Etapas en la Implantación de una PMO

Etapas en la Implantación de
una PMO
Carmen Barceló, PMP® #1553489

https://www.linkedin.com/in/carmen
-barcelo-40b17415
Email: cbarcelo2014@gmail.com

Índice
Etapas en la Implantación de una
PMO - Carmen Barceló
1. Objetivo
2. Procesos PMO
3. Diagnóstico y Evaluación
4. Definición por etapas
5. Alcance - Que PMO necesitas
6. Consideraciones

1.- Objetivo
1. Objetivo
2. Procesos PMO
6. Consideraciones

1.- Objetivo
El objetivo de este webinar es reflexionar cuáles son las
etapas en la implantación de una oficina de proyectos en el
marco organizativo de una empresa.
Hablaremos de los objetivos y funciones de las distintas
etapas de la PMO, y de cómo podemos transicionar entre
ellas.
Se pueden ver distintas tipos de PMO en su adaptación de
cómo aportar valor a las empresas en diferentes escenarios
organizativos.
Una misma Oficina de Proyectos puede pasar por diferentes
etapas a lo largo de los años, desde que inicia su camino
hasta que llega a la mejora continua.

2.- Procesos PMO
1. Objetivo
2. Procesos PMO
6. Consideraciones

2.- Procesos PMO
Portfolio Management Office: Asegurar qué
programas y proyectos tienen prioridad para
asignar recursos (personas, presupuesto…) que
sean consistentes y estén alineados con la
estrategia organizativa.
Program Management Office: Gestionar un
conjunto de proyectos que están relacionados con
un objetivo estratégico común.
Project Management Office: Planificación,
organización y control de los recursos de un
proyecto para alcanzar un Objetivo. Gestión del
tiempo, coste y alcance de un proyecto.
GESTIÓN DE PROGRAMAS
GESTIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE PORTFOLIO

2.- Procesos PMO - PPM
La gestión del portfolio está ligada a la estrategia.
Los proyectos son la materialización operativa de la
implementación de la estrategia y deben estar alineados con
los objetivos estratégicos
Esto nos da el marco de referencia para la toma de
decisiones en la gestión de portfolio.
Portfolio Management:
Do the right things (Hacer lo que toca)
Project Management:
Do the things right (Hacerlo como toca)

En los procesos de Project Portfolio Management
(PPM) se deberá deﬁnir:
● Cómo se aprueban los proyectos
● Cómo se controla el portfolio
● Cómo se establece la prioridad
● Tipiﬁcar diferentes tipos de proyecto
● Cuáles son los Niveles de aprobación y sus órganos de
gobierno

Definir Portfolio: Seleccionar los proyectos correctos
Definir los parámetros de la cartera y seleccionar
iniciativas que se alineen con los objetivos
estratégicos.
● Gestión de Ideas y Propuestas
● Aprobación de Propuestas
● Categorización y drivers
● Definición de umbrales/triggers
● Estructura de Gobierno

Optimizar el Portfolio: construir una cartera óptima en
función de los objetivos, supuestos y limitaciones.
● Priorización
● Visión completa del portfolio
○ Qué proyectos hay y en qué fase
○ Proyectos nuevos pendientes de decisión
○ Cómo está la utilización de recursos
○ Dependencias entre proyectos
○ Disminución del presupuesto
● Escenarios Demanda vs Recursos
● Incorporar los Objetivos estratégicos
● Valoración : BC

Proteger el Portfolio: Obtener el máximo valor de cartera
- Reporting
- Gestión de la Comunicación
- Gestión de Stakeholders
- Gestión de riesgos
- Change Request: Gestión del Cambio
- Cambios de alcance vs Objetivos
- Cambios de coste/Tiempo
- Cambio en Gestión de recursos
- Cambios en la Estrategia

Entregar y medir el Portfolio; Asegurar el valor que se
entrega comparando los beneﬁcios reales e impulsar la
madurez en PPM.
- Documentación
- Lesson Learned
- Mejora de Procesos
- Seguimiento de BC/ Beneﬁcios, Post- cierre y entrega
de Proyectos

2.- Procesos PMO - Programa
Un programa es una organización temporal y flexible
creada para coordinar, dirigir y supervisar la
implementación de un conjunto de proyectos y
actividades relacionados con el fin de obtener
resultados y beneficios relacionados con los objetivos
estratégicos de la organización.
- Definición Programa
- Entrega de Beneficios
- Cierre de Programa

2.- Procesos PMO - Programa
Cada una de las iniciativas del programa sigue la
metodología de gestión de proyectos.
Puede existir una línea de reporting y una estructura
organizativa propia del programa.
Incluso se puede dar el caso de crear una PMO
especíﬁca y temporal para el programa.

2.- Procesos PMO - Proyecto
Gestión de Proyectos
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único
La PMO establece la metodología standard en la
gestión de proyectos

2.- Procesos PMO - Proyecto
Gestión de Proyectos
La PMO da soporte, formación y metodología en las
áreas de conocimiento en la gestión de proyectos.
Puede establecer los procesos de gestión de las
mismas.
Implantar una normativa estándar, plantillas, KPIs y
controles.

3.- Diagnóstico y Evaluación
1. Objetivo
2. Procesos PMO
6. Consideraciones

- ¿Quien es el Sponsor de la PMO?
- ¿A quién sirve la PMO? ¿De donde surge la
necesidad?
- ¿Quién contrata?
- ¿Donde está situada en la organización?
- ¿A qué necesidad responde?
Analizar la Cultura de la empresa
Procesos de Gestión de portfolio/Programas/Proyecto
Organización/Roles existentes

Preguntar al Sponsor de la PMO:
¿Cual es la visión?
¿Qué objetivos y en qué plazo se quieren conseguir?
¿Qué necesidad hay de qué información?
¿Qué preguntas se quieren responder? Drivers del
cambio
MISIÓN : ¿Para qué?
VISIÓN: A dónde queremos
llegar
OBJETIVOS: Que queremos
lograr
Como vamos a medir
MISIÓN
OBJETIVOS
VISIÓN
INDICADORES

Analizar:
El nivel de madurez en Project Management de la
compañía
El tipo de organización (funcional, matricial o
proyectizada)
La involucración/interés de los interesados en el
proyecto
Qué Herramientas, recursos y presupuesto se va a
disponer

- Cuestionario a los principales Stakeholders de
la PMO
- ¿Cuáles son sus expectativas?
- ¿Cuáles son sus necesidades?
- ¿Cuáles son sus preocupaciones?
- A quién: Managers, PM, Sponsors
- Qué: Entrevista - Encuesta

PREGUNTAS TIPO
Experiencia: Formación, PMP, Agile, Experiencia
KPI: Proyectos del año, Duración media de proyectos, Coste
Organización/Comunicación: ¿con quien se relacionan?,
usuarios, Sponsor
Madurez: Plantillas, Metodologías, Procedimiento, Manual,
Reuniones de seguimiento (Equipo/Sponsor), Informes,
Steering Committee.
Documentación: Mapa de sistemas?, BBDD Conocimiento,
Documentación de Proyectos
Expectativas: ¿Qué necesitas?, ¿Qué te gustaría aprender?,
¿Qué te gustaría aplicar?

OPM3®: Un Modelo de Madurez Organizacional
OPM3= Organizational Project Management
Maturity Model
OPM3® es el Modelo de Madurez de la
Gestión de Proyectos en las Organizaciones
del Project Management Institute (PMI®).
Progresión de las Mejores Prácticas
asociadas con cada uno de los dominios:
Proyectos, Programas y Portafolios.
El grado de estandarización de los procesos
utilizados deﬁne el Nivel de Madurez
Organizacional en Gestión de Proyectos
OPM3 Modelo de Madurez

¿Cómo usar OPM3®?
Marco de referencia para realizar la evaluación
4 Niveles de madurez OPM3
3 Ámbitos (Proyectos, Programa, Portfolio)
Calcula una puntuación Global en %
OPM3®

(0) No se realiza No existe un proceso.
(1) Inicial Proceso impredecible, sin control, con alta
variabilidad y reactivo. El éxito del proceso depende del
talento de los individuos.
(2) Repetible Existen procesos básicos de gestión de acuerdo
con unas políticas generales.
(3) Deﬁnido Proceso documentado y estandarizado.
(4) Gestionado Existen objetivos e indicadores cuantitativos Se
identiﬁcan las causas de la variación del proceso.
(5) Optimizado Se mejora continuamente el proceso.
OPM3®

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation

Preparar
Análisis
Realizar
Análisis
Plan de
Mejoras
Impl.
Mejoras
Repetir
Proceso
PASO 1: Prepararse para el Análisis. OPM3® como estándar
de madurez.
PASO 2: Llevar adelante el Análisis. Reconocer las Mejores
Prácticas, identiﬁcar Capacidades y “Rutas de Navegación”
y obtener resultados.
PASO 3: Diseñar el Plan de Mejoras. Acciones para
desarrollar las Capacidades de las Mejores Prácticas
seleccionadas.
PASO 4: Implementar las mejoras. Es la etapa donde los
cambios deben ser aplicados. No se debe perder de vista
cuánto inﬂuyen estos cambios en el recorrido por los
Niveles de Madurez.
PASO 5: Repetir el proceso…
1
2
34
5 OPM3®

Cuestionario
Stakeholders
Nivel de
Madurez
OPM3
Tipo de
Organización Sponsor PMO
Involucración/
Interés
Situación
Actual

4.- Deﬁnición por etapas
1. Objetivo
2. Procesos PMO
6. Consideraciones

PMMM
(Kerzner)
OPM3®
(PMI®
)
LENGUAJE
COMÚN
PROCESOS
COMUNES
ESTANDARIZAR
METODOLOGÍA
ÚNICA
MEDIR
BENCHMARKING
CONTROLAR
MEJORA CONTÍNUA
MEJORAR
PROJECT OFFICE –
SUPERVISION DE PROYECTOS
Apoya en el logro de los
entregables y objetivos de
proyecto referente a costo,
cronograma y utilización
de recursos.
PMO BÁSICA– CONTROL DE
LOS PROCESOS
Provee una metodología
estándar y repetible de
gestión de proyectos para el
uso en todos los proyectos.
PMO ESTÁNDAR-
SOPORTE A LOS PROCESOS
Establece formación e infraestructura
para brindar soporte y gobernar un
ambiente común de proyectos. PMO AVANZADA-
SOPORTE AL NEGOCIO
Aplica una capacidad
de gestión de
proyectos de forma
integrada y global para
lograr los objetivos de
la organización.
Madurez ORGANIZACIONAL en Gestión de Proyectos

4.- Deﬁnición por etapas LENGUAJE
COMÚN
- Establecer un lenguaje común - estandarizar
- Implantación de una cultura de Gestión de Proyectos
- ¿Qué es un proyecto? / Diferencia con Mejora-Petición
( FTE/Tiempo/Coste)
Que todo el mundo entienda lo mismo, Inicio de la cultura de
gestión de Proyectos.
Diferenciar entre un Proceso y un Proyecto

33
PMO Estación Meteorológica:
Medir, informar.
Este tipo de PMO informa de la evolución de los proyectos,
pero no intenta inﬂuenciarlos.
Responde a preguntas tales como:
● ¿cómo está nuestro proyecto?
● ¿Cuánto se ha gastado de presupuesto hasta aquí?
● ¿Cuántos proyectos están en ejecución?
● ¿Cuántos proyectos están ﬁnalizados?
COMÚN

-Cada proceso que se implante, debe establecer
indicadores
- Medir: #Cantidad de, Tiempo y Coste
- Implantar Software de apoyo: Portfolio - Proyecto
- Contratación PM - estandarizar perﬁl
- Estandarizar cómo se toman de decisiones
- Es una PMO reactiva
COMÚN

35
Valor Aportado:
➢ Aporta Información: No se puede mejorar o controlar lo
que no se conoce
➢ Aporta conocimiento: estado de la gestión de proyectos
en la empresa.
➢ Aporta entendimiento: Que todo el mundo entienda lo
mismo
➢ Aporta un marco común: Estandarización
COMÚN

Deﬁnir los procesos básicos estándar en la gestión del
portfolio y gestión de proyectos
Apoya en el logro de los entregables y objetivos de proyecto
referente a costo, cronograma, alcance y utilización de
recursos.
PROCESOS
COMUNES

Procesos PMO
Inicio de Proyecto - Ficha de Inicio de Proyecto
- Estandarizar cómo se debe iniciar un proyecto
Control de Proyecto - Status
- Cómo se debe controlar un proyecto
Cierre de Proyecto - Ficha de Cierre de Proyecto
- Cómo se debe ﬁnalizar un proyecto. Deﬁnición de
proyecto concluido.
PROCESOS
COMUNES

Asentar la cultura de gestión de proyectos (Formación,
comunicación, selección)
Estandarizar cómo realizar la planiﬁcación, proyectos tipo,
calculadoras
Comenzar con el Control de calidad- Control documental
Control y Supervisión de Proyectos.
Comunicar Riesgos o Incidencias
PROCESOS
COMUNES

Gestión de Portfolio
Definir Gestión Económica
Definir Gestión de Recursos
Definir Gestión de Stakeholders - Comunicación
Reporting - Información respecto a todas las variables
de un proyecto:
● Alcance, Cronograma o Coste.
● Datos del Proyecto.
● Riesgos o Incidencias
PROCESOS
COMUNES

40
PMO Torre de Control:
PMO establece la metodología de gerencia de proyectos,
incluyendo la gestión de riesgos, deﬁnición de roles y
responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos,
lecciones aprendidas y herramientas.
Gestión de portfolio control de que proyectos y su estado
en ejecución, y qué proyectos deberían comenzar
PROCESOS
COMUNES

41
Valor Aportado:
➢ Mejoras en la gestión y la integración de recursos
➢ Mayor participación del equipo de trabajo en todas las
fases del proyecto
➢ Mejora de la comunicación relacionada con la
organización y los logros de los proyectos
➢ Mejora en la imagen en términos de profesionalismo y
de predictibilidad
➢ Percepción de control
PROCESOS
COMUNES

La organización y gobierno en la gestión de Proyectos está
implantada.
La PMO provee una metodología estándar y repetible de
gestión de proyectos para el uso en todos los proyectos.
Todos los PM y órganos de gobierno están tocando la misma
partitura.
METODOLOGÍA
ÚNICA

PMO Orquesta
La metodología/s de proyectos están implantadas, son
comunes y aceptadas.
La PMO consolida los procesos de la gestión de
proyectos,
La PMO es agente fundamental en la gestión del portfolio,
y se establece la gobernabilidad de la cartera de
proyectos.
Interacción con otras áreas/procesos de la compañía:
Auditoría, Finanzas, etc...
METODOLOGÍA
ÚNICA

Procesos PMO
Gestión de Stakeholders
Formación
Comunicación
Gestión de Riesgos
Gestión del Alcance
Gestión de Costes/Proveedores standard
Se asegura la calidad en la planiﬁcación de
nuevos proyectos
METODOLOGÍA
ÚNICA

Metodología de Gestión de Portfolio
Control económico
Planiﬁcación y Control
- Gestión del Portfolio
- Gestión de Prioridades
Los permisos y criterios para los diferentes puntos de
aprobación están asumidos y consensuados.
Se tiene un acercamiento metódico con todos los
procesos y workﬂows
METODOLOGÍA
ÚNICA

46
PMO Orquesta:
Valor Aportado:
➢ Portfolio optimizado de proyectos
➢ Mejorar la calidad
➢ Reducción en los cambios de alcance
➢ Reducción de los riesgos del proyecto
METODOLOGÍA
ÚNICA

Se establece formación e infraestructura para brindar soporte
y gobernar gobernar un ambiente común de proyectos.
Se implementa la Gestión Programas integrados en Portfolio.
Se desarrollan las metodologías de Gestión de Programas
PMO puede involucrarse en iniciativas estratégicas
BENCHMARKING

48
PMO 先生 Sensei - Centro de Excelencia
Actúa como guía y consultor del Jefe de Proyectos,
Interviene en el kick-oﬀ o reunión de partida / cierre del
proyecto. Facilitador de reuniones
Puede ayudar a tomar decisiones en los proyectos.
Da formación y soporte en Gestión de Proyectos
Coaching - Mentoring de PM. Deﬁnir evolución de PM
Gestión del talento.
BENCHMARKING

Procesos PMO:
Evaluación y Gestión de los PM
Coaching
Mentoring
Gestión de Proyectos y Programas estratégicos
Optimizar los recursos
BENCHMARKING

50
Valor Aportado:
➢ Carrera profesional PM: Incrementar Motivación
➢ PMO dentro de un Programa
➢ Gestión de Programas
➢ Gestión del talento
BENCHMARKING

MEJORA CONTÍNUA
La PMO tiene una capacidad de gestión de proyectos de
forma integrada y global para lograr los objetivos de la
organización.
Entender y traducir la estrategia corporativa en una cartera
de Proyectos

52
PMO Expertise - SOPORTE AL NEGOCIO:
PMO totalmente orientada al cliente es un centro de
excelencia donde se implementa la mejora contínua.
Integración con la estrategia de negocio y las operaciones.
Tiene asimilada la tecnología, cultura, organización y procesos
de la empresa para un objetivo común.
Facilitadora: Crea oportunidades colaborativas
Consultoría interna, en el sentido de garantizar que la
metodología será seguida, y por la constante mejora en los
procesos.
MEJORA CONTÍNUA

Procesos PMO
Entender la estrategia corporativa
Traducir la estrategia en una cartera de Proyectos
Analizar la efectividad de la Organización de PMO y
de la gestión de proyectos
Supervisar la implantación del proyecto en su
beneﬁcio, operativa y calidad.
Analizar la deﬁnición de BC / Gestión del Retorno
del Proyecto
MEJORA CONTÍNUA

Procesos PMO
Analizar y realizar la mejor estrategia de realización
de los proyectos/programa según la complejidad el
proyecto. Y de su recepción en negocio.
Conocimiento profundo del negocio/sector y los
drivers de la estrategia
Satisfacción del cliente. Encuestas/Medición Post-
Proyecto
Implementar la Mejora contínua: Aplicación de las
mejoras prácticas
MEJORA CONTÍNUA

55
PMO Expertise:
Valor Aportado:
➢ Satisfacción del cliente
➢ Excelencia en los Procesos
➢ Materialización del Valor: Calcular y comunicar los
beneﬁcios y cualquier cambio positivo/negativo al
negocio
➢ Agente del cambio
➢ Obtener y Mantener el compromiso de la directiva
MEJORA CONTÍNUA

5.- Alcance - Que PMO necesitas
1. Objetivo
2. Procesos PMO
6. Consideraciones

57
5.- Alcance: Que PMO necesitas
PROJECT OFFICE – SUPERVISION DE PROYECTOS
ESTACIÓN METEOROLÓGICA
PMO BÁSICA– CONTROL/SUPERVISIÓN DE LOS
PROYECTOS
TORRE DE CONTROL
PMO ESTÁNDAR- SOPORTE A LOS PROCESOS
PMO 先生 Sensei
PMO BÁSICA - METODOLOGÍA ÚNICA
PMO ORQUESTA
PMO AVANZADA- SOPORTE AL NEGOCIO
PMO EXPERTISE

58
Estación Meteorológica:
Oﬁcina de Proyectos tipo Administrativo
En una unidad funcional
Cuando el problema de la empresa es la confusión
causada por diferentes tipos de informes elaborados por
diferentes gerentes de proyectos, con jergas variadas, la
solución sería la Estación Meteorológica.
Necesidad de una BBDD histórica

59
Cuando la organización tiene problemas de metodología y
formación de personal
Metodologías caras y poco utilizadas;
Altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada
sobre gerencia de proyectos;
Cambios continuos de alcance y proyectos imprevistos.
Cambios constantes de cualquier método y herramientas,.

60
PMO - Programa
Necesidad de coordinación de múltiples proyectos dentro de
un programa específico y temporal con un objetivo común
Coordinar las distintas planificaciones
Definir la gobernabilidad del programa y su estructura
organizativa.

61
Pool de recursos - PMO 先生 Sensei
Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos
Importancia en el rol y expertise del Project Manager
La participación del gerente de una PMO es bastante fuerte. Él
indica a los gerentes de proyectos cuándo entrar en acción y
cuándo retirarse.

62
Casa - PMO 先生 Sensei
La PMO pasa a ser la “casa” de los jefes de proyectos, donde
ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus
proyectos.
Los PM dependen jerárquicamente de la PMO, quien se ocupa
de su expertise y rendimiento.
Entre proyecto y proyecto, los PM tienen formación o
asignaciones parciales por parte de la PMO.
Suele darse cuando hay proyectos largos y complejos.
Se busca la excelencia y la calidad.
Enfoque empresarial de mejora de las competencias de los
jefes de proyectos

63
PMO Estratégica - PMO Expertise
Puede existir una PMO Operacional y una PMO Táctica
Planificación y gestión de recursos críticos
Foco en la relación del Portfolio con la Planificación Estratégica
Suele darse en niveles altos de dirección, como una posible
escisión o spin-off de la PMO más operativa.
Cuando la empresa necesita una visión estratégica

6.- Consideraciones
1. Objetivo
2. Procesos PMO
6. Consideraciones

6.- Consideraciones ¿Cuándo es el momento
de implementar una PMO?
Hay varias señales de cuándo las empresas deben implementar
PPM.
➢ Hay muchos proyectos y creciendo. Los directivos
necesitan visibilidad actualizada para gestionar la
ejecución de la estrategia
➢ No hay prioridades claras y no siempre se evita realizar
proyectos de bajo valor.
➢ Las prioridades de diversos proyectos por recursos
entran en competencia o las prioridades cambian a
menudo, la organización está sobrecargada de trabajo
➢ Necesidad de visibilidad y control en lo que se está
trabajando. no se puede gestionar lo que no se conoce.

6.- Consideraciones ¿Cuándo es el momento
de implementar una PMO?
Hay varias señales de cuándo las empresas deben
implementar PPM.
➢ Evaluar si la inversión de la compañía en proyectos
es correcta.
➢ Conocer las limitaciones presupuestarias y en
recursos de la organización, una planiﬁcación
realista.
➢ Asegurar que se puede absorber todo el cambio
necesario en la organización
➢ Asegurar los beneﬁcios prometidos

6.- Consideraciones: Cuidado con
Primer paso, conocer la empresa. Identificar la estructura y
cómo introducir la PMO dentro de ella es fundamental.
No implementar una PMO sin valorar qué necesitas de ella.
Una PMO no debe ser un guardián que se dedique a
supervisar a los gestores de proyectos y reportar a la
dirección.
Su función final y prioritaria es la de dar apoyo. Y eso no
significa intervenir en la gestión de los proyectos, sino
ayudar y orientar.

No unir PMO a una determinada metodología, tampoco a
un software de gestión de proyectos especíﬁco.
No hay que pretender que la Oﬁcina esté a pleno
rendimiento desde el minuto uno. Su implantación es un
proceso paulatino. Poco a poco asumirá un papel de mayor
relevancia.
No hay que esperar resultados inmediatos. Con el paso del
tiempo la PMO, los PM y la organización adquirirán
experiencia y, así, los resultados serán cada vez mejores.

El primer convencido de la necesidad de implantar una PMO
debe ser la dirección de la compañía.
PMO <-> Estrategia.
Los segundos que habrán de asumir los beneficios de la
Oficina son los directores de proyecto.
Adaptar su forma de trabajar a las directrices que imponga
la PMO. Pueden considerarla un agente que se dedica a
vigilarles, supervisarles y limitar su autonomía.
Apoyo de la dirección
Realizar una introducción gradual de la Oficina en la
organización, por áreas, por procesos, Proyectos nuevos.

Preguntas,
comentarios,
opiniones.

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6.- Consideraciones PMO - Barreras
Falta de apoyo de la dirección
Falta de apoyo Sponsor
Asociar PM con trabajo administrativo
Asociar PMO con Controller
“No quiero” - “No puedo” - “No conozco”
Aplicar Gestión del cambio Kotter

6.- Consideraciones PMO - Software
- Que necesidad tienes
- Software Portfolio - Proyecto
- Herramienta ad-hoc totalmente
adaptada/Flexible
- Herramienta con metodología
- Que presupuesto tienes - Mantenimiento
- Administrador de la Herramienta

6.- Consideraciones PMO - Agile
- PMO rol como transición Agile
- Product Management SAFE 4.0 vs Portfolio
Management
- PMO establece la metodología de gestión de
Proyectos:
- Prince
- Waterwall
- Agile

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