnico.
III. Análisis Económico.
IV. Análisis Financiero.
V. Análisis Administrativo.
VI. Análisis de Valores Personal.

32
VII. Análisis Social.
VIII. Análisis de Intangibles.
IX. Análisis de Riesgo.15
Este proyecto se realizará bajo la metodología del Doctor Rodrigo Varela utilizada
en el Libro Innovación Empresarial, Arte y Ciencia de unas Empresas, según la
cátedra de CEINFI.
 Teoría de Gabriel Baca Urbina. ”Un proyecto en forma general es la
búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema
tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
Para tomar una decisión sobre un proyecto es necesario que este sea sometido al
análisis multidisciplinario de diferentes especialistas aunque no se puede hablar
de una metodología rígida que guie la toma de decisiones sobre un proyecto,
fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus diferentes
aplicaciones, si es posible afirmar categóricamente que una decisión siempre debe
estar basada en el análisis de un sin número de antecedentes.
Se distinguen tres niveles de profundidad en un estudio de evaluación de
proyectos. Al más simple se le llama perfil, gran visión o identificación de la idea,
el cual se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión
que da la experiencia. El siguiente nivel se denomina estudio de viabilidad o ante
proyecto este estudio profundiza la investigación en fuentes secundarias y
primarias en la investigación de mercados, detalla la tecnología que se empleara,
determina los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto, y es la base
en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisión.
El nivel más profundo y final es conocido como proyecto definitivo. Contiene
básicamente toda la información del ante proyecto, pero aquí son tratados los
puntos finos; la información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la
información tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el
anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados”.16
Modelo de las cinco fuerzas de Porter. De acuerdo con Michael Porter, “Por
medio de la evaluación de objetivos y recursos de un sector frente a las cinco
fuerzas que rigen la competitividad, se puede plantear un esquema simple y
práctico para realizar un análisis adecuado de este, para así delimitar precios,
15
VARELA, Rodrigo. Innovación Empresarial, Arte y Ciencia de crear empresas, Cali, Peasson Educación de
Colombia, 2002. Pág. 145, 146, 148.
16
BACCA URBINA, Gabriel. Evaluación de proyectos. .México. Mc Graw Hill. 2001. Pág. 2, 5 y 6.

33
costos y requerimientos de inversión que permitan enfrentar o colocar a favor de la
empresa dichas fuerzas”.17
Gráfica 1. Las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Elaboración propia con apoyo del texto Estrategia Competitiva, (Técnicas para el análisis
de los sectores industriales y la competencia de Michael Porter). Como conclusión final, se señala
que la fuerza con mayor intensidad es la rivalidad entre competidores, por lo que a pesar de la
valoración de las restantes, la conclusión sería que el grado de atractivo para el conjunto del sector
es medio. Esto no obsta para señalar que, como es evidente, para las empresas que hayan
logrado desarrollar una ventaja competitiva, el grado de atractivo puede ser muy alto, contrario de
lo que sucede para aquéllas que no han logrado implantar con éxito ventaja competitiva alguna.
- Análisis de empresas competidoras; relación de agremiaciones existentes.
En este aspecto es importante contemplar la posición del Michael Porter,18
en
cuanto a la competitividad, ya que resulta importante porque permite visualizar
aquellos elementos, que de acuerdo con la teoría, favorecen o entorpecen la
creación de ventajas competitivas del sector de comercio y servicios. La mayor
competitividad del sector se dará cuando haya una mayor asociación entre los
elementos presentes en su diamante (estrategia, demanda, factores e industria
relacionada).
- Amenaza de los nuevos competidores: En cada sector se debe tener en
cuenta la entrada de nuevos competidores, especialmente las ventajas y
17
Las Fuerzas de Porter. COTECNOVA. (consultado 12 octubre de 2011). Disponible en internet:
www.biblioteca.cotecnova.edu.co/Biblioteca/.../porter.pdf
18
ALARCO, Germán. “Competitividad y Desarrollo - Evolución y Perspectivas Recientes”. Editorial Planeta
Perú S. A. Av. Santa Cruz 244, San Isidro, Lima, Perú. 2011. Documento (en línea) Recuperado el
07122012. Disponible en: http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/1e175b2b-22cd-41e9-9735-
35f412231ab8.

34
desventajas con las que llegaran, un competidor que accede por primera vez a un
sector trae consigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del
mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas
nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden
dificultar el desarrollo de este proceso como lo son las barreras de entrada que
dependen de factores tales como economías de escala, diferenciación de
productos, intensidad de requerimientos de capital, importancia de los efectos del
aprendizaje, grado de perfeccionismo gubernamental, facilidad de acceso a
canales de distribución, a materias primas críticas, a la tecnología más avanzada,
etc.
 Barreras de entrada de nuevos competidores. Las principales fuentes de las
barreras son seis: Economías de escala, diferenciación de productos o servicios,
necesidades de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, y
las políticas gubernamentales.
Es difícil determinar con precisión el tipo de barreras de entrada que existe en el
sector comercio y servicios en la ciudad de Cali, ya que hay un mercado altamente
competido por una gran cantidad de empresas formales e informales que
comercializan con peluquería para distintos segmentos del mercado (segmento
individual, de viviendas y corporativo). Igualmente, el 90% de las empresas del
sector se concentran en microempresas que generalmente atienden el segmento
individual.19
En definitiva, existen posibilidades de que nuevos competidores entren en el
mercado. Esto se debe a que, el ritmo de crecimiento del mercado sigue siendo
atractivo debido a su elevado potencial (originado por el factor demográfico y a la
situación geográfica de Colombia.
Sin embargo, no es un mercado fácil, ya no tanto por la reacción de los
competidores ya establecidos, sino por las características y gustos de los
consumidores, determinados en parte o influenciados por las compañías ya
existentes.
 Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. La rivalidad
entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una
posición, recurriendo a tácticas como la competencia de precios, las guerras de
publicad, la introducción de productos y un mejor servicio o garantías a los
clientes. En la generalidad de las industrias las tácticas competitivas de una
compañía influyen profundamente en las otras y, por tanto, provocan represalias o
esfuerzos por contrarrestarlas; en otras palabras, las compañías son mutuamente
dependientes. Este patrón de acción y de reacción puede mejorar la situación de
la empresa o industria que los inicia. Si se intensifican los ataques y
19
Base de datos financiera de la Cámara de Comercio de Cali del año 2014.

35
contraataques, todas las compañías pueden sufrir las consecuencias y entonces
su situación empeorará.20
La rivalidad existente entre la diversidad de agentes que compiten en el sector es
alta, debido a distintas razones:21
 Se trata de un mercado en el que las ventas cada vez crecen a un ritmo menor.
Esto hace que las empresas, para poder incrementar su cuota de mercado, tengan
que quitar cuota a otras empresas o buscar nuevos mercados en los que también
tendrán que luchar con otros competidores.
 Es un sector concentrado, en el que pocas empresas de gran tamaño cuentan
con una importante cuota de mercado, mientras que el resto lo componen
numerosas pequeñas empresas que se reparten el resto de la cuota de mercado.
 Los clientes son muy infieles. No tienen ningún reparo en cambiar de un
establecimiento a otro. Esto hace que las empresas sean más agresivas en sus
estrategias para incrementar su cuota de mercado, lo que aumenta la rivalidad.
Es importante analizar cuál probable es la entrada de nuevos competidores al
mercado identificando la amenaza de nuevos entrantes. Esto permite esbozar
estrategias para prepararse y enfrentarlos exitosamente. Se puede usar el análisis
de Amenaza de Nuevos Entrantes de Michael Porter para este fin.22
Los nuevos participantes en una industria aportan más capacidad, el deseo de
conquistar participación en el mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede
hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compañías
establecidas.
El riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las
barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por parte de
las empresas ya establecidas. El riesgo será escaso si las barreras son
importantes o si las nuevas empresas esperan una gran represalia de los
competidores bien consolidados.
- Poder de negociación de los proveedores: para las empresas es relevante
tratar de mantener un equilibrio con sus proveedores, para que no utilicen su
poder para generar cambios en los precios, en los costos y en la calidad del
20
ALFARO, del Castillo Aurora Rosa. “FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS “Los
Sectores Industriales”. Documento (en línea) Recuperado el 07122012. Disponible en:
cvonline.uaeh.edu.mx/.../13_lec_los%20sectores_industriales.doc.
21
Ibídem.
22
Ibídem.

36
producto o servicio, por el contrario se debe buscar una colaboración entre todos
que brinde mejores precios y calidad.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de
una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de
productos y servicios que ofrecen. De ese modo, los más poderosos reducen
drásticamente la rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los
incrementos de sus costos con sus precios.
En este caso, el poder de los proveedores (insumos cosméticos) es alto. La baja
concentración supone un menor volumen de compras, que se traduce en un
aumento de los costos de aprovisionamiento que conlleva una reestructuración de
los márgenes percibidos con un aumento para el distribuidor, cuyos márgenes son
cada vez menores. Esto limita a las empresas del sector moverse libremente con
sus precios.
- Poder de negociación de los compradores. Los compradores compiten con la
industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor
calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre sí. El poder de los
grupos importantes de compradores depende del número de características de su
situación de mercado y del valor relativo de su compra en relación con la industria
global.
En los consumidores finales su poder es relativamente alto, aunque éste no pueda
ser definido como poder de negociación en sí, sino que más bien es un poder de
elección. Los compradores pueden satisfacer sus necesidades recurriendo a
diversos establecimientos. El costo de cambio de unos servicios o
establecimientos a otros es relativamente bajo. Si no encuentran lo que buscan en
un establecimiento, van a otros hasta encontrar lo que se busca. Son muy infieles
a pesar de lo que contestan cuando se les pregunta al respecto. Esto hace que las
empresas traten de ofrecer el precio, calidad o servicio que los compradores
demandan para tratar de fidelizar en la medida de lo posible a esos clientes que
de por si no lo son.
Igualmente el poder es grande cuando se trata de negociar con las grandes
empresas, quienes concentran grandes volúmenes de compra e influyen de
manera determinante sobre la negociación de los bienes y servicios.
- Amenaza de productos o servicios sustitutos: Estos productos sustitutos
constituyen también una fuerza que determina el atractivo del sector, ya que estos
pueden reemplazar los productos y servicios que ofrecen o bien representar una
alternativa para satisfacer la demanda. Se debe tener en cuenta el impacto de
estos productos o servicios sustitutos sobre la rentabilidad del sector depende de
factores tales como: Disponibilidad de sustitutos cercanos, costo de cambio para

37
el usuario, agresividad de los productores de sustitutos y la relación valor - precio
entre los productos originales y sustitutos.
En un sentido general, todas las compañías de una industria compiten con las
industrias que generan productos/servicios sustitutos. Los sustitutos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los
precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Cuanto más atractiva sea la
opción de precios que ofrecen los sustitutos, mayor será el margen de utilidad.
Los productos/servicios sustitutos que se encuentran en el mercado para el tipo de
producto/servicio que ofrece la empresa es cada día mayor, esto sumado con los
patrones de gustos de los consumidores, quienes cada día buscan otras opciones
que les produzcan experiencias nuevas.
Su rivalidad implica:
 Aumento en la apertura de productos/servicios de este tipo en toda la
ciudad.
 Desarrollo de productos/servicios nuevos, creados a partir de mezclas entre
los ya existentes.
 Diseño de presentaciones variadas y diferentes.
 Énfasis en la prestación del servicio.
 Guerra en la ubicación física de los puntos de venta en lugares estratégicos
de la ciudad.
 Inversión en publicidad dirigida, posicionamiento y especialización de
marcas.
Análisis DOFA. El análisis DOFA nació a partir de las fallas presentadas por la
planificación corporativa en la década de los 60, lo cual llevo a una investigación
realizada por Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y
Birger Lie. La cual determino el análisis DOFA como “una herramienta que provee
todos los elementos necesarios sobre los factores claves para el éxito de la
empresa mediante la planificación estratégica, proporcionando información
necesaria para la implementación de acciones y medidas correctivas y la

38
generación de nuevos proyectos o proyectos de mejora”, es decir, que este
análisis se enfoca en dos parte de la empresa como lo son:23
Parte interna: en donde se encuentran los aspectos que pueden ser controlados
por la empresa, como lo son las capacidades especiales de esta y recursos que se
controlan o las habilidades o recursos que no posee, en otras palabras las
fortalezas y debilidades de la empresa.
Entre las fortalezas se pueden encontrar en una empresa están: Calidad Total del
Producto o servicio, economías de escala, recursos humanos bien capacitados,
innovación en tecnología, Visión, Misión, Objetivos y metas bien definidos, servicio
al cliente y liquidez.
Entre las debilidades se encuentran en las empresas están: Altos costos de
producción, alta resistencia al cambio, retraso en la entrega de la mercadería, falta
de planeación, recursos humanos sin capacitación, falta de control Interno y
tecnología Obsoleta.
Parte externa: son aquellos aspectos sobre los cuales la empresa no tiene ningún
control y son las oportunidades y amenazas que se encuentran en el entorno.
Entre las oportunidades se encuentran: Nuevos mercados, posibilidad de
exportación y mercado en Crecimiento y entre las amenazas están: Ingreso de
nuevos competidores al sector, productos sustitutos e ingreso de productos
importados.
El análisis DOFA es una herramienta significativa para implementar en un plan de
empresa, porque permite trazar un plan estratégico, en el caso particular de una
empresa dedicada a la prestación de servicios de belleza masculinos, identifica las
oportunidades y amenazas en el mercado de la belleza y estética para maximizar
las posibles fortalezas y minimizar las posibles debilidades. En el análisis DOFA
se combinan los factores identificados, para crear estrategias que favorezcan la
empresa, como lo muestra la siguiente gráfica:
23
Análisis DOFA. Infomipyme. (consultado 20 febrero de 2014).Disponible en internet:
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/foda.htm.

39
Gráfica 2. Análisis DOFA
Fuente: Ing. Edward J. Flores M.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
 BIOSEGURIDAD: Conjunto de medidas preventivas que tienen por objeto
eliminar o minimizar el factor de riesgo biológico que pueda llegar a afectar
la salud, el medio ambiente o la vida de las personas, asegurando que el
desarrollo o producto final de dichos procedimientos no atenten contra la
salud y seguridad de las personas que desempeñan el oficio de la estética
facial, corporal y ornamental.
 CENTRO DE ESTÉTICA Y COSMETOLOGÍA: Es aquel establecimiento
dedicado a la realización de tratamientos cosméticos, que dispone de
recintos aislados, para uso individual destinados exclusivamente a la
prestación de servicios de estética personal, incluyendo técnicas de
aparatología y procedimientos no invasivos.
 CLIENTE: Cliente puede ser utilizado, según el contexto, como sinónimo de
comprador (la persona que compra el producto), usuario (la persona que
usa el servicio) o consumidor (quien consume un producto o servicio).24
 EMPRESA: La empresa es la unidad económico-social en la que el capital,
el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción
socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los
24
“DEFINICIÓN DE CLIENTE”. Documento (en línea) Recuperado el 10122012. Disponible en:
http://definicion.de/cliente/.

40
elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y
recursos materiales.25
 EMPRENDIMIENTO: Es la capacidad de iniciar, crear y formar un proyecto
a través de identificación de ideas y oportunidades de negocio, analizando
factores endógenos como, capacidad de recursos humanos, físicos y
financieros; y exógenos como económicos, sociales, ambientales y
políticos.26
 EMPRESARIO: es aquel que es capaz de arriesgar algo (esfuerzo, tiempo
y recursos) para poner en marcha y desarrollar una unidad de producción
y/o prestación de servicios para la satisfacción de determinadas
necesidades y/o deseos existentes en la sociedad a cambio de una utilidad
o beneficio.27
 ESTRATEGIA: se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y
crecimiento empresarial.
 INNOVACIÓN: significa literalmente "novedad" o "renovación". La palabra
proviene del latín innovare. En el uso coloquial y general, el concepto se
utiliza de manera inespecífica en el sentido de nuevas ideas e inventos y su
implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que
de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se
implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que
realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado,
a través de la difusión.28
 MERCADEO: Proceso de planear y realizar la concepción, fijación de
precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios que producen
intercambios que satisfacen los objetivos del individuo y de las
organizaciones.29
25
BERMEJO, Manuel; RUBIO, Isabel; DE LA VEGA, Ignacio. La creación de empresa propia. 1Ed. España
McGraw-Hill.; 1994. 14p.
26
Ibídem.
27
THOMPSON, Iván. Documento (en línea) Recuperado el 10122012. Disponible en:
“http://www.promonegocios.net/empresa/definicion-empresarios.html.
28
MÜLLER-Prothmann, Tobias, Nora Dörr (2009). Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und
Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse. ver p. 7. Cita: „Innovation = Idee + Invention + Diffusion"
(Innovación = idea + invención + difusión.. München: Hanser)
29
GESTIÓN EMPRESARIAL. “"Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos
obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus
semejantes". Documento (en línea) Recuperado el 10122012. Disponible en:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk23.htm.

41
 Todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que
se concibe la idea, hasta el momento en que los clientes comienzan a
adquirir el producto o servicio en una base regular.
 PLANIFICACIÓN: toda actividad en la cual se prevé de manera consciente
y programada las actividades que pueden ocurrir en el futuro. Toda
actividad requiere ser planificada, las actividades de mercadeo necesitan
ser planificadas cuidadosamente para tener resultados exitosos.
 TECNOLOGÍA: término general que se aplica al proceso a través del cual
los seres humanos diseñan herramientas y máquinas para incrementar su
control y su comprensión del entorno material. El término proviene de las
palabras griegas tecné, que significa 'arte' u 'oficio', y logros, 'conocimiento'
o 'ciencia', área de estudio; por tanto, la tecnología es el estudio o ciencia
de los oficios.30
 VIGILANCIA Y CONTROL SANITARIO: Función esencial asociada a la
responsabilidad estatal y ciudadana de protección de la salud, consistente
en el proceso sistemático y constante de inspección, vigilancia y control del
cumplimiento de normas y procesos para asegurar una adecuada situación
sanitaria y de seguridad de todas las actividades que tienen relación con la
salud humana.
4.3 MARCO LEGAL
La legislación colombiana ha desarrollado leyes orientadas a:
- Ley de Emprendimiento. Promueve el emprendimiento y la creación de
empresas; para establecer así mecanismos para el desarrollo de la cultura
empresarial y el emprendimiento a través del fortalecimiento de un sistema público
y la creación de una red de instrumentos de fomento productivo. Busca la
formación integral en aspectos y valores como desarrollo del ser humano y su
comunidad, autoestima, autonomía, sentido de pertenencia a la comunidad,
trabajo en equipo, solidaridad, asociatividad y desarrollo del gusto por la
innovación, estímulo a la investigación y aprendizaje permanente.
- Ley Mipyme. Promueve el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas
empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de empleo, el
desarrollo regional, la integración entre sectores económicos, el aprovechamiento
30
Diccionario Enciclopédico “El Pequeño Larousse”.

42
productivo de pequeños capitales y teniendo en cuenta la capacidad empresarial
de los colombianos.31
.
Estimula la formación de mercados altamente competitivos mediante el fomento a
la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de micro,
pequeñas y medianas empresas,- MIPYMES-.
Induce el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional para la
creación y operación de micro, pequeñas y medianas empresas.
- Decreto 3075 DE 1997. Este decreto trata sobre las buenas prácticas de
manufactura y es regulado por el INVIMA.
- LEY 1014 DE 2007. Esta ley es llamada de fomento de la cultura del
emprendimiento y muestra todo sobre cómo ser empresario con todos sus
términos y facilidades que da el gobierno para realizar dicho concepto.32
4.4 MARCO CONTEXTUAL
La peluquería SPA 4 KIDS estará ubicada en el Centro Comercial Holguines Trade
Center, local 10, al sur de la ciudad. El cuál se ha destacado durante más de 20
años en ser capital de moda, tendencias, y producción de diferentes productos y
servicios de estética teniendo en cuenta su reconocimiento como una de las
principales zonas de Colombia y tomando como referencia su desarrollo en el
sector cosméticos y aseo en general, el emprendedor del presente trabajo logró
ubicar grandes fortalezas y oportunidades que permitirán el éxito y las bases de un
negocio sólido.
La ciudad de Cali, capital del Departamento del Valle del Cauca, posee una
extensión territorial de 21.195 kilómetros cuadrados, dentro de los cuales se
encuentra una amplia variedad de relieve donde su máxima elevación la
constituyen los Farallones de Cali, ubicados a 4.100 metros sobre el nivel del mar.
El resto del territorio municipal presenta zonas planas con leves ondulaciones.
Como se encuentra ubicada a 995 metros sobre el nivel del mar, tiene una
temperatura promedio de 23º C.
La ciudad de Cali se encuentra posicionada como una de las principales ciudades
del país y desde los años cuarenta se ha desarrollado en torno a los ejes viales
que unen la ciudad con poblaciones vecinas.
31
Cámara de Comercio de Cali, www.ccc.gov.co.
32
Ibídem.

43
A lo largo de este proceso, la ciudad se convirtió en una metrópoli regional y en la
medida en que fue concentrando la mayor parte de los servicios administrativos se
consolidó como el epicentro económico, comercial y cultural no sólo del
departamento, sino de la región occidental del país.
Dentro del contexto enmarcado anteriormente, se desarrollarán los objetivos
planteados, de acuerdo a la información obtenida a través del procesamiento de la
información recolectada.

44
5. ASPECTOS METODOLÓGICOS
5.1 TIPO DE ESTUDIO
5.1.1 Estudio Exploratorio. Según la naturaleza de los objetivos en cuanto al
nivel de conocimiento que se desea alcanzar, el tipo de investigación a utilizar
será de tipo Exploratorio, que es considerada por el primer acercamiento científico
a un problema. Se utiliza cuando aún no ha sido abordado o no ha sido
suficientemente estudiado y las condiciones existentes no son aun
determinantes.33
5.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
5.2.1 Método Deductivo. Proceso de conocimiento que se iniciará con la
observación de fenómenos generales con el propósito de señalar las verdades
particulares contenidas explícitamente en la situación general. Las bases
fundamentales para la investigación serán los conocimientos y conceptos básicos
de estudio técnico, estudio de mercado, estudio de finanzas, planeación
estratégica, publicidad, talento humano, entre otros.
5.2.2 Método de Análisis y Síntesis. Se pretende llegar a obtener un
conocimiento muy completo acerca de la creación de empresas y la investigación
para el estudio de viabilidad, partiendo de las circunstancias o hechos que los
rodean, con lo cual se podrán identificar, caracterizar y priorizar para así
desarrollar el proyecto de viabilidad para la creación de una empresa que se
dedicará a la prestación de servicios especializados infantiles en la ciudad de Cali,
pretende considerar los orígenes, valoraciones e impacto que la investigación y su
aplicación pueda generar en la sociedad caleña como en todo el departamento del
Valle del Cauca.
5.2.3 Fuentes y técnicas de recolección de información.
- Fuentes secundarias. Se tienen como base fuentes de entidades como la
Cámara de Comercio de Cali, el DANE, el, Departamento de Planeación de la
Alcaldía de Santiago de Cali, Planeación Departamental del Valle del Cauca y la
Supersociedades. También se consultan otras fuentes de Internet y datos
bibliográficos relacionados con el tema.
33
MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología “diseño y desarrollo del proceso de investigación con
énfasis en ciencias empresariales”, 4 edición, Limusa. Pág. 131 – 132.

45
- Fuentes primarias. En esta investigación se aplicó la encuesta, la cual se
realizó de forma personal a los clientes. Donde se evaluaron: hábitos, frecuencias,
preferencias, comportamientos y gustos.
También se realizaron observaciones en los diferentes negocios del sector de la
estética y belleza de la ciudad y se recolectaron datos sobre servicio al cliente,
calidad de producto, entre otras.
5.2.4 Población. La población consultada para llevar a cabo el estudio de
viabilidad está conformada por 66 clientes potenciales del producto/servicio bajo
investigación. Para el caso particular del presente proyecto se definen a los
clientes potenciales visitantes del Centro comercial Holguines Trade Center,
clasificados en los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Cali.34
5.2.5 Muestra. Para la aplicación del instrumento, se utilizó el método de
muestreo probabilística aleatorio simple. En este caso se dieron dos situaciones:
uno cuando la población es infinita y el otro cuando la población es finita.
5.2.6 Tratamiento de la información. La información se representó en forma
tabular y gráfica, para mostrar y analizar los datos de la encuesta. En cuanto a la
presentación del trabajo se tuvieron en cuenta las Normas vigentes de ICONTEC
NTC 1426 y para presentación bibliográfica la Norma NTC 5486.
- Técnicas estadísticas. La información fue tratada mediante la tabulación y
ordenamiento de datos, para el caso de los resultados de la encuesta, empleando
índices estadísticos de tendencia central, tales como los hábitos de consumo.
1. Lineamientos de la Investigación: En este capítulo se describen los
parámetros investigativos que se tomaron en cuenta para desarrollar el estudio.
2. Análisis del mercado: En este capítulo se desarrolla el análisis del mercado de
la belleza y estética de la ciudad de Cali, donde se busca identificar el tamaño del
mercado y principales competidores. Entre los subcapitulos a desarrollar se tienen:
- Análisis de la demanda.
- Análisis de la Oferta.
-. Análisis de Competidores.
- Perfil del consumidor.
- Tamaño del mercado y estimación de las ventas.
34
Cifras estimadas de http//:caliencifras.com. Consulta realizada el 18052014.

46
3. Análisis del producto: En este análisis se describe el concepto del
producto/servicio, que se detalla en su ficha técnica quien describe su uso y los
componentes del producto/servicio. Adicionalmente se menciona la diferenciación
frente a sus competidores principales. Entre los subcapítulos a desarrollar se
tienen:
- Ficha Técnica.
- Usos.
- Composición del Servicio.
- Diferenciación frente a competidores.
4. Estrategias de mercadeo: En este capítulo se plantean las estrategias de
mercadeo que proponen para ingresar al mercado. Entre los subcapítulos a
desarrollar se tienen:
- Canales de Comercialización.
- Estrategias de Producto.
- Estrategias de Plaza.
- Estrategias de promoción.
- Estrategias de precio.
5. Plan de producción: En este capítulo se definen los elementos técnicos y
tecnológicos que se van a utilizar para desarrollar el producto. Entre los
subcapítulos a desarrollar se tienen:
- Localización del Negocio.
- Distribución de planta.
- Materias primas requeridas.
- Proveeduría.
- Requerimientos de Mano de Obra.
- Requerimientos de Maquinaria y Equipo.
- Costos y gastos del mantenimiento de las instalaciones físicas.

47
6. Organización de la empresa: En este capítulo se analiza todo lo
correspondiente a la organización administrativa y legal de la empresa. Entre los
subcapítulos a desarrollar se tienen:
- Planeación estratégica.
- Estructura Organizacional.
- Permisos Legales.
- Constitución.
- Reglamentaciones ambientales.
- Contratación laboral y seguridad industrial.
- Reglamentación fiscal.
7. Plan financiero: En este capítulo se desarrolla la evaluación financiera del
proyecto con el cual se busca comparar los beneficios económicos de las
inversiones frente a los resultados comerciales del negocio. Analizando sus
fuentes de financiación, sus proyecciones financieras, sus puntos de equilibrio y
los criterios de decisión como lo son la TIR, el VPN y el periodo de recuperación.
Entre los subcapítulos a desarrollar se tienen:
- Fuentes de financiación de las inversiones.
- Presupuestos operativos.
- Costos de capital.
- Proyección de estados financieros.
- Puntos de equilibrio.
- Análisis financiero.
- Evaluación económica.
- Análisis de sensibilidad.
8. Conclusiones: En este capítulo se muestran los resultados obtenidos en cada
estudio realizado en el proyecto de emprendimiento.

48
9. Recomendaciones: En este punto se resaltan las medidas que se deben tener
en cuenta para mejorar la propuesta investigativa o lo que tienen que considerar
los emprendedores a la hora de llevar a cabo el negocio.
10 Prueba piloto.
- Diseño de la encuesta para prueba piloto. La encuesta se ha diseñado con
preguntas abiertas y cerradas las cuales se realizarán en forma de entrevista
personal. Los resultados obtenidos proporcionaron información que permitió
determinar la viabilidad para la introducción la nueva unidad de negocio.

49
CAPÍTULO II
6. ESTUDIO DE MERCADO
6.1 ANÁLISIS DEL SECTOR
Dado que la empresa se ubica en el sector servicios, se aborda de manera
general el comportamiento de este sector en Colombia, en los últimos años. A
nivel nacional y en particular en Cali, el sector servicios es muy dinámico y crece
continuamente.
Acorde a un informe de Cámara de Comercio de Cali, para el año 2013 “la
composición sectorial de las empresas establecidas en Cali, muestra una mayor
participación del comercio (60.4%), seguido por el sector servicios con el 30.2%.
La industria es el sector con menor participación del total de los establecimientos
censados, con 9.4%”. En Cali, son los sectores servicios y comercio los que más
personal emplean, con 47% y 36.4% respectivamente.”35
Gráfica 3. Distribución de las empresas y personal ocupado en Cali, según
sector económico
35
CÁMARA DE COMERCIO DE CALI. Censo Sectores Económicos. Cali y Yumbo. En: Revista Acción
[online], 2013, no. 90. Documento (en línea). Disponible en: http://www.ccc.org.co/archivo/revista-
accion/090/20.html. Fecha de apertura 03052014.

50
En efecto, la información obtenida muestra que al año 2013 el sector más
representativo es el terciario, con una participación promedio de 58.44%; le sigue
el secundario, con 25.73%; y posteriormente el primario, con un porcentaje 7.18%
(Gráfica 4). Durante toda la década, el aspecto más relevante es la pérdida de
importancia del gran sector primario y el incremento en la participación del sector
terciario. El sector primario pasó de 7.18% en el 2000 a 5.99% en el 2013,
mientras que el gran sector terciario pasó, de 58.76% en el 2000, a 61.02% en el
2013.36
Esto quiere decir que el sector terciario o servicios generales es la parte de la
economía que más aporta al PIB y el que más población laboral ocupa.37
Gráfica 4. Participación del PIB del Valle del Cauca en el PIB Nacional, 2005 -
2013
Fuente: Convenio interinstitucional UAO – Gobernación del Valle.
En un artículo del diario El País, titulado “Cambia la vocación económica en Cali”,
se hace referencia a los datos obtenidos del Censo Económico adelantado por el
DANE, evidenciando que Cali se ha transformado en una importante ciudad,
donde se ha disminuido la manufactura y ha aumentado la oferta de servicios.
36
OBSERVATORIO CALI VISIBLE. Análisis del mercado laboral de Cali y su área metropolitana:
Participación sectores Económicos en el PIB valle del cauca 2000 – 2010, marzo de 2012, No.1. Disponible
en: http://www.observatoriovalle.org.co/wp-content/uploads/2012/05/Estructura-Valle-del-Cauca.pdf.
37
Ibídem.

51
De acuerdo a la encuesta realizada por este periódico, existe en el sector terciario
o de servicios 16.238 empresas, que generan empleo a 121.898 personas. Este
sector se dedica a prestar servicios a personas y empresas, para que puedan
dedicar tiempo a su labor central, sin necesidad de ocuparse de realizar las tareas
necesarias para la vida en una sociedad desarrollada.
En el PIB colombiano, la participación del sector terciario, con sus subsectores, se
distribuye de la siguiente forma: el más representativo es el de servicios
personales, con una participación promedio del 31%, siguiéndole en importancia
los sectores de comercio, con el 17.5%; inmobiliario y de alquiler de vivienda, con
el 16.1%; e intermediación financiera, con el 9.3% (Gráfica 5).38
Dentro del sector de servicios personales, los subsectores más participativos a
través de todo el período son: servicios a las empresas (excepto servicios
financieros e inmobiliarios) con un promedio del 40.25%, siguiéndole en categoría
los servicios de enseñanza, con un promedio del 20.66%, y esparcimiento, con
13.19%. La gran participación de los servicios personales, que tiene su soporte en
el gran aporte de los servicios a las empresas, se apoya en el ensanchamiento del
sistema empresarial en la región.39
Gráfica 5. Participación del Sector servicios en el PIB económico de
Colombia, 2011 -2013
Fuente: Dirección de Síntesis y cuentas Nacionales.
38
39
Ibídem.

52
Respecto a los servicios personales relacionados con la salud y belleza, la
relación que existe entre estos dos conceptos ha ido adquiriendo relevancia para
la sociedad. Con el paso del tiempo, las prácticas sociales y culturales contribuyen
a cambiar el significado del cuerpo y lo relacionado con su cuidado. Actualmente,
la salud y la belleza se han convertido en conceptos fuertemente valorados por
diferentes sociedades, lo que ha permitido el desarrollo de todo un sector de
servicios que va desde el cuidado preventivo del cuerpo y la salud, hasta la
relajación y mantenimiento con sesiones de spa.
El crecimiento de estos servicios ha contribuido al desarrollo de diferentes
sectores que, en conjunto, tienen un impacto sobre la economía de Colombia.
Debido a la amplitud del sector, de los subsectores que lo componen, y a la
inexistencia de cifras oficiales, se han realizado diferentes esfuerzos para medir el
impacto económico del mercado de salud, belleza y estética y, de esta manera, se
ha logrado conocer a nivel mundial y local cuáles son los sectores más
representativos y algunas cifras sobre su evolución.
Fuentes consultadas, como la Asociación Nacional de Empresarios (ANDI) y la
Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) afirman que “el sector de belleza
y salud genera cada año en Colombia negocios por 2.3 billones de pesos,
equivalentes a 1.230 millones de dólares y más de 16 mil empleos directos.
Además precisan que el 36.53 % de la producción de productos de belleza y
salud, equivalente a 107.8 millones de dólares, se exporta a Venezuela y un
20.7% o 61 millones de dólares, va a Ecuador”.40
Los servicios personales relacionados con salud y belleza en Colombia, se definen
así21:
 Aquellos realizados en establecimientos comerciales (barberías, peluquerías,
salas de belleza, centros de estética, spa, etc.) o educativos (instituciones de
educación para el trabajo y desarrollo humano, o instituciones de educación
superior) por personas que cuentan con idoneidad al recibir una acreditación para
desempeñar la respectiva ocupación, oficio o profesión.
Estos servicios se dividen en dos categorías:
 Servicios personales en estética/cosmética ornamental o capilar (peluquería):
“son todas aquellas actividades que se realizan con el fin de modificar
temporalmente la apariencia estética del cuerpo humano a nivel del cabello,
cuero cabelludo y las uñas, utilizando productos y elementos cosméticos, que
40

53
modifican la apariencia de las faneras (entiéndase por faneras los anexos de la
piel: el pelo y las uñas).
 Servicios personales en estética/cosmética facial y corporal: “son todos
aquellos procedimientos faciales o corporales que no requieren de la formulación
de medicamentos, intervención quirúrgica, procedimientos invasivos o actos
reservados a profesionales de la salud.”
Los servicios personales relacionados con salud y belleza se agrupan
comercialmente bajo la actividad económica “peluquería y otros tratamientos de
belleza”, correspondiente al Código CIUU O930200.
De acuerdo con la información obtenida en la Cámara de Comercio de Cali, bajo
esta actividad económica se encuentran, a enero 28 de 2011, la cantidad de 7.109
registros correspondientes a personas naturales, jurídicas y establecimientos de
comercio.
Bajo este código se registran subsectores con actividades relacionadas a salud y
belleza tales como:
 Barberías.
 Peluquerías.
 salas de belleza.
 Institutos de educación, escuelas de capacitación y/o formación.
 Estudios técnicos de casas comerciales y demás espacios abiertos,
temporales o afines.
 Centros de estética.
 Institutos de belleza.
 Centros médicos o IPS.
 Eventos publicitarios, demostraciones.
 Cualquier otro en el que se ofrezcan individualmente o
complementariamente como: gimnasios, piscinas, saunas, spa, hoteles,
resorts.

54
Teniendo en cuenta el crecimiento del sector servicios personales, relacionados
con salud y belleza, se abordan investigaciones y estudios que describen el
comportamiento de los subsectores de éste, así como las nuevas tendencias que
van surgiendo a raíz de la evolución y crecimiento del sector.
El artículo titulado “Una nueva oportunidad para emprendedores en el sector de la
belleza y la salud”, recalca las tendencias de belleza y bienestar en el nuevo siglo;
señalando que esta industria es uno de los negocios con mejor presente y mayor
futuro.
El economista Paul Zane Pilzer, autor de The Wellness Revolution (La Revolución
del Bienestar), predijo en su libro, en 2002, que esta industria crecería de los
200.000 millones de dólares por año a los 500.000 millones, cinco años después.
“La evolución del mercado excede mi predicción original y ha acelerado
notablemente la necesidad y oportunidad para empresarios y emprendedores en
el sector”, señaló recientemente.
Por su parte, un estudio global de la consultora alemana GKK reveló actitudes y
comportamientos de 30.000 personas en 30 países, y entre las 18 tendencias
sobresalientes encontradas se destacan: el interés por mantener por más tiempo
la juventud, y la búsqueda de bienestar (que lleva a las personas a acudir a
tratamientos y a consumir productos que les ayuden a conservarlo).
Las actividades que incluyen este subsector son cada vez más asequibles e
incluso están tomando un enfoque social, pues ya no se trata de vanidad sino de
bienestar y salud.
El mercado que se ha desarrollado alrededor de la estética la salud y la belleza
incluye un nuevo sector que se encuentra creciendo desde hace varios años y en
algunos países ha logrado un reconocimiento especial, convirtiéndolo en parte de
su economía y en una atracción para otras actividades, como la inversión en el
turismo.
6.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA
En la actualidad, a la hora de calcular el tamaño de mercado de la empresa se
debe tener en cuenta el número de competidores directos e indirectos, el número
de empresas comercializadoras que existen, así como el volumen de producción
que subcontratan las empresas comercializadoras.
Es importante que la empresa presente una estructura versátil, de manera que
pueda reaccionar ante cambios en la demanda. Es muy recomendable poseer, en
la medida de lo posible, una cartera de clientes amplia.

55
Los aspectos más valorados por las empresas prestadoras de servicios son la
calidad del producto y la puntualidad en el cumplimiento de los plazos de entrega.
Estos aspectos son fijados por los clientes, que por tanto tienen un alto poder de
negociación ante las distribuidoras y/o comercializadoras de productos
cosméticos.
Gráfica 6. Proyección PIB 2012 por el lado de la demanda, 2012 - 2013
Fuente: cálculo DNP – DEE. 2013.
Teniendo en cuenta los productos que se ofrecerán al mercado de la ciudad de
reactivación de su economía y reforzar su capacidad de generación de empleo
incluyente y de calidad como catalizadores del desarrollo integral y sostenible de
sus habitantes y su territorio.
La ciudad de Cali sigue en buena medido aferrada a un modelo de crecimiento
basado en industrias de relativo bajo valor agregado enfocadas en el
abastecimiento del mercado doméstico. Este modelo hizo crisis a partir de la
apertura económica de principio de los noventa, pero la ciudad no ha logrado
recomponer su aparato productivo para darle una orientación más acorde con las
oportunidades y desafíos de la economía contemporánea. En el contexto actual,
es fundamental concebir esta tarea desde la perspectiva de la ciudad-región,
incorporando de manera particular a Buenaventura y la cuenca Pacífica del
departamento del Valle, adhiriendo un enfoque diferencial que permita achicar las
sensibles brechas en materia de capacidades, oportunidades e ingresos que
aquejan a grupos vulnerables y marginados. Teniendo en cuenta que el
presupuesto total ejecutado por la administración municipal en 2011 ($1,75
billones de pesos) corresponde a poco más del 6% del PIB de la ciudad y que la

56
economía local se encuadra dentro de en un mercado globalizado, resulta
evidente que el proyecto de construir una Cali con prosperidad para todos
depende necesariamente de fortalecer la alianza entre gobierno, empresa privada,
academia y sociedad civil para dinamizar los motores de generación de riqueza y
oportunidades.
Así, la administración municipal debe servir como eje articulador y promotor de
iniciativas y programas que contribuyan a la creación de las condiciones óptimas,
en frentes clave como la consolidación de nuevas industrias focalizadas a la
exportación, la formación para el trabajo y la empresarialidad, el clima de negocios
y la calidad de vida, entre otros, que permitan producir, retener y atraer capital
humano e inversión local, nacional y extranjero. Para ello debe crear una
institucionalidad para agenciar el desarrollo económico, pues de las ciudades
grandes del país es de las pocas que no tiene en su estructura administrativa una
dependencia con recursos y capacidad de gestión para liderar su desarrollo y
competitividad. La Economía Caleña Según las más recientes estadísticas
publicadas por el DANE, el producto interno bruto (PIB) del departamento del
Valle—dentro del cual Cali juega un rol.41
Este diagnóstico recoge información del Plan de Competitividad del Valle del
Cauca (2013), el cual a su vez se apoya en estudios realizados por las firma
Monitor Company y McKinsey & Co., e informes recientes del Banco Mundial,
CEPAL y PNUD, así como de varios trabajos académicas de universidades y
centros de investigación locales.42
Preponderante con más del 50% de la actividad económica—, alcanzó en 2013 los
$53,1 billones de pesos—un 9,7% del total nacional. El Departamento es, con
diferencia, la tercera economía regional del país después del Distrito Capital y
Antioquia; y lo propio ocurre con Cali, que sigue a Bogotá y Medellín. El Valle y su
capital se destacan por tener una economía bastante diversificada, donde los
servicios representan el 61 y el 77% del PIB, respectivamente. La estructura
empresarial de Cali se caracteriza por la abundancia de pequeñas firmas. El
Censo Económico de Cali de 2010 revela que de las cerca de 51.500 empresas
que había en ese año en la ciudad, el 94,3% eran microempresas, el 4,6%
empresas pequeñas y el 1,1%, medianas y grandes. Según cifras de la Cámara de
Comercio de Cali, entre 2006 y 2012, se crearon anualmente un promedio de
2.549 sociedades empresariales, con un capital promedio de $56 millones cada
una. En el mismo lapso se disolvieron en promedio 560 empresas por año.43
41
MONSALVE, Gómez Jonathan. ANÁLISIS, DIAGNÓSTICO Y EL PLAN DE MEJORAMIENTO PARA
LAS PEQUEÑAS, MEDIANAS EMPRESAS PARA LA PELUQUERÍA UNISEX LIDIAFLÓREZ,
TIENDA JOSÉ LIBARDO COMETA, RAPITIENDA TODO Y MAS LA ISABELLA. Trabajo de grado.
Universidad Autónoma de Occidente Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. 2009.
42
Departamento Nacional de Planeación (DNP) en el último informe sobre las cadenas productivas del país,
publicado en el año 2012.
43
Ibídem.

57
Según cifras publicadas recientemente por el DANE, el PIB por habitante del
departamento del Valle en 2013 alcanzó los $12,1 millones de pesos (8º a nivel
nacional) —unos US$6.350—y el de la ciudad se estima ligeramente superior.
Esta ubica al Valle y a Cali como economías de ingreso medio-alto según la
metodología del Banco Mundial. Estos rangos de ingreso Per cápita, algo
superiores al promedio. Las cifras de PIB más actualizada para Cali son a 2012
(DAP/Icesi). En ese año, Cali representaba el 52,6% del PIB del Valle y su PIB por
habitante era 3% superior al promedio departamental, en comparación con la
situación económica de año 2011.44
6.2.2 Análisis de la oferta.
- Descripción del producto/servicio. Se tiene la ventaja de contar con
productos/servicios económicos pero una de excelente calidad en la materia prima
e insumos para ofrecer un producto/servicio competitivo y que se sostenga en el
mercado por sus atributos.
Tabla 1. Breve comportamiento de los precios de cortes de cabello para
caballeros y damas últimos tres años en Cali
PRECIO AÑO
$7.000 a 25.000 2012
$9.000 a 35.000 2013
$10.000 a 45.000 2014
Fuente: Cámara de comercio de Cali, 2013.
De acuerdo a la tabla 1, estos precios anuales varían según el reconocimiento del
servicio, los insumos que se requieren para cada procedimiento y el perfil del
consumidor. Los precios mostrados son los promedios en el mercado, no
obstante, el crecimiento de este sector impulsado por investigación, desarrollo e
innovación hace que el ciclo de vida de estos procedimientos sea menor y por
ende los precios caigan rápidamente por el surgimiento de nuevos procesos y
tratamientos.45
44
Departamento Nacional de Planeación (DNP) en el último informe sobre las cadenas productivas del país,
publicado en el año 2012.
45

58
Debilidades del producto frente a los competidores. El producto/servicio no
es conocido por los clientes debido a que aún no se ha establecido la marca, lo
que dificulta de cierta manera el proceso de comercialización, al igual que el nivel
de producción en el primer año es relativamente bajo comparado con los años
siguientes, así, que la presencia en el mercado está un poco limitada inicialmente
por estos aspectos.
Fortalezas del producto/servicio frente a los competidores. Se debe
permanecer en el mercado con una imagen fuerte, que permita esconder un poco
por decirlo así las debilidades frente a los grandes competidores, con el fin de que
las personas acudan a “SPA 4 KIDS” llevados por la curiosidad y dando respuesta
a la propaganda visual.
Los servicios de peluquería de “SPA 4 KIDS” se destacarán por:
 Variedad en los cortes de cabello.
 Variedad de colores en el arreglo de uñas.
 Calidad de los productos y utensilios utilizados.
 Precios competitivos en el mercado.
Los servicios de “SPA 4 KIDS” son servicios de alta calidad, se quiere ofrecer a los
clientes servicios de peluquería para niños y niñas el mayor estándar de calidad
posible, pero también que tengan precios módicos y asequibles, pero que no dejen
de ser de la calidad propuesta.
La oferta de servicios que se plantea, tiene como base la tradición y cultura del
país, si bien es cierto no son servicios nuevos, sí lo es la forma como se le quiere
presentar y llegar al cliente.
Pero gracias a las observaciones de las encuestas que se han realizado para
sustentar el desarrollo de este proyecto, se encontró que hacía falta incorporar
elementos en el servicio, propiciar el conocimiento, la publicidad y en ella la forma
de llegarle y comunicarse con los clientes, además de la variedad de servicios que
hacen atractivo el negocio.
Los servicios que brinda “SPA 4 KIDS” son los siguientes:
- Cortes de cabello para niño.

59
- Cortes de cabello para niña.
- Manicure y pedicure.
- Alisado.
- Cepillado.
Productos sustitutos y/o complementarios. Entre los productos/servicios
sustitutos se encuentran aquellas empresas que ofrecen servicios de manera
informal que ya están en el mercado, los cuales presentan un coste menor y son
de menor calidad; sin embargo los consumidores por tratar de economizar
adquieren ese tipo de producto/servicio.
- Descripción de los competidores directos. Este sector se ha vuelto
interesante tanto para la inversión nacional como la extranjera, donde han entrado
a la competencia empresas con marcas de gran trayectoria, lo que ha convertido
al sector de cosméticos y belleza en un mercado interesante pero a la vez vuelve
la competencia más exigente.
Los principales competidores de “SPA 4 KIDS” son: Kabeyitos Kids, Fashions
Kids, Pelitos, Minie And Mickey, Rin Rin Renacuajo, Princesas Fiesta Spa, De
Norberto Spa Kids y Toy Story, entre otros, considerando que estas son empresas
de larga trayectoria en el mercado.
Cuadro 2. Descripción de los competidores directos
Fuente: elaboración con apoyo de estudio de mercado.

60
Considerando que estas son empresas de larga trayectoria en el mercado de Cali,
se encuentran un sin número de negocios con características similares que vale la
pena tener en cuenta dado que son competidores indirectos, que hacen disminuir
la participación en el mercado (peluquerías informales).
Después de identificar a los competidores más importantes del sector en la ciudad
de Cali, la empresa “SPÁ 4KIDS”, manejarán precios competitivos para incursionar
al mercado, lo cual permitirá que los clientes prefieran este producto, por la
innovación de la peluquería y sala de belleza infantil. Luego, aproximadamente en
seis meses se incrementará el precio para igualar la competencia, con el fin de
estabilizar el mercado.
Actualmente, el consumidor ve la competencia como su única opción por ser
líderes, pero aún no han encontrado variedad de servicios, con precios módicos,
porque son pocos los que se dedican a los servicios especializados en belleza
para niños y niñas. Los clientes están sujetos a las empresas que quieran ofrecer
este tipo de producto/servicio, razón por la cual podrán comparar con las
mencionadas empresas competidoras del sector y conocer sus debilidades,
fortalezas y oportunidades que tienen actualmente en el mercado.
Fortalezas ante la competencia. Se debe entrar al mercado con una imagen
fuerte, que permita esconder un poco por decirlo así las debilidades frente a los
grandes competidores, con el fin de que las personas acudan a SPA 4 KIDS,
llevados por la curiosidad y dando respuesta a la propaganda visual.
- Clientes y/o consumidores. “SPA 4 KIDS” está dirigida a niños y niñas de 0 a
12 años de edad, de los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Cali.
Otra característica de los clientes, es que la población juvenil tiende a utilizar los
servicios de peluquería, manicure y pedicure durante todo el año. Igualmente, las
bases de decisión de compra la hacen dándole mayor importancia a la creatividad
y la calidad en los servicios.46
Estos clientes se ubican a lo largo y ancho de la ciudad, pero también se cuenta
con una población flotante que corresponde a las comunidades de los entornos del
centro comercial, como son el barrio Meléndez, polvorines y el corregimiento la
Buitrera. Los clientes que han mostrado interés en los servicios de peluquería,
opinan que este servicio es una excelente opción a la hora de mejorar su
apariencia personal.47
46
47
Ibídem.

61
Tipos de compradores potenciales. Según la investigación de mercados el perfil
del consumidor, son hombres y mujeres que se encuentran en un rango de edad
entre 18 y 56 años, que laboran y pertenecen a núcleos familiares con niños y
niñas de 0 a 12 años.48
Localización geográfica de los clientes. Comunas 19 y 22.
Bases de decisión de compra de los clientes. Los clientes a los que se recurren
en el mercado están buscando un servicio de buena calidad que los haga sentir
que están haciendo uso de un servicio diferente a un bajo costo.
El cliente tiene derecho a adquirir un servicio de buena calidad, tener la seguridad
de que este servicio no va a atentar contra su salud y que la información
suministrada por el estilista de turno es la adecuada sobre el mismo. Todos los
clientes tienen el derecho de su libre elección, de decidir qué es lo que quiere que
se le haga, de ser informado y escuchado de tal forma que se sienta bien y no se
sienta presionado, en el momento de utilizar los servicios de peluquería, manicure
y pedicure; por otro lado es importante tener en cuenta que el cliente necesita
satisfacer sus necesidades.
 Opiniones de los clientes que han mostrado interés en el servicio. Los
clientes interesados en este tipo de servicios argumentan su preferencia por este,
pues son servicios de peluquería y estética llevados a cabo con los más altos
estándares de calidad, lo cual brinda confianza a la hora de utilizarlos.
 Opiniones de los clientes que no han mostrado interés en el servicio.
Manifiestan usar otra línea de servicios, como salas de tratamientos estéticos,
spas, gimnasios etc.
Por otro lado se aspira a tener clientes con diferentes exigencias, clientes que les
gusten la calidad y el buen servicio, ya que serán atendidos con toda la amabilidad
y eficiencia. Desde el principio creará una base de datos donde se depositará toda
la información de los clientes, para mantenerlos al tanto de los nuevos servicios y
promociones, vía telefónica o vía Internet, y así tener satisfechos a todos los
valiosos clientes, quienes son la base y fundamento de la empresa ya que sin
ellos no se verían ni el progreso ni se saldría adelante con el proyecto de
innovación a realizar.
6.2.3 Plan de mercadeo. A continuación se muestran las estrategias planteadas
para “SPA 4 KIDS” dentro de su plan de mercadeo.
48

Estudio viabilidad diagnostico del mercado analisis porter

Estudio viabilidad diagnostico del mercado analisis porter

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Estudio viabilidad diagnostico del mercado analisis porter

Similar a Estudio viabilidad diagnostico del mercado analisis porter (20)

Último

Último (14)

Estudio viabilidad diagnostico del mercado analisis porter